リーダーシップに関する認識をどのように変容させるのかを明らかにし、その変容をもたらす要因について考察することである。山本・曽余田(2016)が整理しているように、教職大学院における力量形成には様々な期待がかけられている。院における実践の事実から現職院生の認識の変容を捉えることを試みる。教職大学院の役割であるスクールリーダーを育成するという観点から考えた場合に、マネジメントのスキル以前の問題として、組織成員や組織に関する認識がまず問われなければならないということである。事の意味を作り出すのである。味形成が再帰的であるとするなら、豊かな意味形成のためには「自分たちの信じていること」の柔軟性や「自分たちの信じていること」からの解放が必要である。スクールリーダーの育成においても、「自分たちの信じていること」をどう変容させるかが課題になる。2009)の形成につながるものと考える。その意味で、本研究は一つの教職大学院における取り組みが、「大学院知」の形成につながっているのかを検証する試みでもある。みなし審査』の時点と比べて、次の諸点に関する認識がどう変わったか振り返ろう。(1)教職員の捉え方、(2)学校組織の捉え方、(3)リーダーシップの捉え方」における記述内容をデータとする。年以上が出願資格となっている。コースの院生は全員が受ける。6月にかけて勤務機関(学校、教育委員会)の組織と経営について分析して課題を明らかにし、改善のためのビジョンを構築する。それをレポートとして提出し、審査を受ける。当章を読んで事前課題に答えてきて、授業ではそれに基づく演習を行った3。「教職専門実習みなし審査」のレポートと比較した。回で上記の事前課題の提出を求めたものである。リーダーシップに関する認識)を振り返り、それがどう変化したかを個々の院生が記述したものである。名以外には、管理職の経験はない。年間で教職大学院を修了した。用いて、コーディングを行った。「あなたの経験の中から,学校においてコミュニケーションがうまくいかなかった事例について検討しよう。」というテーマで、「1その場合,コミュニケーションがうまくいかないことで,学校にどのような問題が生じていたのか記述しよう。頁)を参考に,その事例のネットワークを記述しよう。「3その事例で効果的なコミュニケーションを阻んでいた要因を検討しよう。授業は次のように展開した。年間、職場で自分が誰とどういうコミュニケーションを行い、それがどういう意味を持ち、どういう影響を自分にもたらしているかを記述する。自分にはどういうコミュニケーションがあり、どういうコミュニケーションがなかったのか考察する。ペアになって語り、訊く。自分にとってのコミュニケーションの意味を考える。全体討議:教員にとって職場でのコミュニケーションがどのような意味を持っているか、今の学校に欠けているのはどのようなコミュニケーションなのか、どういうコミュニケーションづくりを行うかを考察する。回は体調不良により欠席していたため、対象に含まれていない。「その人がそうなってしまう理由や原因についてまで、深く考えていなかった」「一人一人がどんな人で、どんな考えを持ってどのように学校に関わっているのかということを(考えていなかった)」ことが反省されている。内面を表現する多様な言葉が使用されている。「パーソナリティ」などである。1】に示すコメントは典型的である。深く考えていなかった。教職員の見えている姿は確かに影響の大きいものであるが、その奥にあるものをきちんと見なければ、組織も個人も変えることはできないと感じた。若手教員がなぜベテラン教員を批判するのか、逆にベテランが若手に対して引いてしまうのはなぜか、例えば、職務特性モデルに当てはめて考えると、ベテランと若手では、そもそも違うし、違って当たり前なのだと感じた。機づけに影響されている。生徒からの反応や現実的な責任の感じ方は異なるし、それによって自分の仕事に対する感じ方が変わる。解していたが、内面(視点や考え)に注目するようになると行動の必然性が理解できるようになる。そこでひとまず教職員の多様性を承認したうえで、関わり方を検討する必要があるという認識の転換がもたらされている。性を規定する要因として、経験という要因が認識されている。した理解を促した学習として、組織行動論における職務特性モデルに言及している。「学校組織というと、校務分掌の組織図が頭に浮かび、それが組織を表すものだと思っていた。組織改善でも、分掌表をもとにどう変えるかということを中心に考えていた」と述べている。ここから二つのことを指摘することができる。44教職大学院での学習を通じた現職院生の組織認識の変容である。教育活動が個業として理解されていることの裏返しと解釈することができる。いま一つは、組織が図として表される静態的なものとして認識されていることである。端に位置する枝葉しか見ていなかった」というように、全体の構造よりも結果として分担された部分のみが注目されている。