経営陣はもちろん、マネジャークラス、一般社員にいたるまで、必ず求められるのが目標を達成することだ。この目標ひとつとっても、それを設定する人の考え方で意味合いは大きく変わってくる。その考え方としては、大きく2つに分かれるようだ。ひとつは、“できる”目標。「今期は厳しい環境のなかで、何とか2億円の目標をクリアすることができた。来期は、何とか今期以上の数字にはしたいと思うが、この環境が大きく好転することは考えづらい。目標必達を目指して、プラス2~3%にしようと思う」もうひとつは、“すべき”目標。「今期は厳しい環境のなかで、何とか2億円の目標をクリアすることができた。将来的にこの市場(業界、地域)で一定のポジションを獲得するためには、5億円を早い段階で達成しなければならない。仮に3年後に5億円達成と考えた場合、その為に何をやるべきで、だとすると来期“すべき”目標は何億円なのか、それを明確にしたいと思う」このように比較してみると、“すべき”目標を掲げることがベターだというのが、理屈としてはわかる。「理屈としては」というのは、「そうしたいと思っていても出来ない」現実が一方であるからだ。組織のなかにいれば、「そんな目標、達成できるのか?」と上司に言われるだろう。チームやグループ、あるいは部署の目標となってくると、上司に対しても部下であるメンバーに対しても、その根拠を示す必要が出てくる。可能であれば、目標の意義や意図を示し、関係者の合意をとり、目標を達成するための計画をつくりこんでいくというステップを踏めば良いのだが、なかなかそれも難しいのが実態だ。今期の目標を達成しようと最後の追い込みをかけている最中に、来期の目標と計画を立案しなければならない。今期と来期の間に時間的余裕は全くないというわけだ。評価制度に目標管理の要素を取り入れている企業だと、目標に対する達成率が指標になっていたりして、評価の為の目標設定といった考えに陥っているケースも多い。“できる”目標を掲げた瞬間から、革新的な考えを出す必要性がなくなる。数字を上げるためには、今までのやり方を踏襲するのがベスト、数字になるかどうかわからない新しい仕掛けに手を出すのはリスクが大きい、となってしまう。“すべき”目標を達成するためには、今までのやり方だけでは数字が足りないのが明らかだから、新しい仕掛けに取り組む必然性が出てくるし、今までのやり方に関しても、より効率的に、より効果的に、を考えなければならなくなる。先に上げたような、様々なジレンマとの戦いが待っている。経営陣が、マネジャー層が、そして多くの社員が、そのことに気づくだけでも、変われるきっかけになるかも知れない。日本企業には、成長の余地がたくさんある。コンサルティングメニューについてはこちら前のページを見る次のページを見る人気記事01人財育成2010.04.30なぜディズニーランドはマニュアルがなくても成功できるのか02組織づくり2008.04.24円滑な業務遂行のためのコミュニケーション法03組織づくり2008.03.24スパイラルアップ出来ない組織とは04組織づくり2015.01.09小売業の物流の特徴と効率化のポイント05組織づくり2008.08.05組織力強化に必要不可欠な2つのポイント(2)06組織づくり2014.05.21『なぜ、極めて当たり前のことができないのか?』~“報連相”にまつ...07人財育成2014.07.04本当に気が付いているか?報・連・相の重要性08人財育成2012.05.22『“強み”を活かし、“人”を活かす!』~ハローキティのサンリオに学ぶ!09人財育成2014.04.30わずか5分。この時期に実践すべき、新入社員育成のコツ。