●小鹿コンサルタント:「それではこうします。○獅子山課長:「何でも聞いてください。○獅子山課長:「もちろんです。●小鹿コンサルタント:「営業という職種で営業をやっている。○獅子山課長:「どういうことですか。○獅子山課長:「ちゃんと説明してもらえますか。●小鹿コンサルタント:「そんなことばっかり言っているから、私は聞いてみたかったのです。蟻田さんは『営業をやっているか』と。●小鹿コンサルタント:「マネジメントを馬鹿にしています。あなたのやっていることをマネジメントとは呼びません。●小鹿コンサルタント:「『やっている』か『やっていない』とか、『ある』か『なし』とか、それで判断するものではありません。そもそも蟻田さんは新規顧客の訪問件数が極端に少ないし、フォロー電話の数も少ない。かけるタイミングはばらばら。●小鹿コンサルタント:「社長が進めている予材管理についても『予材管理をやっているかどうか』という話ではありません。予材ポテンシャルのある企業に、どのような予材を仕込んでいくのか。すれば目標の2倍まで積み上げられるか。問題点をあぶりだそう現場に入ってコンサルティングをしていると、「やっているのか」「やっていないのか」と確認するだけの上司にしばしば出会います。「ある」か「なし」をチェックするだけのやり方を私は『あるなしマネジメント』と呼んでいます。正確には「あるなしマネジメントもどき」です。新規顧客の訪問を「やっているか」と尋ねて、部下が「やっている」と答えました。新規顧客を1社しか訪問していない営業マンも、100社訪問している営業マンも、どちらも「やっている」と答えます。それだけではマネジメントのサイクルを回すことはできません。「訪問回数」「タイミング」「スピード」「品質」など、いろいろな切り口で「何を、どれぐらい、どのぐらいの量、やっているのか」を確認し、問題点をあぶりだし、指導する必要があります。11:12反発する人も居ると思いますが、家庭に置き換えて考えると理解しやすいかも。