中で経験する出来事と、今まで学んだマーケティングをはじめとする理論を繋いで、どうしたら実務家の立場で活用できるかのヒントとして整理したいと考え、見たり聞いたり感じたことをブログに書き始めました。(月曜日)サービスマニュアルとサービスの標準化の違い靖国神社に参拝した後、車を走らせると、娘がいつものように騒ぐ。マックには申し訳ないが、正月からマックは勘弁してほしいと思ったが、娘の要望は、我が家では絶対である。マックへ行きたいといった理由は、決してハンバーガーを食べたいのではなく、ポケモンのソフトをダウンロードしたいからだ。食べること以外の違う価値提供をしていることが、他のハンバーガーショップとは違う点である。マックと言えば、マニュアルの代名詞であるので、サービスマニュアルとサービスの標準化について、考えてみたいと思います。前にいった、病院のサービスを例に挙げて考えてみたい。健康診断を受けた時のことである。間が空きすぎたが、家の体重計に乗るのも勇気が要るが、健康診断となると、さらに、ハードルが高くなる。雨降っていて肌寒い朝ですが、勇気を出して早起きをし、横浜で毎年通っているクリニックに出かけた。ところが、受付で、いつものように困ってしまった。(お食事中の方ゴメンナサイ!)なんと、検便を忘れてしまったのだ。(食事中の方ゴメンナサイ!)毎年、ギリギリまで何もしないで、2回のところを1回にしていたが、今年は、せっかく2回にしたにも関わらずである。家に帰るには、時間がない。そこで、交渉をすることにした。「明日の朝、早い時間に持ってきますから・・・」ところが、丁寧ではあるが、冷たい返答だった。「当日のみになっています!!」(w_-;「1週間後とは言っていない。受付の女性が、電話をして、誰かに連絡を取っている。「ありがとう!助かったo(^▽^)o」とお礼をいって本当に感謝しているが、最初から、できるならやってよ!も本音だ。ここで、サービスマネジメントの側面から考えてみたい。欧米の企業に多いが、現場のコンタクトパーソン(直接、お客様と対応する人)の判断に任せているところは多い。有名なのは、ノードストロームの「あなたの良識に沿って判断してください。それ以外のルールはありません」である。対極にあるのが、子供たちが大好きなマクドナルドのマニュアルであろう。下さい!」対して、「高いですよ!」の応対であるが、通常は、こうしたことはないだろう。言葉の定義の問題であるので、違和感を感じる方もいるかもしれないが、標準化とマニュアル化は異なるということだ。以前、嶋口充輝マーケティング協会会長からお聞きした話であるが、嶋口先生は、以前、某ホテルチェーンのトップから、この2つの違いを聞いことをお教えいただいたという。具体的には、マニュアルは、きめられたルール通りに運営することであり、標準は、不測時対応があることが前提であるとのことだという。!多分、多くの業種の業務で、お客様から寄せられる意見や要望は、ある一定の中に入るだろう。したものは、標準化しておいて、いちいち上司に確認しないでも、その場で対応できるようにした方が、お客様の満足は高いだろう。今回の健康診断のケースの場合、家に忘れるのは、私だけだろうか?私だけかもしれないが、もし、年間の中でそれなりに発生するのであれば、標準化する方がいいと思う。対立関係にあるように、論じられることもあるが、むしろ、標準化+不測時対応策を準備した方が、お客様満足も上がり、コンタクトパーソンとしても安心できるのではないだろうか?本当に、まだまだ、サービスの品質を良くする方法はたくさんありそうですね。(月曜日)東京湾アクアラインと東京ドイツ村のコラボ学校が休みになると、娘からは、ディズニーランドへとせがまれる。自分自身も久しくいっていないが、冬休み期間なのでアトラクションの順番を待たされるのは正直苦手だ。そこで、娘から評価が高かった千葉県の「像の国はどうだ!」と提案し、了解が得られたので、東京湾アクアラインで横浜から千葉へ車を走らせた。いつものように、サービスエリアの「海ほたる」で食事を取るために立ち寄った際、東京ドイツ村の無料入場券を発見!像の国には何回も行っているのと、チラシのイルミネーションがきれいだったので、再度、娘を説得して東京ドイツ村へ向かった。ジェットコースター、面白自転車に大きな広場でのターザニア等、こどもが身体を動かして遊ぶにはいいところだ。結局、いろいろな乗り物にのったりして、結構、使ってしまって、入場料がただでも一緒だと思ったが満足だ。