2017-10-12前回からの続きです。急降下を止める策この急降下を食い止めることができなければ、残念ながらその会社は衰退の一路を辿ることになります。・自社のドメインを再定義してみる環境の変化によって、既存のドメインでの商いは顧客や消費者にとっての魅力が乏しくなっている場合が多いです。魅力の乏しさの背景には会社側の事情に起因するいろいろな理由があるはずです。それを調べ上げ、新しい環境に適合するようなドメインに再定義してみると、意外に自社の強みを充てられるマーケットが近場にあることに気づくはずです。・現場視点での新たな創業を目指す急降下しそうな会社には、創業時のやり方が何時でもベストである、それに従っていれば問題ないとの時に根拠の乏しい信念めいたものが会社内にまかり通っていることが多く見られます。これを打破するには、新たな創業のためのプロジェクトを立ち上げるのも方法です。この時留意すべきは、現場の第一線のメンバーを多くし、創業時のメンバーをなるべく少なくすることです。多勢に無勢でどうしても新しい意見が通りにくくなることを避けるためです。創業経営者の場合、ご留意ください。本人が意図しなくても、結果として、自分が創業した時の昔の戦略や方法論に誘導しがちになるからです。自社の現場の社員から新たな創業の意欲と戦略が自由に出てくるように導こうとの思いがあっても、それと逆行する結果を招きかねないからです。経営者としての器の大きさが試されるときとなります。・成長を引っ張るドライバーを再チェックしてみる成長している限り、どの会社も成長を引っ張ったドライバーがあったはずです。ところが、環境が変化するに従いそのドライバーの効き目が悪くなってきていることに気づいていないかもしれません。競合が新たな、しかも強力なドライバーで自社のマーケットに入り込んできたかもしれません。それにも拘わらず、古めかしいドライバーで競争をしていたのでは、会社の成長が鈍化、もしくは、急降下するのは当たり前です。そのことに気づくのが遅すぎたとみて至急ドライバーの再チェックが必要です。ドライバーを再吟味するには、冷静で客観的視点が重要です。「創業時は・・・だった。・・・」云々の議論は参考にはなっても、マーケットで今後戦うのに未だ「勝てるドライバー」であるか否かは疑問です。新しいドライバー探しが急務です。そのためには、冷静で客観的な視点を持った議論が重要です。これまた、創業時のメンバーの比率を少なくして議論したほうが、客観的視点に立てるという意味で生産的かもしれません。・閉じる、強化する事業を明確にするどの会社でも見られるケースです。成長過程で事業に手を広げすぎた部分がある。その場合、再度、自社のコアの事業に特化する。加えて、本当に自社の成長を引っ張る可能性を秘めた事業には、重点的に投資するメリハリの効いた治療も必要となります。この時留意したいのは、「閉じる」部門のメンバーの処遇です。この対応を誤ると、タメにした作戦がかえって自社の急降下を加速することになりかねません。部門のリーダーが業績不振の責任をとるのは当然としても、部員に関しては彼らの能力を他の部門で生かす策を考えておいた方が良いかもしれません。論理を重んじすぎ、人の情の部分を完全に割り切った方法は、逆に企業風土づくりと将来の成長に禍根を残すことになりやすいからです。・「顧客視点」を実践している現場社員に重きを置く急降下を食い止めるには、自社の顧客を維持するのが一番重要な施策です。これができるのは、現場の社員が健在だからです。彼らが急降下を止める使命感に燃え「何とかしなければ!!」と歯を食いしばって頑張ってもらう。これがないと会社は沈没の危機に瀕します。このためには彼らのモラールマネジメントが重要です。顧客と現場社員を起点とした改革につなげていくには、彼らのモラールを高く維持していかねばなりません。「彼らが会社の将来を担っている」、「顧客を維持しているのは最前線の彼らである」旨の強力で偽らざるメッセージと行動が経営陣から現場社員に肌感覚として伝わるか否かがポイントです。社員一人一人が顧客維持のための知的ワークを自律的に遂行してもらうためです。抜本改革を必要とすることが多いです。規模の拡大に伴い官僚主義が跋扈して組織運営が機能不全に落ちてしまった、改革への貴重な人材が流出したなど、過去の成長ドライバーの力が完全に削がれてしまったケースでは必要となります。このような場合、上場を維持するメリットももちろんありますが、時間をかけないで改革路線を進むには非上場化も重要なオプションになります。多数の利害関係者を説得するに値する「その後の会社の姿を」明確に描き、それを実施できる裏付けデータを伴わなければならないことは論を待ちません。皆さんの経営の参考になれば幸いです。