価値観ウォーターフォールしかやってこなかった組織がagile開発を取り入れることを決めたら、組織は非連続な成長を選択したことを理解しないといけない。軸ある組織で行動理念が作られて見せてもらったら、まあ、これでは社員の方はこれをみてどう行動を正せばいいのか役に立ちそうもないな、と思ったことがある。AsIsある人に案件の状況をヒヤリングした後に、時間を少しいいかと呼び止められた。話の内容は組織をどう成長させていくか、と言いう組織の課題にどのようなアプローチをしたら良いか、というものだった。外部に話を聞きに行って共感できるところがあった。長期休暇マネージャの立場になると、担当する業務部門を回さなければならないので、人的リソースはクリティカルな課題である。心理的安全性アジャイル界隈のカンファレンスのテーマの変遷を思い出すと興味深い。ヤッホーブルーイング待合の時間が長そうだったので手元にあった積ん読からサコッシュに詰め込み所用に向かう。最近、チームのミーティングがほとんど勝手に進んで行く。みんなが集まって、最初に話すは誰とは決まっていないが、タイミングをみて自分から、『これだけはリマインドしておこう』というものだけ、口頭で『念押し』する。アジャイル週次でミーティングを持っている。いわゆる進捗会議ではなく、プロジェクトの付帯的な活動やその他の活動の状況を聞く。ああ、活動状況を聞いているのだから進捗会議と同じではないか。違うのはマネージャからの周知のようなものは極力しない。何者かになろうとは思ったことはないけれど、一時はこのくらいの役職までなりたい、と強く思っていたことがあったのははしかのようなものだったのかもしれない。活動どこまで組織が体系的に且つ網羅的且つ最新の世の中の動向に追いついているかどうかに依存するのですが、ほとんどの組織で規程しているルールの改訂履歴を参照すると最後の改訂から5年以上経過していたり、小改訂であったりします。組織ま、組織はチームに置き換えてもいいですし、勉強会のような外部活動団体と読み替えても大丈夫(なはず)です。チームのメンバを5人以内にしろだとか、ビジョンだとか小難しいことは考えなくていいです。入ってはいけないIT企業ってどんなユーザ系IT企業かと思ったらどうやら違ったのはどうでもいいのだけれど、書かれていることの言葉としてはそれどうなの、と思ったところがあったので。セルフマネジメントここ数年、ウォーターフォールでない、つまりアジャイル開発系界隈で組織的なテーマが(観測範囲では)話題となっているような気がしていて、組織化を意識するほどのビジネスボリュームが出てきた証左かなと思ったりしているわけです。業績評価は評価された本人と評価したマネージャの間の二者間で行われるもので基本的に闇の中で行われると言ってもそうそう間違いではないと思っています。問題を読み、あなたのチームの育成の考え方について答えなさい。「あなたは個人的な過去の事情からアジャイル開発のスクラムについては封印し、新たな分野で貢献しようと決意して組織を変えた。ところが移った組織では組織の存続から以前は適用していたスクラムをシステム開発手法として復活させることになった。問題を読み、あなたのチームの育成の考え方について答えなさい。組織かれこれそこそこの期間にマネージャをさせていただく機会があったので、持っていない知識は本などで充足しつつやってきた中で概念的に必要だと思う5つの知識エリアがあります。文章で書くと平易に書いていますけど、これ、やるのまじ時間かかりますよ。開発スピードまず、変わるってどういう意味かを確認しましょう。モブプログラミング人は起きて欲しくないことが起きるまでは、たとえそれが起きた時にどうなるか類似の経験をしていても見向きもしないし、どちらかと言えば思い出したくもないような経験であればあるほど自分の視界からそれを遠ざけるものです。OKR組織によってはあとひと月ちょっとで年度末を迎えるところもあるだろうし、多くは来年3月が年度末のところが多いのでしょう。web系の会社も増えたり、再編があったりすると決算月がいわゆる年度末の3月ではない組織が増えているような気がしますが。組織プロジェクト内でチームが業務を行う上で、作業プロセスのデザインをすることの重要性は(重要だとは明示的に書いていないけど繰り返し書いているのでわかっているよね的な感じですが)繰り返し書き綴ってきたことです。育成まあ、多分、タイトルには後ろに隠れている前提があるんだろうなぁ、と思いながら読み進めるのが問題提起型のブログの読み手としては、一つの対処方法なのだろうと思うのです。した話題がTLで出てくるのだから、流行りのキーワードと言えばそうなのかもしれない。実はここのところ、メンバに対してある実験をしているのです。明示的にどんな実験かをメンバには伝えていません。組織イノベーションへの解に組織が取っているイノベーションの施策が、継続的イノベーションと創発的イノベーションかに振り分けるチャートがあります。仕事って、ここまではやっておかないと、という矜持というかismを持っていないとせっかく仕事をしていても「やっつけ仕事」にしか見えないんですよ。就業時間で見積もります。次の事項を考慮してください。「そう言えば、どうしてマネージャになったんですか。大変でしょう」「辞令が出たからねぇ」「それはそうですけど。辞令が出なければなれませんから。断ることだってできたんじゃないですか。組織2012年以降、アジャイル開発がある一定のビジネスを牽引するようになったと思っているのだけれど、アジャイル開発での小さなチームで大きな成果を得ることや、大きな組織で変化し続けることはアジャイルだけの専売特許なのかしら。ビジネスモデルこれは過去の経験談です。そのときにも思想的にはわかっていたことだけれど、組織上のKPIがあると新規事業の創出は基本的に無理だよね、ということをこれから書きます。電車の中で読み始めたら乗り換えやらなんやらで読むにはちょっと読み直したほうがいいかと思うくらい理解しづらかったのは多分、読み手の問題だからどうでもいいのだけれど、事業会社のIT部門の内製化について「そうなるかねぇ」と思ったので。日本では部下を持つ役職に付くと管理職と呼ばれるようになります。組織にもよりますが、係長で部下を持つところもあれば課長になって部下を持つところもあるようです。組織というお家の家風で組織構造の違いがあるのでしょう。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。