「こういうテクノロジーのスタートアップでもデザインは大事だよ玉川くん」って言われて、すごく覚えているんですけど、すいませんでしたって言って。その泰蔵さんがきちっとできたら入れるよと言ってくれて、自信つけてじゃあ、きちっとやろうって、プロトタイピングをリファインしてリアルに投資家をきちっと集めようと思って、今ICCの小林さんにどうやったら入れてくれますかっていう話をして、小林さんもマイルストーンを作ってくれて。ステップができるんだったら僕はいれますよってなって。その後WiL松本さんに会って。「俺がリードするよ」って言ってくれました。一方でまあいろんな投資家に会っていくんですけど、すごく入れて欲しいなーと思ったけど入れてくれなかった方は何人もいましたね。ジェームズ:どこですか?玉川:それはちょっと言えないんだけど。理由は皆それぞれ違っていて、一人は高すぎると。僕ら的にグローバルなプラットフォームを作りたいと思ってたので、こういうレベルのスタートアップになろうと思った時にシリーズAでこれくらい、シリーズBでこれくらいと、自分のマイルストーン持ってたから。そこに合わせると、これぐらいは調達しないといけない。確かにまだプロトすら完成していないところにかなりのバリエーションを言っていたので、自分でも自信はあるけど自信はない。高いと言わたらもうすいませんって、それだったら他にあたりますっていう風にしてました。理由としては高いというのが一つ。あとは、他の投資家に言われたことですけどちょっと事業分野が違う、エリアが違うからと。ジェームズ:当時としてはすごいシリーズAだったんですよね。当時はなかなか、なかったですよね。当時は2億でもすごいってなってたかと。自体が何をやるって外には言ってなくて。みんなびっくりしてくれて。ジェームズ:インパクトありますよね。海外展開を考えるという、どちらの考えだったのでしょうか。世界中で受け入れられる。グローバル見ている会社だと20倍マーケットが違うので、長期的には必ず勝てないので、最初からグローバルマーケットを見なきゃいけないというのは思っていたし、グローバルでやりたかったっていうのがあって。その手段っていうのはいろいろやり方がある。ジェームズ:ちなみに全員英語を喋れるのですか?玉川:全員喋れます。安川もヨーロッパに住んでいたし。ダンはアメリカに8年くらいいたので。実は一番最初にアメリカにエンティティ作ったんです。我々がアンフェアアドバンテージ持ってるのって日本だったんです。ことになって、アメリカのエンティティはほったらかしにして日本でもう一個作っそれで始めました。ジェームズ:一時期、そういうブームありましたよね。デラウェアを作るという。結局デラウェア登記っていう話ではなくて、投資したいんだったら日本法人でも投資してくれるはずなんですよね。玉川:どこでビジネスができて、どこでお客さんが取れるのかというのが大事っていうことですよね。しろverizonにしろ交渉してやらなきゃいけなくてそれをするには僕らまだ弱すぎるので日本が一番いいだろうということで。ジェームズ:チーム作りはどのようにしたのでしょうか。玉川:少なくともプラットフォーム開発においては、当時安川もアメリカに住んでましたので、それはグローバルで開発しようと。開発自体は別にどこにいてもリモートでもやれるから。スーパーローカルでやらないといけないので日本のセールス、マーケは日本のチームで固めて作るという。我々のストラテジーで、開発はグローバルで、セールス、マーケはスーパーローカルでっていう型は最初に決まりましたね。ジェームズ:社内言語は?玉川:社内言語は基本的には開発チームは英語しゃべる人がいるなら英語で。日本のローカルチームは英語にこだわる必要ないので日本語でという感じですね。今だとアメリカのチームは英語で、日本のセールス&マーケは日本語で。開発チームは日本人だけの時は日本語で、一人でもアメリカ人がいると英語で。ジェームズ:それで感じたハードシングスってあります?玉川:ありますね。最初、海外展開をしようと思ってアメリカとかヨーロッパにチームを作っていたんですけれども、あんまり外に言ってないんですけど、実は見事に失敗して。