して箱ヒゲ図を作成する。「賃金分析ツール・基本版」は、現行の賃金データを上記の視点で分析するためのツールになっている。(2)何が問題なのか?さて、現状の賃金分析を実施すると、制度の主旨、例えば年功序列から成果に基づく給与への移行もしくは実施が目的だったとしても実際にはそのようになっていないケースが多い。してもそれ自体が問題ではない。会社・経営者側がそのように意図していたとしても従業員がそう思っておらず、そうした意識ギャップが不満を醸成しているのであれば正すべきだろう。いっていることとやっていることが違うと思わぬ弊害が出てくる。それを探るための手法として社員意識調査がある。社員意識調査については別途詳細を解説するが、思いを聞くのではなく、事実を聴くことが必要である。以下のような設問が考えられる。1賃金制度の主旨の説明を受けているか2賃金制度は主旨に従って運用されているか3会社側は従業員から意見を聞く場を設けているか4評価結果について説明を受ける場があるか5納得しているかなるべく事実を裏付けられる事柄を中心に設問項目を設定することが必要になる。可能であれば、個人別に上記の賃金制度に対しての不満を記名式で調査することが望ましい。記名式の調査には抵抗が多い。そのために、調査項目を絞ること、調査の目的を、社員の不満を聞くことで会社を良くしたいという素直な思いを告げることが重要となる。そもそも従業員との信頼関係がないのであれば、余計な調査をしてはいけない。ついては、ES調査の実務で開設を予定している。(3)どうしたいのか?さて、実際に今の賃金制度や人事制度(職能資格制度)に関して、運用上の問題やこうした制度に対しての従業員からの評価が明らかになった時、何を解決したいのか、どのような働き方をしてもらいたいのかを明確にする必要がある。景気が悪くなった(業績が悪くなった)ので、今までのような大盤振る舞いをできなくなったので給与を下げるということは慎んだ方が良い。現実問題として原資が確保できなくなるということはあり、給与を見直さざるを得ないということはある。給与を下げるというやり方は会社の公器としての役割を放棄しているし、優秀な社員が逃げだしてしまいかねないリスクも抱えることになる。経験的には、以下の視点で経営者はどのようなスタンスで臨むのかを決めることを勧める。1社員の今日、そして明日、未来に対して会社はどのように関わるのか2社員が家族を持ち、家族を養うということにどのような関わり方をするのか3社員の能力を生かすためにはどのような仕事の与え方をするのか4成果を上げるための組織能力はどうしたら高めることができるのかこうしたことを明確にすることにより・年功型賃金にするのか職務的な給与になるのかを決めることができる・能力を発揮してもらうための権限移譲のスタイルが決まる・役割分担としての役職や指揮命令系統のスタイルが決まる・キャリア生成の選択肢の設計ができる・職能資格、職種などのモデルの設計ができるといったプロセスの考え方が整理できるだろう。(4)どうやるのか?人事制度の方向性が決まったら、それに伴い、生涯賃金の変動が発生するのかの検討が必要になる。以下の視点でのシミュレーションを行うことになる。シミュレーションを行い、人事制度の枠組みを検討する。2現行の実在者に対し、どのモデルが対応するのかの仮格付けを行う。3どのような昇格をするのかの要員シミュレーションをする。4現行の実在者の賃金が30年間でどのように推移するのかのシミュレーションを行う。5必要に応じて退職金のシミュレーションを行う。したことは、あらかじめ決められたゴールがあるわけではなく試行錯誤を伴う。実際の賃金制度の変更を行う場合には、個人ごとに緩和措置が必要となり、一般的には期限が決められた調整金を使用することになる。「賃金シミュレーション」シリーズは上記への対応ができるように開発されています。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。*サイト上に表示された文字を入力してください。reserved.ログイン。