以上,例に示すように,売れない営業マンは,単に売り方を知らないだけなのです。同じものを売っていても,方や箱を売っている感覚で,方やサービスを提供している感覚なのです。(実際の例で,担当が変わった途端売上は10倍近く伸びました。)数字だけ追いかけているトップマネジメントは,そんな背景にはあまり配慮しませんし,関心も示しません。売れない営業マンは,売れている営業マンをベンチマークして手法を真似ることをやればいいと思いますが,多くの営業マンは,自分で努力して得た情報をわざわざ人に教えることはしない人が多いようで,個人としては成功でも,組織としては成功と呼べるか分かりません・・・。これらは,一律の目標設定,一律の力量評価が弊害となっている場合があります。営業部門は個々人の特質が大きく作用する職場です。社内で,成功体験(こうやったら売れる),失敗体験(こうやったら売れない)のナレッジを共有するように,トップマネジメントが働きかけることが必要となります。営業マン同士では,先に示したようになかなか出来ないでしょう。顧客訪問件数が目標値をクリアしていても契約成立はさっぱりという営業マンは,あなたの周りにはいませんか?目標値が一律ではマネジメントの目標値としては良いとは言えません。営業に必要な力量を把握した上で,各人のレベルに合わせた目標設定をすることが大事です。八公とも呼ばれている。喧嘩っ早いが義理人情には厚い江戸っ子の典型。