前置きは長くなったが、今日は、アクアラインと東京ドイツ村のコラボレーションについて考えてみます。総工費として約1兆4,409億円の巨費が投じられたが、実際の利用は想定交通量を大幅に下回っており、その費用対効果の面から大きな批判を浴びている。中略その結果採算性に重大な問題が生じているが、これはもともとの想定交通量の見通しが出鱈目だったという厳しい指摘がある(開通から20年後には上下合わせて一日64,000台、すなわち片側1車線上を2.7秒に1台の車が通過するという、実際にはありえない通行量が想定されていた)。東京湾アクララインは、ウィキペディアにあるように、予想を大きく下回る交通量のため、問題になっているが、何故、このような想定交通量が想定されたのか全く理解できない。アクアラインを引くことが前提で資料が集められ、利権も絡んでいるのではないかと疑いたくなる想定だ。以前、政府系の組合が経営する病院の医者の研修を担当したことがあるが、その前段で同組合が運営するホテル事業の今後の計画について、担当の方から出席者に共有化する時間が取られていた。その計画を見て、あまりにも楽観的なので、驚いたことがある。ホテル業界は、ご存じの通りホテル戦争と言われるように競争が激しい。した中で、頭がいい人たちが集まって、何故10%利用客が増えたら収益は・・といった「タラ、レバ」の話ばかりになるのかが不思議で仕方がなかった。現在、東京湾アクアラインの採算性を高めるために、早朝に料金を極端に安くしたり、東京ドイツ村の無料券を「海ほたる」で配ったりと、様々な試みがなされている。(ちなみに後で、東京ドイツ村のホームページを見ると、東京湾アクアラインのキャンペーンが載っていた)もっともっとこうしたコラボレーションを、企画したらいいと思う。長崎ハウステンボスや宮崎フェニックスが経営破綻してから、また頑張っているが、もともと、九州の主要な観光地を繋げて海外の観光客を呼び込む狙いがあったと聞いたことがある。単体では価値が低くても、複数の価値が組み合わされることによって高い価値を生むことも多い。そのためには、他の施設も含めた全体発想とお客様動線の把握が重要だ!東京ドイツ村の夕方のイルミネーションを見て、房総のホテルに向かったが、東京湾アクアラインができる前に比べて、本当に房総が近くなった。以前なら、千葉にゴルフに行っても海水浴に行っても、行き帰りの距離の長さと車の渋滞で時間が読めなかった。こんなに、時間的に短縮できるのであれば、ありがたいと感じる。東京ドイツ村だけでなく、房総のホテルやその他の施設も、お互いが持っているものを認識し、コラボレーションによって生み出される価値の相乗効果を考えたらいいと思う。私自身も3か月に1回が、1ヵ月に1回と行く回数が増えるかもしれない。私のような人が多ければ、単純に3倍の効果とはいかないまでも、かなりの効果が期待できると思うけど・・どうだろうか?さらに、現在、アクアラインは、800円になっていることを考えると、十分、横浜方面には、通勤できる。実際、現に、通勤バスも走っているということを聞いてビックリしたことを覚えている。OFFのことを考えたので、今日は、紀伊国屋や丸善といったリアル書店について考えてみたいと思いま~す。o(^▽^)oリアル書店とあえて言わなくてはならなくなったのは、amazonに代表されるネットオンライン書店ができたからだ。amazonについては、日本での売上をオープンにしていないので、詳細はわからないが実感としても相当伸びていることは予想される。(アメリカの実績の伸び具合はリーマンショック以降も飛ぶ鳥を落とす勢いだ)そうした中で、リアル書店の動向としてユーザーの視点で感じるのは、店舗の大型化である。新しい店舗も、旧来の店舗の改装も必ず店舗面積の拡大を見込んでいる。規模が変わったわけではないので、ジュンク堂をはじめとする最近できる本屋に比べて、相対的に規模が小さくなったのだろう。したジュンク堂も遂に、大日本印刷が株を51%となり、実質の経営は大日本印刷となった。丸善も同様に51%の株を大日本印刷が持っており、書店大御所を押さえたかっこうになった。業界のことを確認してみると、書店では、出版社は、ライターを押さえているという。トーハンやニッパンは、全国で何が売れていて、何が売れていないかを細かく押さえているという。書店は、直接、お客様を押さえているは、自分たちであるという。業界内での影響力争いが非常に激しい。