市場環境の変化に伴って、人材マネジメントの手法や考え方にも変化が求められるようになり、これまでのような画一的な人材マネジメントが機能しなくなってきています。人事トレンドなど、上手くいっているところに追従して、同じような人材マネジメント施策を講じていても、労働市場には人材の質と量が豊富に存在するとともに、その人材の労働や就業に対する考え方や価値観も、今と比較すると平準的であったことから、画一的で一様な人材マネジメント施策であっても、十分に機能していたのが現状であろうと私は考えています。現在、労働者は減る傾向にあると共に、個々の価値観や考え方には多様性が生まれてきています。これまでのような画一的な人材マネジメント施策では、組織の活性化や強化が実現できないだけでなく、市場環境に呼応した、適切な仕組みや仕掛けとしても機能することが難しくなってきています。ここまでを整理すると、前述の『画一的』には、2つの意味があります。ひとつは、業界やトレンドに対するもの。ひとつは、受け入れる人材の状況や状態に対するものです。労働者が減少するということは、労働者の確保・獲得の観点からみると、今までよりも増して、他社との差別化を図ると共に、その差別化要因を明確且つ明快に、求職者に対して、様々な視点・観点から伝えていく必要があると言えるでしょう。この差別化要因とは、会社のブランドや事業戦略、商品・サービスといた事業に関連するものだけでなく、組織内における人材マネジメント施策の他社との違いや特異性・優位性に関しても、今後はさらに大きな要因となっていくと考えています。ここで労働者側の変化に目を向けてみましょう。国民生活白書にまとめられている『職場の人とつながりに関する意識』の調査によると、2000年を境に大きな変化が見られます。職場に対して求める意識として、これまで上位を占めていた"自分の能力をためす生き方をしたい""経済的に豊かな生活を送りたい"という考え方は下方傾向にあり、現在では"楽しく生活をしたい"という考えが、全体の約40%を占めるまでに至っています。このような変化の中、企業各社は組織の生産性や人材のパフォーマンスをどのように上げていくのかを模索し、解決策を出すことが求められています。中でも、中堅・中小企業においては、会社のブランドや事業戦略、商品・サービスにおける優位性も大手企業と比べると見劣りする場合が少なくないため、人材の確保・獲得の観点からみると、独自性・優位性のある人材マネジメント施策を策定し、社外に対して積極的に発信していく必要があると言えるでしょう。歴任し、同社の関連会社の立ち上げも手掛ける。