富士フイルムが開発した糖の吸収を抑えるサプリが500円+税で「改革への着手を一旦ストップして欲しい」。クライアント先R社の社長から最近こんな申し出がありました。改革着手を直前に控え、前日まで一緒に何の問題もなく実行プランの最終詰めをおこなっていただけに、「なぜ、急に」という驚きがありました。「よくよく考えると急激な改革への着手は、社員の動揺を招くのではないかと心配になった。社員からの意見聴取や改革に向けた考え方の浸透をまずやることが先かと。プランを白紙に戻して、地ならしにじっくり時間をかけてから進みたい」。今回は、全社員への意識調査のアンケートをスタートで実施し、社員の皆さんの考えをまず把握した上で改革を進めるプランでしたので、社長の言う懸念はさほどないと私は認識していました。それをベースに徐々に段階を踏んで改革を進めていくことで社員の理解も協力も得られると、これまでの経験からは確信をしていました。当の社長が「不安だ」というのですから、こちらが一方的に押し切るわけにはいきません。このような改革プラン実行直前でストップがかかるケースは、決して珍しくはありません。記憶ではこれまでにも2、3度例がありました。今回、私の進め方のどこに問題があったのかを検証する必要もあり、過去の事例も含めて様々なことに思いを巡らせていたところ、10年近く前の話ですが同じように改革着手を直前でストップされた経営者のことを思い出しました。当時は70代前半で事業承継が最大の課題でした。刷新しつつ、創業の精神をベースに置きながらも新しい企業文化を根付かせていこうというもの。社長および後継チーム(ご子息とサポート役の取締役2名)と入念な打ち合わせを重ね、「さあ実行」という段になって突然H社長からのストップがかかったのでした。社長からは、こんな説明がありました。「大関さんの考えには全面的に賛同しているし、やらなくちゃいけないということも十分分っています。実行を目前にしたら、果たして今のうちの組織とは名ばかりの会社でそれをやってうまくいくものか、ちょっと自信が持てなくなりました。「『いずれ』とお化けは出たためしがない」が私の当時の考えでしたから、この機を逃したら改革はできないと、私は猛烈にまず実行すべきを訴えました。なんとも納得のいかないまま、一旦お手伝いから手を引くことにしました。結果的には2年ほどして、「私は引退するので、息子たちの応援をして欲しい」と社長から連絡があり、当初とは違う関わり方ではありましたが新体制の支援をさせていただくことになりました。社長は名目だけの相談役に退いて、ご子息を中心とした新体制をスタートさせることになったのでした。そんな形で再開したお手伝いの合間に、完全リタイアしたHさんといろいろお話をする機会を得ました。その折に、Hさんは以前のドタキャンの件を詫びつつこんな話を聞かせてくれました。「もしかするとお察しかもしれませんが、あの時なぜ自分が急に改革着手をストップしたくなったのか、後になってじっくり自問自答してみると、自信がなかったのは会社に対してではなく、自分に対してだったのだと気がつきました。企業でワンマン体制からの経営近代化をはかることを宣言して、改革に向けた社内のアンケート調査をとると、たいていのケースで社員は改革を歓迎しているという傾向が出ます。いざ改革を目の前にすると腰が引けてしまうのは経営者であるということが往々にしてあるのです。注目すべきは、このHさんや冒頭のR社社長も含めて、私の記憶にある改革ドタキャン社長は、すべて70歳超の創業者だったという共通点もあります。「ある有名な経営者が言っていました、70歳を過ぎれば老害は誰にでも訪れると。歳をとると守りに入る。やらなくちゃいけないことは分かっていても、いざその段になると変化への対応が考えただけで煩わしくなり、結果頑固になる。あの一件のおかげで私は引退の覚悟ができました。体制を整えて、私は身を引くべきだと。社内改革を阻むものが、実は老年に足を踏み入れた社長自身であると言う話。大企業の多くが社長も含めた役員定年を70歳に設定しているのには、それなりの理由があるのだと改めて実感させられるところです。ベンチャー企業役員などを歴任。企業コンサルティングと事業オーナー(複合ランドリービジネス、外食産業“青山カレー工房”“熊谷かれーぱん”)の二足の草鞋で多忙な日々を過ごす。近著に「できる人だけが知っている仕事のコツと法則51」(エレファントブックス)。連載執筆にあたり経営者から若手に至るまで、仕事の悩みを募集中。趣味は70年代洋楽と中央競馬。