影響力争いをしている間に、昨日書いたように、amazonはわたしたち一人一人のパソコンの中に入り込み、購入履歴や購買履歴から様々な提案をしてくるのは、ご承知の通りだ。リアル書店としては、どうしたらいいのだろうか?今後の方向性は、2つ考えられる。一つ目は、新刊書だけでなく、古本も扱うことだ。日本では、知人が教えてくれたが、産経新聞の記事で、フタバ図書も取り上げられている。3つが並べて置いてあって選べるようになったいる。実際は、フタバ図書にしても、業界の各プレーヤーの圧力でなかなか実現できないと世良社長の発言もある。パウエルに熱狂的なお客様がいるように、お客様視点で考えたら、お客様満足は高い。競争であるので、やむを得ない面もあるが、真にお客様に対する価値を考え抜いて、実行していく企業が、今後は支持されるのではないかと思いま~すね。(月曜日)子供をターゲットにした外食産業のマーケティングマクドナルドに任天堂DSを置くといった好業績企業同士のコラボレーション企画が、昨年6月19日から全国3200店で始まった。(*^▽^*)http://jp.ibtimes.com/article/biznews/20090615/36067.htmlモスバーガーや、フレッシュネスバーガーの方が好きな私であるが、8歳になる2人の娘は必ずマクドナルドに行きたがるので、仕方がなく付き合わされる。それも、ハンバーガーが食べたいのではなく、ハッピーセットについてくるおもちゃが目的だ。任天堂DSの通信ができるようになったので、回数が増えてしまった。)昔から、マクドナルドは、こどもに向けたプロモーションが得意だ。創業者故藤田田さんもプロモーションに徹底的にこだわり、当時は、家族が必ず出てくるTVCMは、今でも覚えている。ファミリーレストランにも工夫がある。ファミリーレストランでは、机に子供が興味を持つパズルなどが書いた用紙があり、子供が熱中するようになっている。キッズメニューを頼むと、おもちゃのかごの中から、自分が欲しいおもちゃを選ぶことができる。キッズメニューが大人のオーダーよりも早く出されるようになっている。?子供は、落ち着いて座っているのが苦手だ。退屈すると走りまわる。走り回ると、熱い料理を運んでいるスタッフとぶつかるなど、事故が起こりかねない。したことをあれやこれや考えてあり、子供優先に業務プロセスになっているのである。ファミリーレストランの席は、片方が窓にくっ付いていて、子供を奥に入れると簡単に外にでれないようになっている。それでも、小さな子供は、机の下をくぐって外に出ていってしまうこともある。子供が満足をすれば、スポンサーである親にせっついて、親を連れてくることになる。私も、娘を甘やかせてはいけないと気を付けているが、結局、連れて行ってしまうことも多い。キーになるお客様は誰で、どのようなアプローチをしたらいいのか?を徹底的に考えることは有益だ。マーケティング上のポジショニングが異なるし、景気が悪い中、低価格のマクドナルドが好調なのも理解できるが、それだけではない。誰が、本当の決定権を持っているお客様かを考えることは、とても大切ですね。(木曜日)店舗業態の競争を踏まえたTUTAYAのあの手この手のサービス横浜に住み始めて16年になるが、レンタルビデオ店が近くに複数件あり、夜遅くよく借りに行ったものである。その中でも特によく通ったレンタルビデオ店は、昨年まで粘っていたが、遂に店じまいしてしまった。理由は明らかにTUTAYAである。最後は、DVDもCDもTUTAYAの半額で貸しだしていて、借りる方としてはありがたかったが、人もまばらな店内にいると、いかにも苦しいと感じた。(x_x;)ハーバード大学院のマイケル・ポーターのお弟子さんで、アニタ・M・マクガーハンが、産業により進化が異なるといった論文を発表し、日本でも本も発売された。していったウォールマートの例を取り上げて、多店舗かして方が有利に働くと整理しているが、TUTAYAを見ていると、レンタルビデオ店でも同じであると感じる。TUTAYAの借り手から見た基本的価値は、圧倒的な品揃えと広々とした駐車場だ。足を伸ばしてでも、TUTAYAに行くと大抵の借りたいものはあるし、本屋やコンビニ、レストランといった複合施設になっているところも多く、他の楽しみもある。(o^-')bしかし、TUTAYAの強さは店舗数だけではなくて、本当にあの手この手だ。マーケティングにシステムの要素を加えて、これでもかこれでもか!という感じである。うるさい位、毎日、個人の携帯に配信が入る。