校組織を全体として把握する経験が乏しいことが背景にあると推察される。コミュニケーション、政治、コンフリクト、集団、チームなどの概念によって組織が動態的にとらえられるようになる。2】授業の中で、個人の動機付けから、チーム、集団とその関わりを広げながら考えを深めていったが、ある組織を指して、その組織が○○であると言ったときに、その成員全体がそうであるかのような見方をしがちであるが、実際は、その成員一人一人の個別の意識や相互の関わりによって生成されるアウトプットであり、外部から見える組織のあり方を考える上で、視野が広がったように感じる。3】教職員の考えや価値観はそれぞれである。それぞれの教職員をつなげる手段としてはコミュニケーションが基盤となるのは間違いない。そのコミュニケーションネットワークが組織となると考える。校務分掌組織図により職務分担された中で、専門的にコミュニケーションを行い、協働することで学校教育目標の実現がなされる。4】さまざまなコンフリクトが起きている。ベテランや子育て中の教員は高学年を持てないという回避や、中堅・若手教員の発言力を認めるといった「妥協」など、コンフリクト処理方法がみられる。前述のように教職員に関する理解ではその多様性が承認されるようになるが、いずれのデータからも、そのことが多様な教職員間の相互行為としての動態的な組織理解につながっている。同調的なものばかりではなく、コンフリクトや妥協といった対立とその処理が当たり前にあることを認識するようになっている。2】では講義のテキストの構成が組織理解の変容を促したことを指摘している。章構成)となっており、個人から集団、システムへと前の内容を組み込みながら視野を広げていく構成になっている。2016テキストの構成が、動態的な組織認識の構築につながったことを指摘しているのである。1】と同じ院生は「組織もそうなるにはそうなるだけの理屈があることを学んだ」と述べている。屈)があることを理解するようになったというのである。現状が現状のようであるには何らかの必然性があることを理解したうえで、そこに関わっていくことの重要性を認識するようになっている。織的に成り立っていることが理解されるようになる。5】はそれを明瞭に語っている。5】学校組織の集結力は、一般企業と比べるとはるかに弱いものであると感じている。その分、個人の活動によって成り立つ部分が大きいと考えている。無い方が良いのであるが誰かが業績を落としても、別の誰かがその失敗をカバー出来れば良いとし、事業に対して組織一丸となって行動する。学校は全員の個業を成立させ、その成功の積み上げを組織の成果に繋げる。1組の失敗があっても、2組がそれ以上に良ければよいというわけではない。学校組織の捉え方として、改革に向け、出来る教員から始めようというのは間違いで、少しでも良いから全ての教員で始めようとすることが正しいと考えを変えた。組織を作るということは、分掌表や行動計画を作ることではなく、メンバー一人ひとりを育てることと考えた。「メンバー一人ひとりを育てる」というマネジメントについての知見につながっている5。名が、前に立って引っ張るリーダーシップイメージを記述している。「1組の失敗があっても、2組がそれ以上に良ければよいというわけではない」という学校の業績の特性は、当たり前に認識されるべきことではあるが、実はそうはなっていない。「1組の失敗があっても、2組がそれ以上に良ければよい」(それで平均点が上がるから)と認識されていることを示している。自治体単位で考える場合も同様である。年46教職大学院での学習を通じた現職院生の組織認識の変容ている6。第一の変化は、リーダーシップの質に関する認識の変化である。様なリーダーシップの在り方が語られている。「コミュニケーションと関係づくり」とカテゴリ化した内容である。「批判」や「コンフリクト」の存在が前提とされうえで、それを積極的に活かすことがリーダーシップとして重視されるようになるのである。何もしないこともリーダーシップとして意味づけられるという認識ももたらされている。コンティンジェンシー理論などを学習し、自らの経験を振り返ることで、効果的なリーダーシップの多様性が認識されるようになっていったのではないかと推察される。第二の変化は、リーダーシップの主体に関する認識の変化である。6】のように、リーダーシップは校長だけが発揮しているのではないという認識が明確に述べられるようになる。6】学校の組織変革のキーパーソンは、スクールリーダーにあるという認識が自身では支配的だったが、実態を見てみると必ずしもそうとは言えない面もあり、ミドルリーダーの果たす役割、あるいは若年層教員が変革に寄与する側面も往々にしてあるという認識にいたった。ここで述べられている「スクールリーダー」は校長や教頭の管理職を指すと考えられる。ここでは、管理職だけでなくミドルリーダーや若年層教員もリーダーシップを発揮しているという認識に至ったことが述べられている。