した問いに一般論で回答するのは難しいものですが、各ステージにおける考え方の指針や、取りうる施策を先に知っておくことは役に立つかもしれません。Capitalでは投資先企業に対して広報支援をしていますが、今のところ比較的初期のみです。広報委員の日比谷尚武さんに「スタートアップ広報」の考え方についてお話をうかがいました。日比谷さんは、BtoB/IT広報勉強会の主催者や、2009年に参画したSansan株式会社でのマーケティング・広報機能の立ち上げなどで知られています。日比谷尚武(ひびや・なおたけ):「人と情報をつなぐことで、社会を変える主役を増やす」コネクタ。学生時代よりフリーランスとして活動し、その後NTTグループ、株式会社KBMJ取締役を経て、2009年にSansan株式会社に参画。――広報と言っても、初めに何をすればいいのかと悩む創業者が多くいます。スタートアップに限らないかもしれませんが、まず「広報」の役割をどう考えればいいかからお話いただけますか?広報の本質は、コミュニケーションです。企業活動における広報とは、「コミュニケーションによって人を動かし、結果として事業に成果をもたらすこと」と言えます。社内課題の解決や事業活動の促進などの目的に対して、様々な手段のひとつとして広報が機能します。広報をはじめる上で最も必要なことは、コミュニケーションを通して「何がしたいのか」を明確にすることです。事業・組織の戦略や事業のゴールが必要なのです。その大前提があって、広報戦略を立案することができます。広報する目的によって、伝えるべき相手、メッセージのコア、伝えるべき媒体などを決めることができます。採用を目的とした発信と資本政策を目的とした発信では、伝えたい相手や発信するメッセージ、伝える方法が全く違いますよね。経営者が、企業における広報の機能とは何ぞやということを理解しつつ、現時点での事業課題に応じて求めるゴールを設定してあげることが最も重要でしょう。――事業成長が速く、変化が大きいスタートアップではステージ別に事業課題が大きく変化します。広報としてステージ別に強化すべき点について教えてください。修士論文として作成したものです。この図は、スタートアップが成長ステージごとに、どのような広報活動をすべきなのかというモデルケースです。図の通りにしなければいけないということはありません。この図では、ステージによって広報に求められる役割が変化する、ということが示されています。――分かりやすいですね。創業期から広報担当者が入って、ビジョン・ミッションの策定をするということですか?いえ、創業期から広報が絶対に必要だということではありません。この資料では、「各ステージにおける、会社の広報機能」を示しているだけです。これらの機能を誰かが果たしていれば良いので、創業期の段階では、COOや経営陣がやっても問題ないでしょう。ビジョン・ミッションを決めるのは、組織全体で自分たちの存在意義を確認する役割も果たすだけでなく、社外に会社のことを「自己紹介」して示すことにもつながります。したがって、ビジョン・ミッションの策定も「広報」という位置付けになるわけです。役割を示す以上、策定のときにはコピーライティングの技術などは必要ですか?いえ、必ずしも上手いキャッチコピーでなくて良いです。創業期のステークホルダーは限られていて、マス向けのメッセージではないからです。創業期に想定されるステークホルダーは、エンジェルやVCをはじめとした投資家、特定の領域のファーストユーザーなどですよね。なると、ある一定の領域に強く共感してもらえるようなメッセージングの方が最適です。したがって、メッセージを策定するときも、ステークホルダーとなりうる人に一対一で向かい合いながら、必要な要素をカスタマイズしていけば、創業期の会社にとって最適なビジョン・ミッションが作れるでしょう。僕がマーケティング・広報の立ち上げで携わったSansanの話を例にあげましょう。Sansanでは、創業期は「ビジネスの出会いを資産に変え、働き方を革新する」でした。事業が拡大するにともなって、現在では「出会いからイノベーションを生み出す」に変わりました。――その最初の一歩を経たら次の段階にステップアップするのですね。プロダクトやサービスがマーケットに適合しているかという確認が完了して、アクセルを踏み出す段階に入ったら、事業の強化を目的にした広報が必要になります。それが、先ほどの資料にもあった「II)事業広報」の段階です。営業活動やマーケティング活動を推進する中では、カスタマージャーニー設計や数値計画(CPL、CPA等のKPI策定やモニタリング手法の確立)などのマーケティング戦略の策定と実行が必要です。