キャンペーン時には携帯からダウンロードして店頭で表示を見せると、新作も含めて5本1000円で借りることができる。牛角や他の企業とタイアッププロモーションで1,000円券をつけたり。テレビでさかんにCMで放映していたが、借りてきて郵便ポストで返却するサービスと、次から次へと投入してくる。これでは、地元のちょっとした規模の中小ビデオレンタル店では、到底太刀打ちができない。́▽`)ノサービスを考えるとき、一つだけの柱では弱い。2つ3つと積み重ねていくことにより、競合を圧倒し簡単には追いつけなくなるのである。それにして、この10年間のTUTAYAの展開は早かった。近所の中小レンタルビデオ店でも、潰れていないのは、アダルトに特化したところだけだ。した状況を見ていると、それぞれの状況に合った戦い方をしなければならないと、戦略の本を読まなくても実感する。次に、TUTAYAがどんなサービスを投入してくるかは、楽しみだね。最近、講義の中でもお話され、少し前に執筆された書籍の中でもサービスについて取り上げられているのが、スティファン・L・バルゴとロバート・L・ラッシュが提起した「サービス・ドミナント・ロジック」であり、従来の、サービスマーケティングの概念は古いと言われている。いった4Pに加えて、サービス提供プロセス他を加えて7Pとか8Pといった展開は、製品をサービス財の置き換えただけで基本的には、製品マーケティングの延長線上の発想しか生まれてこないという。サービス・ドミナント・ロジックは、もう、モノとかサービスとか区分けが意味がないといった意味でつかっている。私の記憶では、マーケティングマイオピア(マーケティング近視眼)で有名なレビットが最初に、「モノとかサービスなんて区分けはない。サービスの部分が全体で多いか少ないだけだ!」といったのが最初で、その後、ドラッカーが、トヨタ自動車を引き合いに出して「トヨタにアフターサービスが無かったら売れなくなるだろう」と言ったり、そうした概念をコトラーは、ホールプロダクトといった表現で整理した。いった意味で、サービス・ドミナント・ロジックは、そうした発想に近いと思われるが、要は、4Pからの脱却である。昔から4Pの区分けについては、批判はあるものの使い勝手がいいので、よく使われる。基本的は発想は、メーカーからであり、サプライチェーン的になる。顧客視点に立つディマンドチェーンで考えれば、4Pといった発想から脱却できるかもしれない。顧客起点で考えて、それぞれの価値を提供できる関係組織がどのような役割を取るかといったことの発想の方が確かに柔軟性はある。嶋口教授は、IBMの例を出して、サーバーも売っているが、それは、顧客のソリューションの一つの要素として提供しているだけだと言われる。確かに4Pといった発想が最初に来るのではない。4P発想からの脱却といったことは、確かに共鳴できる内容ですね。(土曜日)満足保証をすることのメリットとデメリット!最近、パソコンが中心になって、めっきり使わなくなったが、実は、文具大好き人間なのである。万年筆やボールペンなど、結構、昔から買っている。実はその中でも、少し、きばって買った普及品でない5万位したクロスのボールペンの、ちょうどシャツや上着の内ポケットに指すクリップ上のところが曲がってしまった。買った際「永久保証」といったシールが貼ってあったのを思い出して、ダメもとと考えて購入した百貨店に持っていくと、なんと「アメリカまで送りますから、1ヵ月程掛かります」との返答であった。今日、そのボールペンを取りに行くと、確かに修理されている。言ってみるものである。いうことで、今日は、保障について整理してみたいと思いま~す。いろいろな保証がある。冒頭のクロスのボールペンのケースは、品質保証である。価格保証とは、「1円でも他店の方が安かったら、その場で値引きします!」と少し前、電気屋さんがやっていた価格に関する保証である。これによって、同じものを高く買うといったリスクがなくなる。実際は、手間もコストなので、100円程度の差であれば、価格保証されていても、請求しない人も多いかもしれない。満足保証は、品質保証や価格保証、更には、お客様との応対といったことも全て含まれる保証である。満足保証をすると、満足しなかった場合の保証をしてくれるといった安心感や企業イメージアップに繋がる。返品が多くなり、その対応にコストが発生するし、一旦保証したものを途中で、や~めた!とは簡単にいかない。満足保証は、日本ではまだまだであるが、アメリカの方が多く採用している。