示したように、誰もがセルフ・リーダーシップを発揮することの重要性にも着目されるようになっている。6】では「実態を見てみる」ことによってその認識の変容がもたらされたことが指摘されている。講義では、テキストのテーマに沿って勤務校の実態を分析することを事前課題としたり、授業中での演習課題としたりすることを繰り返した。校を取り上げて、グループで分析するなどの演習も行った。析することを通じてリーダーシップに関する認識の変容がもたらされているのである。6残りの一人は、「以前は、校長のリーダーシップが無くても、ミドルリーダーが要所にいれば校長は大きな役割は必要ないと考えていた。スクールリーダーの役割は大きく、校長のリーダーシップは必要で、そこに組織されるミドルリーダーが力を発揮する組織が目指すべきものである。点の認識がもたらされている。第一は、ミドルリーダーのリーダーシップをコーディネートするリーダーとしての校長である。名の院生がそれに言及し、たとえば「学校内にある多段階のリーダーシップを学校運営にどう生かすかというリーダーシップをコーディネートする役割が重要」と述べている。二は、場合によっては積極的に働きかけないことが効果的な場合もあるという認識である。名がそれに言及し、たとえば「校長が強いリーダーシップを前面にださないほうが上手く行く場合もある」と述べている。ようにまとめることができる。教職員に関する捉え方は外面的な捉え方から内面に注目した捉え方になり、その結果教職員の多様性が承認されるようになる。次にそれが、多様な教職員間の相互行為として組織を動態的にとらえる組織認識の変容につながっている。員の内面や相互行為に関わる多様なリーダーシップ認識をもたらし、それがリーダーシップを発揮する主体の多様性に関する認識につながっている。点における必然性の認識とでもいうものが成立する可能性が示されている。第一は、逸脱と認識され否定的に捉えられていた事態に、ある種の論理性や必然性が認められる場合である。動が、内面(組織成員としての認識や感情)から解釈すればある種の論理性を持っていると納得される場合がある。否定的に捉えられていた組織の状態が、コンフリクトや政治の結果としてある種の必然性を持って成立していると解釈される場合である。学校の組織特性の必然性が認識さ学校の組織特性の必然性が認識される場合である。業に伴うある種の必然性を持っていることが了解されることがある。業に伴うある種の必然性を持っていることが了解されることがある。この二つの面での然性をいったん理解したうえで、そこにどう関わるかがリーダーシップの課題として認識されるようになるといえよう。ところで、以上のような変容は、本科目によってのみもたらされたわけではない。以上のような変容は、本科目によってのみもたらされたわけではない。カリキュラムの中の様々な要素が関連しあいながら修している。カリキュラムの中の様々な要素が関連しあいながら変容をもたらしたとをもたらしたというしかないが、本科目との関連で言えば、次のような影響があったのではないかと推察することができる。第一に、テキストの影響である。学校のマネジメントではなく、一般の組織行動論のテ第一に、テキストの影響である。学校のマネジメントではなく、一般のキストを用いたことによって、一般的な視点から教職員や学校組織を捉えることとなった。校の組織特性が生じる必然性を理論的に解釈する可能性が開かれたと考えられる。テキスト内容の構成が、個人を出発点におき、集団、システムと展開する形になっていたテキスト内容の構成が、個人を出発点におき、集団、システムと展開する形になっていたことが、外面的、静態的な認識を個人の内面に注目した動態的な認識に変容させることに面的、静態的な認識を個人の内面に注目した動態的な認識に変容させることにつながった可能性がある。第二に、事前課題や演習を通じて、一定の視点から勤務校の実態分析を行うことを繰り返したことは、自己の経験を振り返り、組織行動論的に意味づけることとなった。そのことが、前述のような認識の変容につながったと考えることができる。年度初めの認識がとが、前述のような認識の変容につながったと考えることができる。2016己の経験とは食い違っていたことに気づくことになったといってもよい。教員は、勤務する中でよく吟味することもなく様々な言説にさらされ、影響を受けて教職員や組織、リーダーシップに関する認識を形成してきていると考えられる。本科目においては、これまで持ってきた認識を一度カッコに入れて、理論や研究を背景に自己の経験を意味づけなおすことになったのではないかと推察される。改善策について意思決定することを求めた場合もあった。リーダーとしての役割を果たす場面を設定したことが、あの手この手を考えざるを得ない、その結果多様なリーダーシップを想定せざるを得ない状況をもたらしたのかもしれない。