読者の皆さんは、「戦略投資の意思決定」というこの連載のテーマから、どのような場面を思い浮かべるでしょうか。役員会議室でプレゼンテーションが行われて、経営陣によって意思決定が下されるなどの場面もあります。役員会議室に至る前には、事業計画を課長に説明しては修正し、部長に説明しては修正し、関係部門に説明しては修正し、というかなり長い道のりがあります。役員会議室に行く前のプロセスが、実際には勝負どころとなります。このようなプロセスを勝ち抜くためには、戦略投資の成功条件を明確にするため、計画立案の方法論を学ぶことが重要です。Planning(仮説指向計画法)」を紹介します。Goしかし、どのような計画であっても、未来の数字は事実ではありません。その数字は誰かが(あなたもとめて)作っているわけで、不確実です。明日の天気予報でも外れますから、3年から5年、あるいはそれ以上の期間の計画になると、すべてが計画通りになることはまずありません。そこで、不確実な状況下での意思決定の問題が生じます。Management(戦略意思決定法)」を紹介します。Korver仮説指向計画法も戦略意思決定法も優れた方法論ですが、立案者個人のスキルにとどまっている場合には、大きな効果を発揮しません。戦略投資の意思決定は企業内の多くの関係者を巻き込む組織的な取り組みだからです。そこで、方法論に入る前に、次回は組織として戦略投資の意思決定に取り組む事例を紹介し、企業内の仕組み作りについて考えてみたいと思います。目指す未来のクルマ社会──運転に替わる新たな顧客体験と、開発・自動運転におけるAIの進化LSTやフーマーフレッシュで体現する、中国版「三方良し」。Innovation」を軸に、企業においてビジネスを創出、変革していく事業開発者のためのメディアです。掲載記事、写真、イラストの無断転載を禁じます。記載されているロゴ、システム名、製品名は各社及び商標権者の登録商標あるいは商標です。※旧SEメンバーシップ会員の方は、同じ登録情報(Eメール&パスワード)でログインいただけます。ログインはこちらブックマークに登録した記事をマイページに保存し閲覧することが可能です。