マーケティング戦略を考える上で、顧客が認知から購入に至るまでのプロセスを整理するためにファネルという考え方があります(下図参照。図は日比谷氏が提供した情報を元にBOXILが作成)。この図の通りである必要はありませんし、各フェーズに専任の担当者が必要というわけではありません。事業や市場に合わせて設計し、会社として各フェーズを網羅していれば良いわけです。この図のファネルをもとに戦略を策定するならば、図の最上位にいる全く自社サービスを認知していない潜在層に、サービスの概念や仕組み、実現し得る世界観を認知させる役割を、広報が担います。その先のステップとして、見込顧客を集め商談に結びつける仕事がマーケ担当、商談から受注を担当するのが営業担当、といったようにタスクの分担ができますよね。各ステップに専任者をアサインできない場合や、商材の特性によっては全プロセスを一部門が担うことがあっても構いません。要素を踏まえながら、広報機能として求められるものを設計していくことが必要です。プレスリリースを出して、満足するな――スタートアップ広報といえば、まずプレスリリースという印象もあります。広報の仕事は、プレスリリースを書くことがメインだと思われている節も見受けます。実際の「広報」は、会社のフェーズによって求められる役割が変わってきます。事業広報では、ファネルに則って、認知や興味喚起を刺激するメッセージを発信することだったりしますよね。プレスリリースを打ったり、メディア対応・露出戦略を練ったりすることだけが、広報機能ではありません。最初にお話した通り、広報は「コミュニケーション」です。コミュニケーションの設計こそが最も重要な仕事になります。――コミュニケーションの設計。どのような手順で、設計していけば良いのでしょうか?以下はコミュニケーション設計において考える順番を示した図です。1〜5の順番でコミュニケーションの設計をしていきます。ターゲットを決める初めに決めるのは、ターゲットです。(1)にあたる部分ですね。このコミュニケーションが誰に向けたものなのかを決定しましょう。態度変容を考えるターゲットが決まったら、(2)の「アクション」です。ターゲットに期待する態度変容について考えます。「ターゲットにどう思ってほしいのか?」「何をしてほしいのか?」などの問いを考えていきましょう。(1)と(2)を通して、ターゲットとターゲットに期待したい行動がはっきり見えてきます。したら、(3)のステップへと移行します。ターゲット像について考察するここでは、ターゲットについて考察し、ターゲット像を具体的にします。「ターゲットはどういう環境にいるのか?」「どんなことに時間を使っているのか?」「提示したいテーマについては、どういう考えを持っているのか?」などの問いを立てます。ターゲットにどんなメッセージを伝えるのか?ターゲット像が自分たちの中ではっきりしたら、その人たちに行動変容を促すためには、どんなメッセージを伝えるべきか考えます。図では、(4)とされている部分になりますね。ターゲットに届ける適切な方法はなにか?最後に考えるのは、どのように伝えるか?です。提案、口コミ、チラシ配りなどなど、伝える手法は多様です。ターゲットと伝えたいメッセージに応じて適切な手法を選ぶ必要があります。メディアでの情報掲載を狙うときに、メディアに情報を届ける手法の一つとして登場するのがプレスリリースです。プレスリリースを作るに当たっては、ターゲットに届けるのに適切なメディアはどこか?どんなコーナー、特集があるのか?担当記者は誰か?どんな情報であれば興味を持ってくれるのか?などを考えていきます。スタートアップが掲載されるメディアといえば、TechCrunchやBRIDGE、日本経済新聞などを想起するかもしれません。ターゲット次第では業界新聞や地方誌の方が適している場合もありますし、フェーズによってはテレビでの露出を狙った方が良いときもあるでしょう。プレスリリースを作るにも、目的が必要です。儀式のように「とりあえずプレスリリースを出す」のは得策ではないのではないでしょうか。――シード期にありがちな、広報に関する問題など、ありますか?「とりあえずプレスリリースを出せばいい」と思っているところが一番の問題と......、言っちゃいましょうか(笑)もちろん、プレスリリースを出さないよりは、出したほうが良いでしょう。プレスリリースを出すだけで思考や行動を停止するのではなく、ターゲットやカスタマージャーニーを踏まえたメッセージングの一環としてのプレスリリースだという認識が必要だと考えますね。