Sunday成熟度についての考え方これまではどうしても(A)(B)(C)項目の有無にばかり目が行っており、純粋な意味での成熟度を測るということを、審査プロセスの中でやれていなかったように思う。プラクティスは揃っているのだけれども、何かが足りない。何が足りないのだろう?というところでもやもやした審査を行ったことがある。出されているものを審査しているだけでは、その組織が当たり前だと思っていること、あるいは隠したいと思っていることを推察することは難しい。このあたりを補うために、「重視する考え方」が使えると感じた。対話のない組織に創発が起こるだろうか。そのためにはまず「変革」の意識が必要ではないだろうか。「プロセス」で思考しない組織に「イノベーション」が生み出せるだろうか。「基準」として使うことが出来ると感じた。アセスメント基準書のこの「重視する考え方」を読むと、9つのキーワードのそれぞれは関連があるワードと関連がないワードがある。それを図式化したものが次の図である。これは9つの重視する考え方のうち、説明文の中に他の用語が登場しているものを関連付け、矢印でつなげたものである。説明に出ている以上、前に概念としてある、と考えるのが自然だからである。点線の矢印は、まったく同じ言葉ではないが、同様の言葉を用いていると判断したものである。この関連図を元に、9つのキーワードを並べ替え、それぞれのキーワードの関係性がわかりやすくなるように並べ替えると下記のようになる。イノベーション」)という2つのグループに分かれていることがわかる。戦略レベルで最もコアになる(つまり線が始まっている)キーワードは「価値前提」であり、プロセスレベルでは「対話」であることがわかる。「イノベーション」へとつながっている。これはつまり、「価値前提」と「対話」からすべてが始まることを意味していると言える。研修の中で、グループの中でも外でも、この9つの項目が成熟度に関係があり、そして、この9つが全て見られればAクラス以上、というコメントが聴かれた。経験豊かな審査員の複数から声が聴かれたことで、経験則的にではあるが、この指摘は正しいのではないかと思われた。そこで、さらにこの図を変形して、この9つの項目と成熟度を重ねてみた。誤解を恐れずにシンプルな読み方をすれば、「価値前提」と「対話」が始まればBレベルに足がかかる。研修のディスカッションでも、CレベルからBレベルへ上がるには簡単だが、BレベルからAレベルに上がるのは難しい、という対話があった。CレベルからBレベルに上がるには、PDCAのうちのPDができて、計画を立てて経営ができればOKという話もあったが、これは違うのではないか、と思える。CもBもAも、経営品質であるからには「量」の話ではなく「質」の話である。Cのレベルは「無い」という質の悪さなので、何かをすれば「質」が上がる。BからAに上がるには何かをすればいい、というわけではなく、やっていることの「質」を上げる必要があるので難しいのではないか、という仮説を立ててみた。上の図によると、とりあえずBに上がるには、組織の中で「価値前提」に基づく「対話」が必要であることがわかる。「価値前提」は、顧客価値をどう定義するのか、そして、それを実現するための「組織価値観」はどのようなものにする必要があるのか、ということを考えることとなり、「戦略思考」を経て「コンセプト」へとつながっていく。「価値前提」を実現するためにどのようにすればいいのか、という対話は「プロセス」と「変革」を意識させ、それが「イノベーション」へとつながっていく。「コンセプト」が「ブランド」になり、「イノベーション」が「創発」から常態的に生まれるようになると、これはもうA+レベル以上、つまりは受賞企業レベルへと近づいていく。このように考えると、今まで直感的に捉えていた「組織の成熟度」が、勘ではなく、基準を持ったものとして判断できるようになるのではないか、と思う。以上のことは、単にアセスメント基準書の記述からの単純な分析によるものであり、単なる仮説である。審査員としては、「重視する考え方を審査にどのように活かすのか」及び「成熟度を上げるための改善コメントをどのように考えるのか」という点について、一定の理屈を提供できる考え方であると感じた。>>コメントコメントするname:email:url:comments:Cookieに登録この記事のトラックバックURLトラックバック機能は終了しました。(07/28)安藤美姫って城山中学校出身だったのか・・・。