世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。(^^)/あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。適するように形式化、符号化されたもの、または再度情報として解釈できるものをいう。e-Wordsデータとは、何かを文字や符号、数値などのまとまりとして表現したもの。e-Words人間にとって意味のあるものや、データを人間が解釈した結果のことを情報と呼ぶ。そもそもデータベースってなんだろう情報とは、ある特定の目的について、適切な判断を下したり行動の意志決定をするために役立つ資料や知識のこと。情報とは、ある目的に役立つデータ、またはデータを元に加工されたもの。同じデータを元にしても、ある人にとってそれはただのデータでしかなく、また他の人にとっては有益な情報となり得る。IT用語辞典バイナリ情報とは、発信者から、何らかの媒体を通じて受信者に伝達される一定の意味を持つ実質的な内容のことである。一概に情報といっても、そこには多種多様な形態がある。紙に記された記録や、人間同士の会話、動物同士のコミュニケーション、機械と機械、あるいは、機械と人間の間で交換される信号などである。Webや電子メールを代表とするインターネットのような通信路を経たメッセージ伝達や、コンピュータ機器を介在する信号の交換なども、そのような情報の一形態として見ることができる。いずれの場合にも発信者があり、意味を担う信号を何らかの媒体に載せて受信者に向けて伝達している。伝達される内容が情報と呼ばれている。「情報」と言うとき、具体的に何をイメージしますか。様々な情報が巷に氾濫しているように、企業の情報も氾濫しています。「その情報をどのように問題解消に活かしますか?」と聞かれたとき、満足に答えられる方はほとんどいないでしょう。経営にとっての「情報」とは、何かの目的を達成するために事前につかんでおけば有利に事を進めることができる「兆候」です。「目的」があって「有利」に進めようとするからこそ、必要な情報が見えてくるのです。目的がないのであれば情報など無用ですし、何かを達成しようとしてもいないのに美味しい情報が果物のように落ちてきて、自然に幸せになれるわけでもありません。本当に何も知らない分野であれば、まずはやみくもに情報を集めまくるというのが有効な場面があるだろう。それは、本当になんにもわからない場合だ。場合、何もわからないって思っているのは錯覚にすぎなくて、実は知っている情報を十分に生かしていない場合が多いんだ。その原因は気の持ちようっていうか、要は思考回路の問題だ。「結論から考える」ためには、「ないない病」から脱却しなきゃいけない。「情報がないからできない」「時間がないからできない」のように、「○○がないから決められない」って言っている人は、今10の情報が100に増えたところで決められないんだ。要するにこのタイプの人は「どんぴしゃりの正解」が欲しいと言っているだけだからさ。いう「正解がある」ものであれば、あるまで探せばいいさ。将来の予測だとか、いろいろな企画だとか、「もともと正解がない」ものに取り組んだときには、永久に「情報がない」と言い続けることになる。思考回路が「今ある情報で最善の答えを出してみる」というふうに変わらないかぎりはね。誰にだって、多かれ少なかれそういう思考回路は持っていると思うよ。いつも「自分がないない病にかかっていないか」っていうことを意識しておくことが重要だね。経営者が「役に立たない情報システム」を作らせる今の情報システムから、経営者に必要な情報が出てこないのは当たり前です。必要な情報を得られるようにシステムを作っていないから。システムを作った後に、こういう情報が欲しいと言っても、出てくるわけがありません。システムを作る際に、こういう情報が欲しいという要件を出せない経営者がほとんどです。システム設計者は、経営者の意思を推測して設計する。経営者や現場が半ば思いつきで希望した情報だけを出せるように設計し、「言われた通りに作りました」と言う。その結果、経営者と現場の双方に不満が残り、システム設計者にその矛先が向くが、設計者は「経営者が悪い」「指示通りにしただけ」と言い返し、3者の不満が高まって終わる。ドラッカー365の金言BOT情報とは組織を一体化させるものであり、かつ一人ひとりの知識労働者に成果を上げさせるものである。したがって、組織としても個人としても、いかなる情報を必要とし、いかにしてそれらを手に入れるかを知らなければならない。情報型組織が成立する条件は、全員が情報に責任をもつことである。成功の鍵は、自分の情報を必要としているのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているかを全員が自問することである。あなたの仕事は何か、貢献は何か、組織にとって重要なことは何かを考え、あなたと組織が必要としている情報は何かを考えてください。「強い現場」をつくる7つの条件」トヨタに「三現主義」という言葉がある。ことであり、トヨタの社員に染み込んでいるDNAのひとつである。