三清アマテラスは持続可能なドラゴンマシンです。労働時間短縮を求めたり、「土日は休みたい」と考えたり、さらに仕事での自己実現などを求めたり...。社員が求める「報酬」は形を変えてきた。会社によるワークライフバランス支援とは、社員が仕事以外のやりたいこともでき、同時に仕事にも取り組める仕組みを作ることです。企業は社員に意欲的に働いてもらうため、様々な「報酬」を提供してきました。戦後の混乱期は仕事に就けることで社員が満足する状況もありました。その後、社員は、賃金アップだけでなく、労働時間短縮を求めたり、「土日は休みたい」と考えたり、さらに仕事での自己実現などを求めたりするようになりました。企業は、社員が仕事や会社に求めるものの変化に対応するために、社員への「報酬」を変えてきたわけです。いえ、近年まで企業は、社員が仕事や会社に求めることを考えていればよかったのです。「ワーク・ワーク」の社員が中心だったことによります。ある時期までは、結婚や出産を契機に女性が仕事を辞めることで、社内には仕事一辺倒の独身男女と、専業主婦を妻とする男性が多かったのです。ところが今は、30代以下の世代を中心に、ワーク以外にやりたいことや取り組まなければならないことを持った「ワーク・ライフ」社員が増えてきました。育児・介護・ボランティア・夜間大学院での勉強などがそれらです。した結果、会社が社員に求める働き方が、旧来の「ワーク・ワーク」社員を前提としたものであると、「ワーク・ライフ」社員は「ワーク・ライフ・コンフリクト(仕事と私生活の対立)」に直面し、社員は仕事にも意欲的に取り組めなくなります。今も「ワーク・ワーク」の人もいますが、多くの社員にとっては、ワークライフバランス支援が「新しい報酬」となったのです。管理職に必要な資質も変わる管理職に求められるマネジメント能力も変わることになりました。部下の「時間制約」を前提に、仕事や時間を管理する必要があります。これまでのように「仕事が終わるまで残業などの時間を投入する」のではなく、限られた時間の中で生産性や創造性を高める仕事の仕方や時間の使い方をしなくてはいけなくなりました。多様な価値観やライフスタイルを持つ社員を認める必要もあります。管理職自身は、「ワーク・ワーク」でもいいですが、その価値観を部下に押しつけてはいけないのです。1枚の絵をご覧になっていただきたい。これは第5回に掲載した手描きの絵と同じ内容である。お客様と、お客様に商品やサービスを提供する企業との関係をまとめたものだ。絵の縦軸は「顧客緊密度」、すなわちお客様を知っている度合いを示し、横軸はお客様と共有する「リスクとリワード(報酬)」のレベルを示す。ご自分の所属する企業が絵のどこに位置するか、考えてみていただきたい。絵について説明する前に、長年の間、私がずっと考えてきた問題を提起したい。それは次の通りである。「ネゴシエーションではなく、真のコラボレーションを通じて、共に価値を創造してくれるパートナーが必要だ。他の企業と一切取引せずに、ビジネスを展開できる企業はまず存在しない。他の企業とつき合うのであれば、お互いがハッピーになることが望ましい。理想は、企業と企業が同じ目的を共有するパートナーの関係になって、同じ仕事の進め方をし、成果を目指すことだ。成果が出たら、両社はそれを分かち合う。これが、コラボレーションで価値を創造する関係と思う。現実には存在しない、真のコラボレーションところが現実には、企業と企業の関係はコラボレーションというより、もっぱらネゴシエーションが中心になってしまう。ある企業が別の企業からサービスを買うことにしたとしよう。所定のコストの中で、できるだけ良いものを手に入れたい顧客側の企業はサービス提供企業にあれこれ注文をつける。サービスを提供する企業から見れば、売り上げた金額の中から、できるだけ多くの利益を得たいから、顧客の注文に対し「それはできません」「追加料金が必要になります」と交渉することになる。ネゴシエーションが繰り返されると、両社の関係はぎすぎすし、サービス提供企業は本来目指すべき、「顧客企業の成功を支援する」ことに集中できなくなる。私はコンピューターメーカーの営業担当者からスタートし、メーカーの副社長を経て、コンサルティング会社の社長に転じ、さらに通信事業会社の社長を経験し、現在は投資ファンドの会長と新しいコンサルティング会社のCEO(最高経営責任者)を務めている。