隆夫Tweet第4回これからの「人材開発」で企業が取り組むべきこと今まで見てきたとおり、「人材開発」における課題は多岐に渡ります。それぞれ対応もされてきていますが、これからの「人材開発」を考える中で、特に取り組むことをお勧めしたいテーマを、今回は2つほど提示したいと思います。1.「人材開発」の組織強化の観点からまず、「人材開発」の“組織強化”という点では、多くの企業で取り組みがされていますが、ここで圧倒的に多いのは「組織構成の見直し」です。専門部署化や部・課への格上げ、人事部門への再統合などがこれにあたりますが、この実態としては、あまりうまくいっていないように感じます。その理由で多いと思うのは、組織構成は変わっても、職務範囲(権限)と人員が変わっていないということです。職務範囲(権限)で見ると、組織構成を変えても、現場の業務タスクの組み合わせが変わるだけということがほとんどです。戦略立案は「人材開発」の職務範囲に含まれないので、全社的な人事戦略への視点を持てず、現場の業務実態はほとんど変わりません。人員ということでは、組織構成の変更によって顔ぶれや人数が変わるということは、実際には非常に少ないと思います。誰かが異動してきても、多くは「人材開発」の専門家ではありませんので、まずは現状ありきの動きとなります。間接部門に人手は割けないという面はありますが、人員が変わらなければ、発揮する能力レベルや行動は変わりません。これはある企業でのことですが、関係者の説得や相応の手当てによって、経験豊富で人材育成への意識が高い現場マネージャーを人材開発部門に異動させたところ、現場との関係が一気に近くなり、連携した活動が効率よく進むようになりました。このように、特に変革への入口では「誰に何をやらせるか」という人員と権限が重要になります。組織強化という観点では、組織の構成、権限、人員をバランスよく見直すことが必要でしょう。2.「人材開発」の情報管理の観点からもう一つは、「人材開発」を取り巻く情報管理に関する問題です。会社で一般的に管理する人事情報の多くは、属性や過去履歴などの画一データが中心で、キャリアや育成に関して有用な個別情報など、「人材開発」に重要なデータはあまり集められていない会社が多いです。この個別情報の把握は、現場の上長任せになっていることが多いですが、上長経由の情報には、様々な偏りがあります。異動希望を直属の上司に相談することは難しかったり、上司がワークライフバランスに否定的だったりすれば、その人に子育てや育児の話はしづらいでしょう。このように、「人材開発」の情報管理には、保有データ自体の問題と、その収集方法に関する問題があります。この対策として、ある会社では、直属の上司以外とも面談できる制度を設けています。面談相手は現場責任者から人事担当者まで様々で、面談内容に応じて誰と面談するかを前もって決めるそうです。強制ではないものの、結婚や子育ての計画、両親の介護、病気の状況など、本人のキャリアに影響する個人情報を、自由記入のシートなどを使って収集しています。情報収集ということでは、人材開発活動の評価があります。これまでのような研修後のアンケートやテストを用いた直後の評価だけでなく、継続的な効果測定をしていくことが必要でしょう。これからは、個別のキャリアに関する情報を可能な範囲で幅広く収集すること、人材開発部門として、主体的な情報収集と蓄積を行っていくことが重要になってくるでしょう。情報が集まることで、「人材開発」の位置づけは高まっていくはずです。よると、OFF-JTと自己啓発支援それぞれの「過去3年間」の実績と、「今後3年間」の見込みの比較では、正社員と正社員以外ともに「増加傾向」とする企業の割合が高くなっています。このように、企業における人材育成の重要性は、今後どんどん増していきます。これからの「人材開発」の役割は、研修運営中心のオペレーションから脱し、人と組織のパフォーマンス向上に貢献する専門機能を持つことです。“企業戦略に合致した人材像を定め、それに則った人材育成戦略を定めて実行する”ということです。「人材開発」は“企業戦略の中心を担う”ということを、より強く認識していく必要があるだろうと思います。マネージャー職に従事する。2度のM&Aを経験し、人事部門責任者として人事関連制度や組織関連の統合実務と折衝を担当。CHO(最高人事責任者)業務の支援など、人事や組織の課題解決・改善に向けたコンサルティングを様々な企業に対して実施中。パートナー、サポーターとして、クライアントと協働することを信条とする。2012年3月より「ビジネスインテグレーションパートナーズ株式会社」にパートナーコンサルタントとして参画し、2013年3月より同社取締役。