当社の直営SSの8月実績を示します。既存5店の営業利益は、前年は1,000万円でしたが、今期は2,900万円となりました。昨秋に新設した堀之内店(東京都八王子市)も330万円の黒字を出しました(表1)。当社が目指すSS業態(ニコニコステーション構想)の営業利益目標は年間5,000万円、月間平均420万円です。既存5店の平均実績が580万円でしたから、8月はクリアです。これをひと月ひと月、積み重ねていければいいと思います。既存5店の収支の内訳をみると、まず燃料油販売量は185kl増えました。油外商品は、特にレンタカーが900万円近く増え、油外粗利の4割を占めます。8月は平月に比べ、車検も車販も洗車も需要が落ち込みます。レンタカー需要だけが突出する書き入れ時ですが、全店ともにギネス記録を更新しました。人件費が減少しました。昨年8月は、堀之内店の新規オープンを控え、その要員を既存店で新規採用し、訓練していたため、やや過剰気味でした。ガソリン販売量が増えると油外も増える当社の燃料油販売量は2006年12月以来、実に13年振りに2,000klを超えました。13年前は4店で2,000kl、今回は6店合計で2,177klです。ギネス更新に心が躍ります。「油外放浪記」という連載タイトルを掲げているため、「MIC社長は、ガソリン販売に興味がない」と思われがちですが、そうではありません。昭和生まれの私には、古き良き時代の「ガソリンスタンド」店主のDNAが、しっかり染みついています。ガソリン増販は素直に嬉しく感じます。「郷愁」や「気分」でお腹は満たせません。当社のような中小の石油販売事業者がいきていくための、切実かつ現実的な選択肢が油外販売です。これは好き嫌いの話ではありません。燃料油の増販が油外販売に結びつかないと、今の時代、意味がないのです。当社の燃料油販売量が伸びたのは、ひたむきに「新規客に対するリスト取り」に取り組んできたからです。「ハフモデル」というマーケティングの公式があります。「お客様は、大きい店ほど距離の近い店ほど来てくれやすい」「顧客の吸引力は、距離の二乗に反比例する」という考え方です。小売店は、足元商圏のお客様、向こう三軒両隣から攻略するのが鉄則です。遠くのお客様に来ていただくには、広告宣伝など多大なエネルギー(コスト負担)を要します。燃料油需要そのものが減少している環境下にあって、「リスト取り」というエネルギーをかけてまで、当社がお客様の継続利用を促すのは、油外販売を楽にするためです。給油目的での来店は、その瞬間、店とお客様との距離がゼロになります。こんなに売りやすいお客様はいません。表2は、8月のL当たり油外粗利の変化を示したものです。ほとんど変わっていません。「来店客数が増加しても客単価は変わらない」「燃料油が増えれば油外も増える」と言えます。私が燃料油増販にこだわる最大の理由は、ここにあります。ちなみに13年前と今回の当社SSの収益構造を比較してみました。レンタカー台数を増やせばちゃんと儲かるのに・・・さて、油外商品の中で、レンタカーだけは給油来店客数と関係ありません。レンタカーは来店客におすすめするものではなく、ガソリンと同様、それを「買いたい」お客様が目的来店してくれます。オープンして1年に満たない若葉マークの堀之内店は、3月の車検需要期に黒字を計上したのですが、今度は8月のレンタカー需要期に黒字達成しました。レンタカー売り上げは1,300万円、油外粗利の6割を占めます。販売力の弱い堀之内店にぴったりハマりました。販売活動が不要ですから、人件費も抑えられます。したがってレンタカーは人件費効率を高めます。グラフ1は、当社直営店の8月の「レンタカー収益貢献度(ヨコ軸)」と「人件費効率(タテ軸)」を、プロット(描画)したものです。相関関係が大きいことが分かります。レンタカーも前述の「ハフモデル」が当てはまります。事業規模(保有台数)が大きく、商圏内世帯数が多い店ほど、お客様が集まります。足元商圏に3万世帯ある店を想定します。平均的な商圏立地のお店です。そこにはすでに、月間300万円以上のレンタカー需要が顕在化しています。この需要を自店の売り上げにするには、30~50台の車両を用意するだけです。当社が主宰するニコニコレンタカーのFC店に対しては、数々の検証事例を交え、何度も何度も繰り返し説明してきました。その通りに実践し、毎月数百万円を売り上げ、商圏内需要を獲り切るお店は100店舗くらいあります。レンタカー1500店のうち約1,000店は、車両台数が10台以下です。これでは、ほとんど利益を出せません。下手すると赤字が累積するボランティア事業です。需要に見合う適正台数としないのでしょう。この10年来、私は疑問に思ってきました。店長にとって耐えがたいクレームそれが最近、突如として「あぁ、そうか」と気づきました。多くの店長に共感していただけると思います。以下、整理してみます。SSに限らず、どんな商売にもクレームはつきものです。クレームを恐れたら商売はできません。悪質クレーマーもいますが、多くは、店側の落ち度や不手際が原因でクレームは発生します。原則として、店長がクレームに対応します。誠意ある謝罪、心からの反省と今後の対策を提示することにより、許してもらいます。最悪の場合は、返金や弁償が伴うこともあります。した日常的なクレームを経験して、店長はその処理能力を磨いたり、精神的な耐性が鍛えられます。ところが、レンタカーには、異質なクレームが発生します。前に「はれのひ」という貸衣装屋さんが突如倒産し、「成人式の日」当日に予約をしていた多くの新成人が被害を被りました。成人式が台無しになり、ワイドショーを賑わした事件を覚えているでしょうか。実は、レンタカーもその要素をはらんでいます。店員の落ち度や不手際に対するクレームではない場合があるのです。「山中でエンジンがストップした」「炎天下でエアコンが効かなくなった」「知らない街でカーナビが壊れた」「雨が降ってきたのに、窓が閉まらない」などと言われますが、その本質は怒りです。「せっかくの旅行だったのに...」「家族や友人との楽しみをぶち壊された」「大切なデートが台無しにされた」など、取り返しがつかないことに憤っているのです。「私の晴れ舞台を台無しにされた、どうしてくれるんだ!」どうすることもできませんね。謝っても、返金しても、お客様の気持ちは晴れません。改善対策も打てません。どんなに日常整備を徹底しても、古い車は、確率的に壊れやすい。これは不可抗力ですから、誰の責任でもありません。いって、店長は、お客様には口が裂けても「自分の責任ではありません」とは言えません。会社に対しても「私はクレーム処理ができません」「クレームをつけられるのが嫌だから、レンタカー業務をやりたくありません」とも言えません。店長の気持ちは鬱屈します。会社が「レンタカー台数をもっと増やそう」とでも言おうものなら、「とんでもない。クレームが増えるだけ」と心の中で激しく抵抗します。店長は、社長に対し必死で進言します。「まだ稼働率80%ですよ。