情報通信技術(ICT)を「提供する側」と、ICTを利用して企業価値を高めようとする「お客様側」の両方を経験してきたわけだが、どちらの立場にいても「ネゴシエーションばかり、コラボレーションが少なすぎる」とずっと思ってきた。ICTの提供側にいた時、コラボレーションをやりたかったし、自分が客側に立った時には共に価値創造に取り組める相手を強く求めていた。同じように多くの企業もコラボレーションができる相手を欲しているはずだ。求められているものが世の中にないのなら、自分たちで創ろう。これが5月に設立したシグマクシスという企業を創った理由である。本連載の第1回目に、新会社を発表する記者会見で伝えることは「コラボレーションで価値と喜びを創造する会社を創ります」に尽きると書いた。「喜び」が出てくるかと言うと、コラボレーションで価値を創造する活動は無限の可能性を追いかける楽しさであふれているはずだからだ。シグマクシスと仕事をすると楽しい、また一緒に仕事をしたい、と言っていただける会社になりたいと思っている。これに対し、ネゴシエーションは時には必要であるものの、ともすれば腹の探り合いや価格の叩き合いになってしまい、楽しいとは言い難い。お客様を熟知し、すべてを共有するそれでは、お客様とコラボレーションをすると言った場合、どのような関係になればよいのか。お客様のことをよく知っていなければならない。お客様自身のことはもとより、お客様のいる業界、お客様の競合相手、お客様のビジネスパートナー、ひいては「お客様のお客様」まで知り尽くしているという意味だ。お客様の経営者や担当者の顔と名前を単に見知っているという意味ではもちろんない。ビジネスにおけるリスクとリワード(報酬)をお客様と共有することになる。お客様の在庫を削減するという共通の目的を掲げてコラボレーションを進めるとしよう。在庫削減の取り組みには様々なリスクがあるが、お客様と我々でリスクを洗い出し、共有する。在庫削減を手伝う我々が削減額の一定割合を報酬として受け取るようにしてリワードを共有する。在庫削減に失敗すれば、お客様も当社も困るから、予期せぬリスクが発生してもそれに協力して取り組むことになる。これに対し、リスクとリワードを共有できない状況においては、お客様はひたすら安いサービス調達を、我々はひたすら利益確保を、それぞれ目指すことになり、ネゴシエーションをするしかない。お客様を熟知し、リスクとリワードを共有する。この2つを満たした時、我々とお客様は対峙する関係ではなく、コラボレーションのパートナー同士になり得るはずだ。した関係を目指すべく、我々はお客様を「パートナー」と呼ぶことにした。自らを「お客様のパートナー」と言いたいし、お客様のことも「私たちのパートナー」と思いたい。カスタマー、クライアント、パートナーは何が違う?ここでもう一度、例の絵をご覧いただきたい。縦軸が顧客緊密度、横軸がビジネスにおけるリスクとリワードのレベルである。お客様を熟知し、リスクとリワードを共有する状態は絵の右上に位置する。シグマクシスが目指すのはここである(絵ではパートナーを「Xpartner(クロスパートナー)と表記している)。お客様を熟知しているが、リスクとリワードの共有まで至らない状態が左上であり、ここではお客様を「クライアント」と呼ぶ。お客様を熟知せず、リスクもリワードも共有しない状態が左下であり、ここではお客様を「カスタマー」と呼ぶ。シンプルな絵なので、私の意図はご理解いただけると思うが、念のため、カスタマーとクライアントについて補足しておく。個別のカスタマーのことを熟知せず、リスクもリワードも共有しない状態としては、ファストフードの店を思い浮かべると分かりやすい。「ハンバーガーを1つ下さい」と言えば、私が行っても5歳の子供が行っても、所定の金額を渡せば、一定の商品が出てくる。その店に行くカスタマーは、カスタマイズされた特注商品ではなくて、頼んだ商品が所定のコストできちんと出てくることを期待する。ファストフード側は、私の名前も子供の名前も知らなくても商品を提供できるし、カスタマーに応じて提供するモノやコトは変えない。お客様をクライアントと呼ぶビジネスは、リスクもリワードも共有しないが、個々のクライアントのことをよく知ったうえで、提供するコトやモノを変えていく(カスタマイズする)。したビジネスを手がける企業や人は、皆一定の方法論は持っているものの、相手によってその使い方を変える。