/>先が読めず変化が激しい今の時代だからこそ、“失敗を避ける”という選択肢は、組織にとって最大のリスクとなるでしょう。ほとんどの組織は失敗に対する偏見がきわめて強く、そこから体系的に学ぶ努力をしていません。失敗は口にしてはならないこととなり、出世の妨げになるのを恐れるあまり、次第にリスクを取らなくなるのです。今こそ、リーダーなら、教訓から大きな価値を創造できる「挑戦的失敗」を決断しましょう。その第一歩として、リーダーこそ、自ら進んで過去の失敗談を話そうではありませんか(自己開示)。すれば、うまくいっていない問題についてメンバーが気安く話せるようになるのです。/>さらに、ホンダのように、「失敗賞」というセレモニーを用意して、重要な教訓をもたらし、失敗を祝う組織にしましょう。本号では、組織が「挑戦的失敗」から得た教訓を有効に活用していくための6つの原則を紹介します。プロジエクトの開始前に、成功と失敗を定義する同じプロジェクトに取り組む人々が、何をもって成功とするかについて合意しておくこと。前提の裏付けを取ろう基本的に先が読めない課題に取り組んでいる場合、最初の前提はほとんど間違っていると言っていいでしょう。ところが、「推定から事実への飛躍」が会議の場で平気で起こります。前提の裏付けをキチンと検証しましょう。失敗は早々にせよ早い段階で決定的な失敗をすることには、いくつかの大きなメリットがあります。・見込みのない案にさらなる経営資源を投入しないで済む。・行動から結果までの時間が短ければ、因果関係を立証しやすい。・早い段階で特定の行動を検討対象から外すことができれば、その分、目標に向かって速く進むことができる。熟知している分野での失敗を奨励することには意味がないすでに熟知している事業分野での失敗を奨励することには意味がないのは言うまでもありません。いって、全く遠く隔たった事業分野での失敗は、役に立てようがありません。ホンダが自動車事業をベースに、飛行機事業で試行錯誤することは意味がありますが、トヨタがやっているような住宅事業には疑問を感じます。「挑戦的失敗」を称える文化を育む担当する新プロジェクトがうまく行かないと、出世の見込みがなくなると心配せざるを得ない組織文化では情けないですね。「挑戦的失敗」を奨励し、失敗に終わっても罰しない環境を創り出すために、この原則を成文化することをおすすめしたい。学んだことを書きとめ、共有する「挑戦的失敗」であっても教訓が共有されなければ、組織としては無意味になってしまいます。学んだことを共有する方法として、ぜひ、やりたいことは、プロジェクトの進展に沿った要所ごとの進捗を評価すること、プロジェクト終了時の成果検討会議です。PDCAのサイクルです。そのことから、新たなプロジェクトでは、何を行うべきかを活用することが出来るのです。新たなプロジェクトのスタートには、何がしかの基準、手順を持つ企業でも、中止する際の基準、手順を決めている企業は少ないようです。参考までに撤退の手順の考え方をご紹介しておきます。�プロジェクトを続行するか否かを判断するための定期的な評価時期をあらかじめ決めておく。�プロジェクトを続行した場合と、撤退した場合の推定コストと比較する。当初見込まれたプロジェクト目標が達成できそうもなくなったら、中止すべき時かも知れません。�今のプロジェクトと、他の候補プロジェクトとを比較する。今のプロジェクトの方が魅力的に見えなければ、中止すべき時かもしれない。�プロジェクト・チームのメンバーだけに任せないで、情報に通じた外部の人に、客観的立場から続行か否かの判断に加わってもらう。�中止の決定がされたら、その理由をはっきりと説明する。�プロジェクトの間に育成した能力や資産の転用、累積コストの処理へ対処する。�プロジェクトの中止で影響を受ける人々に対して、彼らが感じるであろう失意や痛手へ対処する。�事業解散式などの象徴的なイベントを開いて、関係者に終結したことを実感させる。�関係者が、新たな仕事の機会に携われるよう、配置転換などの人事面を配慮する。trackbacks(0)コメントコメントするname:email:url:comments:Cookieに登録この記事のトラックバックURLトラックバック機能は終了しました。トラックバック<ご相談・資料請求などは、下記までお気軽にどうぞ。「経営いろは帖」は、毎週1回(月曜日)にお届けする無料のメールマガジンです。メール版をご希望の方は、こちらからカンタンに登録が出来ます。※「まぐまぐ!」にてメルマが発行しています。ボタンを押すと、「まぐまぐ」登録完了画面に移動します。