プロダクトローンチ当初から発信を強化して潜在層の開拓に力を入れても、プロダクトやサービスの基盤がしっかりとでき上がっていなければ、受け止める力がなく、持続性がないですよね。プロダクト自体の作り込みや営業の勝ち筋を作ってから、事業広報に力を入れ始めるというくらいが良いと思います。広報のKPIをどうするか――PR効果の測定は難しいとも言われます。広報の仕事におけるKPIは、どう設定すれば良いのでしょうか。フェーズによって、広報機能の主軸は変わるという前提を認識すること。スタートアップとなれば、成長速度も速いですよね。最低でも、四半期に1回ほどのペースで目標や指標を見直すと良いでしょう。事業広報を例に挙げましょう。事業の目標達成のために各部門が役割を分担し、それぞれに目標や課題を設定するとします。広報は、各部門の目標や課題を踏まえた上で、広報として貢献できることは何か?という視点で、アクションプランを決めるのが良いでしょう。各部門の目標や課題を把握した上で広報としてできるアプローチ・目標が決まったら、評価軸を決めます。集客への貢献数ステークホルダーとの関係作りなどが挙げられます。メディア露出や件数だけが目的になるわけではない、というのがポイントです。メディア露出におけるKPIとしては、取材の経緯や、記者への説明力、媒体の中での露出度なども主要な指標になるでしょう。それを表(下図)にまとめて、広報としての仕事を評価することができれば、次期の広報戦略への反映もできるでしょう。広報機能の質の向上を図るためには、振り返りが必要です。PDCAをしっかり回すためにも、現状の定点観測は必ず行わなければいけません。以下は、記事化されたものに対しての評価の例です。記事化されたら、取材内容や取材までの経緯を評価するというイメージです。この点数は厳密な尺度を元にしたものではなく、社内や担当者の中で統一された基準があれば構いません。同じ基準で定点的に観測することで、全体の傾向が見え、改善の材料になります。メディアリストの作り方メディアリストの作り方もCRM的に管理する方法をおすすめしたいです。一般的なメディアリストは、下の図の「基本情報」のような感じになると思います。これはあくまでも1つの例として見てください。ターゲットに届けるのに最適な媒体をリサーチし、可能であればアプローチすべき記者まで特定します。会ったことがなくても、リストアップだけしておきましょう。リストアップが完了したら、記者に連絡して訪問し、事業の説明をする機会を設けます。このときに、事業の説明をきちんとできるように、事業説明資料をしっかり準備しておきましょう。面会する際は、事業の説明をきちんとし、あわせて媒体や記者の特性、意向をきちんと理解します。その上で、相手に合わせた情報を揃え、取材を打診します。これらのステップを経た上で、最終的に露出に漕ぎ着ける。継続的に取材されると良いですよね。担当記者の、業界や技術に関する理解度や距離感にはばらつきがあります。掲載された内容や記者とのやり取りを踏まえ、それらの関係性を把握しておくことで、「掲載はされたが、実は十分理解されていないかもしれないので、改めて現地案内をしてみよう」とか「自社のことだけでなく業界構造を理解してもらうべく、関係する企業や団体を交えたレクチャーを開催しよう」とか、ときには「ビジネスモデルに懸念を持っているようなので、不安を払拭すべく社長を交えた会食をセットしよう」などのアクションにつながります。掲載された件数やPVなど、わかりやすい数値を追うだけでなく、定性的な側面からも評価して蓄積していくことが大事、ということになります。――最後に、社内の各部署とのコミュニケーションの仕方についてもアドバイスをいただけますか?広報は、会社の中では「ディスパッチャー役」です。各部門の課題を、社外コミュニケーションを通して解決する存在でもあります。課題が発生しても、すぐに広報が想起されることは基本的にないでしょう。広報から積極的に社内の各部門に聞き取りにいくことで、課題も見えてきますよね。発見した課題を自分で噛み砕いて、社外への打ち出し方を考えることで少しずつ「広報」としての機能がはっきりと見えてくると思います。社内に知見がない状態で広報部門を立ち上げるならば、社外から家庭教師的にアドバイザーに入ってもらうのも良いと思います。そもそもは経営者が広報の「機能」や「フェーズによって担うべきミッション」に理解を示しながら、事業戦略と密に連携させていくことが大事です。Capitalメンバーによる国内外のスタートアップ業界の最新動向に関するブログや、特別イベントの情報等について、定期的にお送りさせていただきます。