提供するコトやモノが毎回違うので、クライアントにお支払いいただくコストも毎回変わる。コンサルタントといったプロフェッショナルサービスだ。医者は患者を「クランケ」と呼ぶが、これも同じ語源だ。コンピューターメーカーや通信事業会社が「ソリューションビジネス」という場合、彼らはお客様をクライアントと見る領域に入ろうとしている。標準のコンピューター製品や通信サービスを誰に対しても納めるのではなく、個々のクライアントの問題に応じ、カスタマイズした解決策を提供しようというわけだ。コラボレーションを追求すれば成功報酬型ビジネスになるお客様をカスタマーないしクライアントと呼ぶビジネスは昔からあった。私は今回、前述した通り、お客様とパートナーの関係になってコラボレーションをするビジネスモデルを追求したいと考えている。ここでは、コラボレーションで価値を創造する関係になり、当然、お客様ごとに生み出すモノやコトは異なる。我々が提供するモノやコトに対価を払ってもらうという関係は成立しない。リワードを共有するのだから、いわゆる成功報酬のビジネス形態になっていく。シグマクシスを設立した際、この「成功報酬型ビジネス」というキーワードが話題になった。ことICTの業界では、成功報酬型にチャレンジしては失敗しているケースが多いので、このご時世に、わざわざ新会社まで設立して成功報酬型ビジネスにチャレンジするとは一体どんな試みをするのだろう、と興味を持っていただいたのだと思う。私が本当に追求していきたいのは「コラボレーション型ビジネス」であって、成功報酬型ビジネスそのものではない。コラボレーション型ビジネスを追求していけば、契約の形はおのずと成功報酬型になっていくということだ。したがって、何よりもまず、会社全体がコラボレーションを追い求める体制になっていなければならない。これまで何回かに分けて説明したように、全社員がモチベーション高く、お客様の成功に集中できる仕組み、制度、環境づくりに全身全霊を注いでいる。Xpartner(クロスパートナー)という造語に込めた想いところで、絵の中で「パートナー」に当たる箇所に「Xpartner(クロスパートナー)」と書いてある。この言葉は、社名のネーミングとデザインをお願いしたジザイズの横井惠子デザイナーに創ってもらった(関連コラム「えっ社名を外部に発注するのか」)。社名を決め、次に私が作ったビジョン・ステートメントを、言語としてどう整えるかを彼女と検討していた時、「コラボレーションを追求するパートナーを目指す」という当社のビジョンを、先の絵を使って横井氏に改めて説明した際、私はこう言った。「今、企業の成功を支援するサービスを目指す多くの企業が“私たちは御社のパートナーです”というフレーズを使っている。実態を見ると、サービスに対する対価をもらう、クライアントに対するビジネスのままだ。パートナーを志してはいるが、実際は提供者とクライアントの関係に留まっている。そこで我々は新しいパートナーを目指す、と訴えたい」すると彼女は「少し時間を下さい」と言って帰り、しばらく姿を見せなくなったが、1週間後に現れた。究極なる価値を創造する」と1行だけ書かれていた。私の描いた絵と私の語った想いを1行のビジョンステートメントにしてくれたのだ。その1行をにらんでいた私に横井氏は言った。「パートナーという言葉がすでにあちこちで使われているのであれば、シグマクシスならではの思いを込めた造語を用意しましょう。相手と“共に”という意味で“X(クロス)”をつけて、クロスパートナー、これでどうでしょう」。Zには「究極」という意味がある。Z”というビジョンステートメントにきっちり表現されていた。このステートメントには“X”“Y”“Z”という、「SIGMAXYZ(シグマクシス)」という社名の3要素がすべて入っている。無駄のない表現、社名との連動、一貫性、そして言語としてのリズムと面白さに私は唸ってしまい、社員と協議して、この案を採用させてもらった。して、先の絵の右上に、“Xpartner“という文字が晴れて収まった。究極なる価値と喜びを創造する”に決めた。横井氏の案に「喜び」の2文字を追加したのは私だ。前述した通り、コラボレーションは本来、楽しい仕事である。いう言葉は文字で見るとなにやら固い。そこであえて「喜び」という感性ワードを入れて、柔軟性を感じさせるようにしてみた。