実際の行動については見たことがなかった。能力開発をすることにした。能力を見ていくことにした。環境は技術色の強い場所(エンジン工場)であったが、機会工作ではなく、組み立てという比較的シンプルな側面を持つ場所であった。問題解決の方法、そして一緒に働く仲間を巻き込む方法を学ぶことに専念させるため。行動をみてきたので、適切なコーチングを行うことができた。それは、むしろ、トレーニングプロセスと共に問題を見つめること、頻繁に変化を試みることによって行われた。前もって準備された高いレベルのトレーニングプログラムを通じて彼なりのやり方で試してもらうというやり方というものではなく。問題解決やナレッジの共有に関して多くの重要なレッスンを受けてきたけれども、リーダシップに関するレッスンはそれでも注目に値するものであった。最初、チームのメンバは彼と一緒に三日間を過ごした。彼ら現場のオペレータは仕事を行う能力がある。適切に調整された、制御の必要ない環境の中で働く能力をだけでなく、良く整備されたシステムとなるように改善活動に参加する能力も。彼らはそれを日々の仕事の中でおこなうのだ。つの変化について実際にやって見せれた事にとても喜んだ。グループリーダたちは、ナレッジのノウハウについて詳細なプロセスを示した。チームリーダたちが彼らの経験からより多くのものを得られるかという観点で。そのために、彼らに挑戦的で哲学的な質問を投げかけた。止めることなく開発プログラムの一端を担っていた。現場の作業員は変化に慣れているので、例えば日本語の離せない社員が仕事のやり方を一時間に何回も変化させたとしても、製造の作業を継続させることができる。主任は自らの権限の範疇内で問題解決をおこなう能力を持ち、迅速な成功のために多くの変化を考え、実施することができる。上位の責任者は工場設備について大きな規模でプロセスを改革を実施する能力を持つ。新たな環境下で、従来と規模、領域、影響について類似性が少なかったとしても。週にわたるトレーニングで身につけることができる。シニアマネージャはプロセス改善を構築する力がある。これが、高いトヨタのオペーション能力、そして改善力の源泉である。要件は何か?結論を先に述べる月別アーカイブはてなブログをはじめよう!yutakustoさんは、はてなブログを使っています。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。