多くの企業がアジア新興国を中心とした"グローバル展開"を進めている。ブームとも言える現象である。現地企業との厳しい競争市場となっており、"高度な競争戦略"が求められる時代になった。低い生産工場など、"潜在的な海外不良資産"を生み出してしまっている企業も多く見受けられる。2.グローバル戦略で成果を上げている企業例その一方でグローバル戦略が確実に大きな成果を上げている企業もある。エアコンのダイキン工業。ダイキン工業は1995年当時から、中国を低コスト製造拠点ではなく販売市場として捉え、自社の強みを活かせる業務用高級エアコン市場をターゲットとした。初年度に100人以上の営業マンを中国に送り込み、中国語や現地の商習慣を学ばせ、2000年までに中国全土で880の特約店からなる独自の販売網をつくり、中国で高級業務用エアコン「大金」のブランドを築き上げた。合弁生産、部品の共同購買などの包括提携を結んだ。それによって中国での中級機エアコン市場への参入を果たし、日本はじめ先進国向けの低価格市場でもシェアを拡大させることができた。飲料大手サントリーは、1990年代から中国のビール市場で、徹底したマーケティングにより独自の現地向け製品を開発し、さらには外資系として現地流通とのしがらみが少ないことを利用して流通構造の改革を仕掛けることで、中国企業よりも効率的な販売を行い、中国ビール市場でシェア第2位、上海地区では第1位の地位を獲得している。その他、建設機械のコマツでは、模倣されたくないコア部品は日本で設計・生産したうえで、世界各地の生産拠点の強みを活かした最適な国産分業を実現している。製品にGPS無線装置を付けて稼働状況をリアルタイムで監視できるようにしたことで、製品の盗難防止、故障の早期発見という付加価値サービスの提供を実現、さらには製品の稼働率を把握することで、需要予測や生産計画に反映させるというコマツ独自のビジネスモデルを構築している。3.グローバルに対応しうる事業戦略このような日本企業の事例や我々の海外コンサルティング経験から、グローバル市場での成功、失敗事例を分析すると、グローバル展開には、主に以下の3つの"グローバル競争戦略"が必要であると考える。いった価値を生み出す一連の機能連鎖、つまり"各海外拠点も含めた事業全体での部門横断的な取り組み"、つまり"グローバルマネジメント基盤"が必要である。"グローバルマネジメント基盤"づくりのためには、事業部の戦略企画部門が主体となり、狙いとする事業戦略を実現するために、各機能部門と国内外の各拠点間の相互関係をデザインし、マネジメントすることが求められる。その"グローバルマネジメント基盤"により、事業全体のコスト競争力や生産性を向上させ、さらには相乗効果を生み出すことができるのである。このように、グローバルでの事業展開の成功のためには、参入市場で競争優位を構築するための"グローバル競争戦略"と、各機能部門や拠点の効果的な連携を促進する"グローバルマネジメント基盤"の2つのグローバル戦略が必須であるといえる。その後大手コンサルティング会社を経て、1996年に経営コンサルティング会社ニューチャーネットワークスを設立し、代表取締役を務める。1999年に経営コンサルティング会社ニューチャーネットワークスに入社、現在に至る。