みんながやっていることのようで、実は実現できていないこと。誰もやったことがないこと。このビジョンを胸に、新しい世界に社員全員でチャレンジしていこうと思っている。3.0(出典)http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081030/318172/?ST=ep_webpluseセマンティックWebをめぐる動きが、最も激しいのは、インターネット分野である。米グーグルの存在があるからだ。グーグルに打ち勝つために、米ヤフーや米マイクロソフトは、セマンティックWebへの取り組みで先行することで、次なるパラダイムシフトを生み出そうとしている。Yahoo!が提供する「SearchMonkey」は、Yahoo!の検索インフラである。Webサイトの開発者やサイトオーナーは、WebサイトにSearchMonkeyを組み込むことで、Yahoo!の検索結果に、商品やサービスのレビュー情報、コンタクト先、地域情報など、種々のデータを組み合わせて表示ができる(図1)。Web)」というテクノロジである。構造化データをWebの世界でうまく扱うための仕組みだ。セマンティックWebの考え方や基礎研究はずいぶん前から取り組みが進んでいる。それがここにきて、各方面での研究開発が進んできたことにより、いよいよ現実味を帯びてきた。最近、「Web3.0」というキーワードが、Webにかかわる人々の間で語られ始めている。Web3.0のカギを握るのが、セマンティックWebであるとも言われている。3.0を実現するコア技術がセマンティックWebであることは間違いないとみている。3.0を同列に扱っていく。セマンティックWebをめぐる動きが、最も激しいのは、インターネット分野である。そこには、米グーグルの存在がある。同社は、過去8年間、Web検索の分野でトップに君臨し続けてきた企業と言って間違いないだろう。競合他社がグーグルに打ち勝つには、検索機能に漸進的な進歩を加えるだけでは、もはや不十分である。異なるWeb体験を作り出すような、パラダイムシフトが求められている。ヤフーや米マイクロソフトはセマンティックWebの取り組みに積極的である。以下では、ヤフー、マイクロソフト、そして追われる側であるグーグルの動きを見ていこう。ヤフーは2008年5月15日、冒頭で紹介した検索プラットフォームのSearhMonkeyを一般公開した。それまでは限定公開にとどまっていた。Challenge」コンテストを始めている。SearchMonkeyの最大の特徴は、データ形式などに、セマンティックWebの業界標準をサポートしていることである。ユーザーの意図に沿った形に検索結果を調整したり、検索結果に付加価値を付けたりできるようになる。Webサイトのオーナーは、「セマンティック・マークアップ」(業界標準のデータ形式などを記述するタグ)をWebサイトに付与することで、構造化データをYahoo!と共有できる。ヤフーの狙いは、セマンティックWebをベースにしたこの検索プラットフォームを開放することで、開発者やサイトオーナーを取り込むことにある。SearchMonkeyを使ってユーザーの検索体験を向上させるサイトが増えれば、ヤフーのプレゼンスは高まる。SearchMonkeyの普及促進に向けヤフーは、3つのサービスをSearchMonkeyの標準アプリケーションとして加えると、2008年7月31日に発表した。Localに登録された地元企業の情報が付加される。Localの情報やYelpに掲載された企業のレビューをチェックしながらコミュニケーションしたり、Linkedinに登録されている人と連絡を取り合ったり、といったことが容易にできるようになった。LinkedinとYelpは、Yahoo!と構造化データを共有するパートナーという位置づけである。ヤフーは、「これらのアプリケーションは事前にテストしたところ、ユーザーからの評価が良好だった。クリックスルー率が15%も向上する事例が出た」と説明している。セマンティックWeb対応が進むIE8一方マイクロソフトも、セマンティックWebへの取り組みを急速に強化している。業界標準への準拠を強く意識しているほか、セマンティックWebを実現する新技術も搭載した(関連記事)。