今回の事例は三重県にある「株式会社伊賀の里モクモク手づくりファーム」です。1987年に農協出身の現社長と現専務が創業された会社で、今では農業公園としてハム、ウィンナー、野菜、パン、お菓子、地ビールなどの特産物の生産・販売やウィンナーの手作り体験、農業体験を行っています。創業者のお二人は、農協時代にデパートの贈答品売場で小さなハムのかたまりが1万円で売られている現実を目の当たりにしました。自分たちが生産した豚がスーパーや加工業者に買いたたかれる一方で、加工された製品には1万円もの価格が付いていたのです。その時に、付加価値が思うように付けられない農業の実態に疑問を持ち、生産から加工、小売まで自分たちで手掛けるモクモク手づくりファームを立ち上げられました。現在では園内での直販の他、30万人を超える会員に対する通信販売も行っています。園内にあるレストランでは、ここで生産された野菜などを使った料理が提供されており、1時間もの行列もよくあることのようです。事例からの学び(抽象化)皆さんはこの事例から何を学びますか?サプライチェーンの中で川上から川下、又は川下から川上へ進出する動きは多くの業界で見られます。これはいったい何を意味するのでしょうか。手づくりファームの創業者のお二人は、従来の農業には「最終小売価格の決定権がない」ことを非常に問題視していました。今回の事例からの学びのポイントはここです。手づくりファームは、生産だけでなく加工、販売も自分たちで行うことで、最終小売価格の決定権を得たのです。今まで自分たちではどうにもできなかったことを、自分たちで決められるようにビジネスモデルを変えたのです。今回の事例を「抽象化」した学びは、アンコントローラブルをコントーラブルに変換するという取り組みです。企業経営は不確実性下での意思決定の連続です。コントーラビリティを高め、戦略の自由度を上げる、言い換えれば、できることの選択肢を増やしておくことが非常に重要になるのです。コントローラビリティを高めて戦略の自由度を上げる財務面でコントローラビリティを高めるには、できるだけ現金を多く保有し手元流動性を高めキャッシュ・フローを改善することが挙げられます。過剰な資産、不要な資産を処分して現金化する、借入金を圧縮するなどです。代金の回収、支払サイトを見直す、在庫を圧縮することなどによって不測の事態に対応できる選択肢を増やすことができます。組織面では職責や階級を見直すことが挙げられます。コンサルティングでは現場の方から「自分の仕事じゃないですから」という声、あるいは「やりたくてもできない」という声を耳にすることがあります。このような職責や階級の壁には、経営者も気付いていないような大きな問題が潜んでいることがあります。このような場合に職務、職責を見直し、適切な権限を与え、個人のコントーラビリティを高めることで、意思決定のスピードを上げ、生産性や効率性を高めることができます。アンコントローラブルからコントローラブルへ、コントーラビリティを高めることは経営の選択肢を増やし、戦略の自由度を上げることになります。M&A、企業価値算定をはじめ、会計・財務のコンサルティングを主たる業とするほか、数多くのセミナー・講演活動を行っている。コンサルティングを行っている。