メインにお手伝いさせていただきました。細かい内容はここでは触れませんので、入手して読んでいただきたいのですが、昨日のアセスメント基準書改訂の話、それから学会の研究発表を合わせて聴いて、ああ、なるほど、と今更思ったことがありました。本当に今更ですが「経営品質の使い方」がしっくり来たのです。経営品質では「卓越した経営」を目指す、ということになっていますが、これがよくわからない。結果から見ると、アセスメント基準書ではこれを3つの指標でチェックすることとしています。ひとつは「CSの結果」、そして「ESの結果」、そして「財務の結果」です。このうちわかりにくいのが「財務の結果」です。売上げなのか利益なのかということを考えると、単純に結果だけを見てわからないので、シンプルに考えれば「BSの結果」ということになるでしょう。その組織が成長しているのか、ということになります。「CS」「ES」「BS」のこの3つの「S」が良ければ、まあ、いい経営ではないか、と。社員にも顧客にも見放されないだろうから、経営が持続するのではないか、ということです。ちなみに経営品質では、CSとESが上がれば財務の結果も良くなるという「風評」がありますが、実感としてはわかりますが、これはどうも因果関係がよくわからない。いうことで、経営品質学会の渡辺昇先生に立ち話で素朴にこの疑問をぶつけてみたところ、変数が多すぎて、そのロジックは通らない、と言われました。結果だけを見てしまうと、単に偶然良かったのか、それを意図的にやっているのかわからないといけませんので、もう少し細かく見ていこうと思うと、「CS」につながる「顧客・市場の理解」と「顧客の声への対応」「価値創造プロセス」「支援プロセス」を見ていこう、ということになります。要するに、ちゃんとお客さんを見極めて、独自の価値を提供できてるの?ということをチェックするわけです。能力向上」が必要、ということになります。要はちゃんと個人の能力を上げ、組織として学習して、学習したものを組織として活かせているの?というところをチェックするわけです。ここいらへんは発想がBSCの戦略マップっぽいですね。策定と展開のプロセス」をチェックする必要がある。ここいらへんは上のすべてを生み出すそもそもの源泉です。さっきの「3つのS」のバランスを取って、3つを同時に良くしていくことが、経営品質でいうリーダーシップの良い姿、ということになります。(これを渡辺先生は「媒介型リーダーシップ」と称されていました。)さて、よく経営品質のアセスメントが大変だー、大変だーと言われますが、よく考えたらこれらの結果をチェックするだけで1000点中の400点分がわかるのです。いうことは、これらをまずチェックして、うまくいっていないところだけ細かく見ていけばいいような気がします。アセスメントが目的ではなく、良い経営をしているかを振り返ることが目的なのですから。4つと「振り返りと学習」に分けて、部分的に行うことが可能になったところです。したら、これは今までもできていたのかもしれませんが、あまり明確に切り分けられていなかったために、発想すらしていませんでした。いうことは、前からずらずらとやっていくのではなく、結果から振り返って、うまくいっていないところに手を打つという、これは毎月でも毎週でも簡易アセスメントできるようになった、ということです。これはすごいことですし、企業のマネジメントの管理にも使いやすくなったと思います。項目が少なくなった、というのも使いやすくなった要因ですね。審査員的にはかなり審査時間を短縮できますし、作業量も激減することが予想され、ハッピーです。いうことで、アセスメント基準書改訂の意義は「使いやすくなった」ということかと思います。相変わらず言葉が難しくて素人にはわかりにくい、ということは変わっていないと思いますので、そのあたりの翻訳というか説明は、個人的に頑張っていきたいと思っています。♯BSCの戦略マップにあてはめると、リーダーシップ→戦略→プロセスのところがうまく収まりませんね。ここいらは立体的に見た方がうまく図になると思いますが、それは今後の課題ということで...。>>コメントコメントするname:email:url:comments:Cookieに登録この記事のトラックバックURLトラックバック機能は終了しました。(07/28)安藤美姫って城山中学校出身だったのか・・・。