表向きは「そうですね」裏では「やらなくていい」に直面。#47表向きは「そうですね」裏では「やらなくていい」に直面。編集部2020/02/12ヒット商品,マーケティング戦略,化粧品・日用品,ブランド価値,前回の記事:発売1年で異例の460万個「オルビスユー」。DEFENCERA(ディフェンセラ)」新発売など、次々と新しい施策を展開しヒットにつなげている小林琢磨氏。COOの田岡敬氏が迫りました。小林さんが社長に就任され、ブランドコンセプトやミッションを定め直すことで各部署の行動は変わりつつありますか。全員の行動を変えるのは現実的に難しいので、まずは30歳前後の社員を集めてプロジェクトチームをつくりました。組織全体を探せば、現状に疑問を持っている人は必ずいる。いう人たちとコミュニケーションをとって少しずつ火を付けながら徐々に伝播させようという狙いです。その人たちが横串でつながって全体最適に向かって活動していく感じでしょうか。はい、それが2019年に入ってかなり進みました。2018年は社内に「何で変革しなきゃいけないんだ」という空気が漂っていました。いうのも営業利益が20%近いため、たとえ営業利益が95億円から92億円、90億円と減っても危機感にはつながらないんです。実際にはこのままいけば本当に衰退期に突入し、「取り返しのつかない沼」にはまっていくことは明確です。した状況で少し強引に変革を実行したところ、一部社員から不満が続出しました。急成長に導き、同ブランドを大きく飛躍させた後、2017年オルビスのマーケティング担当取締役、2018年に代表取締役社長に就任。リブランディング、構造改革を実行している。どんな変革をされたのですか。取り組んだのが組織変革です。従来からある「通販事業部」と「店舗事業部」という分け方をやめて、戦略を考える「戦略部」と売上を担い執行する「営業部」に振り分けました。組織の既得権をなくされたわけですね。それもありますが、お客さまの視点から見れば、通販と店舗で分けてコミュニケーションするなんて、ありえないですよね。「店舗でサンプルをもらって使い心地が良かったから、次回からはスマートフォンで買う」なんて、当たり前に起きている行動です。それまでは、通販事業部と店舗事業部がお互いに干渉しないどころか、担当役員や部長が部署間で入れ替わったこともなく、まるで別会社という状態でした。それを私が社長に就任した1月1日付で変えたものだから、想像以上の大混乱で・・・。就任前から考えていたことなんですね。どのような混乱が起きましたか。