最初の3年前ですかね、ちょっと私の見立てが甘くて、どうせグローバルの会社であるんだったらアメリカならアメリカ人、ヨーロッパだったらヨーロッパ人。日本のことを知らなくてもいい、むしろ現地のことを知ってくれてる人がいいと思ってとったんですよね。僕らは英語をしゃべれるしという風に思っていたんだけど、我々に力が無さ過ぎた。そのやり方は我々ヘッドクォーターのチームがすごく強くて、バンドウィルスがあって、アメリカのチームに完全なサポートができる、常にコミュニケーションチャネルを開いていつでも話せる状態っていうのを作らないと上手くいかない。アメリカのチームからすると、日本チーム忙しそうだなと、憲に聞きたいけど、聞いたら返ってくるけど、なかなか日本で何が起こっているかわからないし、日本のことは日本語でおこっているから彼らはチンプンカンプン、何が起こっているかわからないという形になって、僕らの力不足だし、このやり方だと上手く行かないと思って。彼は日本で何が起こっているか自分の頭で理解してアメリカにどうやったらそれが適用できるかっていうのローカルカスタマイズしてリーダーシップを出してくれるので。今はこのやり方しか無理だなと。僕らもっともっと大きくなってきたら、直接カントリーマネージャーとかカントリーヘッドも日本語とかの部分が分からなくてもいけると思うんですけど、今やっぱりそのブリッジする人がいないと難しいなと。立て直して、それで今はうまくいってますね。売却を投稿した時に「これはエグジットではない、エントランスだ」と有名なフレーズがありますよね。起業家としてはものすごい重要なdecisionじゃないですか。何を考えてたんですか?オファーが来た時。玉川:やっぱり一番は自分たちが何をしたいか。僕たちはやっぱりグローバルなプラットフォームを作りたい。リソースも必要だなという風に思って。グローバープラットフォームになるためっていうもうそこはすごくクールな判断。懸念に思ってた事っていうのは解決できたのもあるしまだ懸念のまま残っている両方ありますね。decisionで悩んでいる起業家多いかなと思うんですけど。彼らに対してのアドバイスあります?玉川:まず一番最初にくるのは、何をしたいかだと思うんですね。いうプラットフォームをグローバルにしたかった。今社長になっていて非常にサポーティンブで。伸ばすためにKDDIがどう支援できるっていう考え方だったので、すごいマッチしたんですよ。M&Aに求めることがマッチするかっていうのはものすごく大事で。一つ気をつけなきゃいけないのが大企業の場合、人は変わっていくんですよね。我々の場合でも高橋さん、社長になったのですごいラッキー。狙ってたのもあるんで、なるだろうと思ったから、そこはもうリスクをとったんだけど。リスクが高いので、いわゆるコントラクトとか契約とかですごくガチガチにやらないといろんな事が期待通りに起きないと思う。ゴールによってはすごくいい。一方で大企業のM&Aを狙う時には大企業の考えと自分がやりたいことがマッチするか。あとは人は変わっちゃうので人が変わったとしてもきちっと回る体制を作らなきゃいけないなと思います。キングとしてスタートアップをずっと持ちたいと思ったら絶対売らない方がいい。本当に自分の子どもを失うようなことになるので、そこは自分が何を求めているか、ものすごく考えた方がいいと思いますね。ジェームズ:ありがとうございます。最後のメッセージをお願いします。チームがやりたいことを実現するためのビークルとしては非常に良いものだと思っていて、今、日本はそれこそ我々が始めた4年前と比べてもスタートアップにとっては非常にいいエコシステムが揃っていて。すごく良い状況になっていると思います。そのハードシングスはいっぱいあると思うので。めげずに頑張って欲しいなと。引き続きよろしくお願いします。ありがとうございました。Capitalメンバーによる国内外のスタートアップ業界の最新動向に関するブログや、特別イベントの情報等について、定期的にお送りさせていただきます。