製造物責任が厳しく問われる法規制に加え、日本よりも計画購買する傾向が強い。トイザらス等のカテゴリーキラーといった専門店型ディスカウントストアが早くから台東して、競争が厳しく通常の訴求だけでは弱いといったことがあるのかもしれない。日本の場合、満足保証まで実施しているところは、中小ではあるかもしれないが、大手企業では少ない。今後、中長期的にお客様にファンになっていただく上での一つの選択肢として考えてもいいと思う。「マッサージで満足をされなかったお客様は、お金を返却します!」とうたえば、プロモーション効果抜群だ!そして、こんなことを書いては、本来いけないが、あまり「お金を返してくれ!」と請求するお客様も実際は、少ないのではないかと予想する。一時、宅配ピザ屋さんが、30分以上過ぎたら、料金半額とやっていたが、実際は、配達員の方がかわいそうといった理由で請求はされないケースが多かったという。いずれにしても、お客様も安心し、従業員も大切なサービスは何かが理解でき、プラスも多いと思うので、効果は大きいと思う。(月曜日)顧客ベースのカテゴリーマネジメント休日は、実質ペーパードライバーのカミサンから、スーパーの食品の買出しに運転手として付き合わされる。いうことで、食品スーパーでカートを押しながら歩きまわることが多いので、食品スーパーのマーチャンダイジングについて考えてみたいと思いま~す。従来、食品スーパーに限らず、小売業では、商品を分類を基軸として運営されてきた。食品スーパーで言えば、青果、鮮魚といった売場単位でマネジメントされ、部門の担当者との評価とも連動している。基本的は、マイケルカレン(スーパーマーケットの祖)の手紙の思想が今も店舗運営のベースである。・私が経営してみたいと思うのは、消費者へ卸をする安売りチェーンです。9%を出し、1週間に1万ドルの食料品、野菜果物を販売したい。・そして、食料品部門から2.5%、肉部門から3%、全体で純利益2.5%達成したいと思います。・2ページ見開きの広告を出し、300品目を原価で、200品目をほぼ原価に近い価格で宣伝すれば、大衆は、玄関の扉を踏み倒してでも店に入ってくるでしょう。暴動のようになるでしょう・・私は大衆がここで食料品を買えば、支出を1ドルから3ドル節約できるのだと納得させておきます。・そこで、群衆が、こうした低価格の商品を買いに来ると、15%、20%場合によっては、25%を乗せした商品で取り囲んでしまうわけです。以上が、当時マイケルカレンが、勤めていた店の副社長に出した有名な手紙であるが、受け入れられず独立することになる。データはあっても、日々のマネジメントに活用されていない。したことを考えると、従来の発想の中で「しっかり、きっちり」するだけで、ある程度は、業績の改善もできるだろう。単品管理にも限界がある。店頭商品における死に筋や売れ筋の分類・把握はできるが、お客様がどのような理由で購入をしたかはわからない。品揃えにない商品に関しては、POSでは把握できないので、販売機会ロス(機会損出)になっている。オーバーストアーの中で、お客様から選んでいただくには、発想に転換が必要だ。販売機会ロスを防ぐためには、個々のお客様の購買履歴分析を通して、嗜好やライフスタイルを理解した上での創造的商品構成の確立が欠かせない。そのためには、会員顧客を組織して、品揃え・価格その他の要望を聞いて、仮説-検証の繰り返しが必要になる。カード会員に力を入れている小売りが多くなったが、単に、お客様の囲い込みだけでなく、仮説-検証のデータが取れるからだ。具体的には、蓄積されたレシートデータの中から、無農薬野菜を高くても購入したお客様は、健康志向が高いという仮説が立てられるので、健康をキーワードに関連販売の品揃えしたり、健康食品の割引クーポンを出したりするのであるが、一部の小売では、何年も前から既に実践している。情報技術の発達がこうしたことを可能にしている。小売店にとっては、特売品だけを買いに来るお客様より、自店舗の商圏内の継続的にたくさんの買い物をしてくれるお客様が大切だ。購買金額が高い順にお客様を分類するのをデシル分析と言うが、まだまだ、研修などで、情報提供してもピンと来ている店長さんは少ない。(本部の方は、当然理解していると思うが)マネジメントを機能させるには、日々のオペレーションに落とし込まれる必要がある。あるお客様が、同じ店舗の他の売場で従来どうり買い物をしているにもかかわらず、自分が担当する売場で購入しなくなったら、「何故だろう?」と考えて手を打たなくてはならない。