IE8に搭載されたセマンティックWeb関連機能の1つが、Webページ内の文字列が持つ意味を解釈する「WebSlices」のサポートである。WebSlicesが規定するタグを使って、Webページ内の文字列について、「これは住所」「これは商品情報」「これはプロフィール情報」といった形で意味を解釈する。Webページ内にある商品情報を自動的に検索対象として加えたり、アドレス帳に自動登録したり、といった動作が可能になる。検索市場におけるマイクロソフトのシェアは10%程度(コムスコア調べ)である。6割を握るグーグルには、大きく遅れをとっている。合従連衡で対抗するという狙いから2008年春に試みたヤフーの買収も頓挫した。同社に残された選択肢は、革新的な検索エンジンの独自開発、または小規模な買収による検索機能の向上に限られてきた。開発会社である米パワーセットの買収だ。パワーセットは自然言語処理をコアにした検索エンジンを開発しているスタートアップ企業である。検索クエリの言葉の意味を理解し、それに対する回答を表示できるのが最大の特徴だ。マイクロソフトが、パワーセットの買収にあたって考慮したのは次の点である。現在の検索エンジンはクエリのコンセプトやコンテクストを理解できないため、適切な回答をもつWebを特定できない点だ。マイクロソフトは「検索ユーザーの3分の1は検索の最初のクリックで適切な答えが得られていない」と述べている。検索結果の説明文に表示されている内容とリンク先のページの概要が異なることがよくある。このため、「結果としてユーザーは答え(欲しい情報)に到達できていない」(マイクロソフト)。これらの問題を解決するためには、検索エンジンが検索意図を正確に理解し、Webページの意味を理解できなければならない。マイクロソフトは、「それを実現する革新的技術がパワーセットにある」と評価したわけだ。具体的な実現手法はさておき、マイクロソフトがパワーセットに注目した利点は、セマンティックWebの考え方に沿うものである。セマンティックWebの動向を見極めたいグーグルでは、グーグルはどうだろうか。Pereira氏が講演した。同氏のコメントを聞く限り、グーグルはまだセマンティックWebを代替技術だとはとらえていないようである。当面は、他社の動向をにらみつつ、セマンティックWebへの移行が必要になった場合には、買収や提携という手段で対応するつもりではないだろうか(図2)。「他社が先んじても、グーグルなら十分追いつける」という自信が、同氏のコメントの端々からにじみ出ていたのが印象的だった。グーグルが採用した統計的アルゴリズムは、正確で十分な機能を持っている。Googleの検索市場シェアは60%以上(コムスコア調べ)を占める。マイクロソフトによるヤフー買収提案劇に乗じて、2008年6月にまとめたヤフーとの提携のおかげで、同社の市場でのポジションはますます強化されることになる(ただし、グーグルの10月5日の発表によれば、市場独占問題を調査する米司法省との話し合いが続いているため開始時期は延期)。その契約によれば、Yahoo!の検索結果の隣にGoogleの広告を掲載できるようになる。ヤフーとの提携によってグーグルは検索の優位性を高められる。それだけでなく、グーグルはヤフーというもう一つの雄と手を組むことで、市場シェアを脅かすあらゆるものに備えた“追加の保険”に入ることになったとも言えるだろう。マイクロソフトによる検索市場への挑戦は決してささやかなものではない。画像検索など、一部の技術を取り上げてみれば、グーグルより優れている部分もある。ヤフーとマイクロソフトそれぞれのアプローチは異なるが、Webプラットフォームに大きな影響力をもつ両者の動きは、セマンティックWebの開発機運を高めるだけでなく、グーグルの独走を止める可能性もある。分かりやすい商品市場なお、原油先物市場から、7兆円が流出した。リーダーシップの「VALue(バリュー)モデル」に位置づけられている3要素の1番目は「ビジョニング(方向性をつくる)」です。リーダーシップの実践で最も重要なことなのですが、取り組んでみると実に難しいものです。私自身も企業に勤務していましたし、現在は自分で会社を経営していますが、ビジョンを作り、そしてチームに浸透させるのは、重要度・難易度ともにとても高いです。日々、苦労しながら取り組んでいます。今回は、どうやってチームのビジョンを作っていくのかを学んでいきましょう。