顧客最適化の実現であり、“商品”カテゴリーから“顧客”カテゴリーへの転換が求めれている。スーパーで買い物をしていると、クロスマーチャンダイジング(関連陳列)は多くなった。冬であれば、鍋に関連して、たらやカキの近くには、インスタントの鍋のつゆが必ず置いてあり、ついでに買うことになる。夏であれば、スタミナをつけるために、焼き肉に焼き肉のたれといったことになる。このスーパーは、どの位、“顧客”カテゴリーを意識しているのだろう?と考えながら、買い物を済ませ、家に帰り、焼き肉を食べ、ビールを飲みました。(木曜日)サービスマーケティングにおけるパートナーシッブたまたま乗った東海道線の車両の広告は、一面TUTAYAのポイントが貯まるお店がこんなにありますよ!といった一面広告である。それにしても、TUTAYAのTポイントの提携先は本当に多い。ファミリーマートをはじめ、「Tポイントはいいですか?」とレジで聞かれることが多い。この広告に関連して、サービスのマーケティングについて考えてみたい。した多くの企業とのPartnership(提携)は、サービスマーケティング上、重要だと思えるがどうだろう?製造業を中心としたマーケティングミックスは、Product(製品)、Price(価格)、Place(流通経路)、Promotion(販売促進)の頭文字の数で4Pである。evidence(物的環境要素)、Peple(サービス提供者)の3つのPを加えて7Pと言われる。これは、随分前になるが、リチャード・ノーマン「サービスマネジメント(絶版)」の翻訳をした近藤隆雄氏がサービスマーケティングの中で整理している他、多くのサービス研究者が言っている内容である。私自身が、サービスの資格制度のテキストを作成した際、多少、オリジナリティーを出したいといった気持も若干あって、Partnership(提携)を加えて8Pとした。一時期飛行機に乗ると、マクドナルドのマックの券が配られていた。したタイアップ・プロモーションは、従来からある手法であるが、最近、活発になってきた。Partnership(提携)は、タイアップ・プロモーションよりも少し広い。異なる組織の持っている保有資産を相互に活用することで、顧客価値は1+1が2以上の相乗効果になることもある。この広告では、TUTAYAのカードのポイントが、多数の他業態の店を利用することによって蓄積されることで顧客価値を高めようとしている。ポイント対象のプロモーションに参加する企業が多い程、カードを保有することにネットワーク外部性が働き、顧客価値も同様に高まることになる。マーケティングコストがこうしたPartnership(提携)により、どの位掛かっているかは情報がないために、是非は簡単に評価できないが、サービスマーケティングの位置づけとして、Partnership(提携)を、他の切り口に加えてもいいと思えるほど、重要であると思う。TUTAYAは、多分、こうした原理を知っているのだろう。短期間に、こんなに多くの企業とPartnership(提携)を結び、展開していることからも推察できる。(土曜日)1日24時間の中で、どのコンテンツ提供を選ぶか?日本でもブロードバンドのインフラが急速に整備されて、映画コンテンツは他でも見れるけど、ユーチューブでも見れるとなると、映画館、TV、Gyao、ユーチューブ、レンタルビデオ・・・一体どこを利用したらいいんだろう?又、このことでそれぞれに、どのような影響があるのかは興味深い。最近、小学生の娘と映画館へアニメを見に行くことが多いが、事前にグッズ販売がされ、映画館で、「パパも、一緒にスクリーンに向かって力を結集して」言われて、娘と一緒に光が出るグッズで光は放ち、主人公と一体になる・・・・といったように、体験型で、双方向になっている。明らかに、他との差別化を意識している。同じコンテンツを提供していても、少しづつ提供の仕方を変えたり、あるいは、補完的サービスを提供することになるのかなとも思う。TUTATYAからは、いやという程、メール配信が携帯に来るし、最近は、宅配まで・・本当に囲い込みとプロモーションであの手、この手だ。価格面では、コンテンツの価格破壊が起きるのだろうか?ユーチューブの収益モデルは、広告料からとなると・・他は、何かの付加価値がないと通常は安くするか、或いは、補完的なサービス(価値)を提供しなければならない。身体は1つで1日24時間しかない。あれもこれも見たいけど、もっと時間が欲しいですね。More最近の記事ブログ移転しました。