(「現実」の代わりに「現状分析」をあげる人もいる)頭でああだこうだと考えるよりも、まず現地にとび、現物を確認し、現実を認識することが何より重要であり、それがすべての思考、行動の出発点となるべきだという考え方である。「百聞は一見に如かず」の思想である。現場従事者までもがそれらを見るだけで今現場で何が起きているのか分かった「気」になってしまう。過去の延長線上の経営をしているうちは、過去の経験にもとづく判断基軸が確立されているから、データをもとにイレギュラー管理をしていれば、大きな過ちを犯すリスクは小さかった。ビジネスのスピード感が高まり、しかも市場の見えないニーズを先取りして、需要を喚起し、生産や在庫、顧客満足をコントロールしなければならない今、過去の結果にすぎないデータだけを眺めていても、今後どうすればよいのかのヒントや指針は見えてこない。伴わないデータはかえって判断を誤らせるリスクがあるのである。情報のフィルタリングが比較的、無意識のうちに行なわれることがある。部下は効率性への配慮から、リーダーのために情報を要約したり、整理したりすることがある。リーダーも部下も、関連性のない情報や信頼性のない情報で時間を浪費したくない。部下は、リーダーにその手を煩わさなくても解決できる、あるいは解決すべき問題で時間を浪費してもらいたくないと考えている。問題を組織の上のレベルに上げれば、自分が決断力に乏しい、いや最悪の場合、まったくの無能であると見られるのではないかと恐れる人は多い。こんな問題を自分で解決できないのか、あるいはたいして重要でもない問題なのになぜリーダーに「時間の浪費」をさせるのか、などと言われるのを恐れているのだ。スケジュールが過密であったり、会議の議題が盛りだくさんであったりすれば、フィルタリングをする必要性がさらに高いと考える。トップマネジメントがかなり短時間で意見の一致を見たような場合にも、部下は情報のフィルタリングをすることがある。いう場合、大多数の意見に従わなければならないという圧力を感じるものだ。リーダーとしては、すでに決意を固めているという印象を強めることによって、いつでも大勢順応への圧力を作り出すことができる。リーダーが純粋な好奇心を示したり、もっと詳しい事情を知りたいという気持ちをあらわにすることを止めてしまえば、耳障りな情報のフィルタリングを促すことになる。心理学者は、人が偏見に従って情報を処理する傾向があることを明らかにしている。人は、自分が現在持っている意見や仮説と一致する情報を探し求める傾向があり、また特定の問題に対する自分の現在の姿勢を否定するようなデータを避けたがり、場合によっては無視することすらある。このような傾向を、心理学者は確証バイアスと呼んでいる。人は必ずしも偏見に基づいて情報を取り入れていることに気づいていない。人はこの偏見をさまざまな形で見せる。見せ方が露骨な人もいれば、そうでない人もいる。自分自身のためにデータを収集し、分析する場合でも、明らかに偏った方法を用いることがある。その人の考え方に対する自分自身の好みによって、会議にある人を招いたり、招かなかったりすることがある。確証バイアスがもっと微妙な形で現れることがある。ある好ましい選択肢を指示する発言が繰り返されることによって、その選択肢に対するモメンタム(勢い)がはっきりと高まるように、一定の順序をつけて会議での発言の順番を決めることがある。重要な意思決定をする人の隣には、その決定を否定するような情報を持つと見られる人が座ることがないように会議室の座席を決めることもある。物理的に距離を置くことで、権力に関する強力な信号を送り、そうすることで会議室の中に現存する世界観にそぐわない情報を持ち出すのを思い留まらせようというのだ。数字を見るとき、とくに気をつけたいのが「データの出所」と「言葉の定義」です。信憑性の低いデータを使っていたり、言葉の定義が曖昧なことも珍しくありません。どこかのデータをそっくり引用し、かつ定義だけは抜け落ちているといったこともあります。普及率は、「あなたは、まだ使っていないのですか?」「時代に乗り遅れていますよ」「もう購入したほうがいいですよ」といったイメージを相手に与えたいとき、よく使われる数字です。「普及率」に騙されないためには、まず周囲を見渡して、数字と実感が合っているかを検証する必要があります。実感と違う場合、数字は事実でも、じつは金額ベースだったとか、特殊な母集団を調べた結果だったということが少なくないのです。数字でよく混乱する例として、農林水産省が発表している「食料自給率」も有名です。「日本の食料自給率は40%」といった数字をよく見かけます。そこから「日本の食料自給率は低い。高めなければ、日本の食は危ない」といったキャンペーンが張られたりもしています。あまりにも多くの学者が指摘するので、最近では農水省も「カロリーベース」という但し書きをつけるようになりましたが、じつは世界で食料自給率をカロリーベースで出している国は日本ぐらいで、ほかにはほとんど例がありません。多くの国が使っているのは、「生産額ベース」です。生産額ベースで見ると70%になりますが、「70%」と聞けば、それほど低いとは感じません。危機感を煽って食料自給率をもっと高めたいと思っている人たちにとっては、生産額ベースというのはあまり使い勝手のいい数字ではないのです。カロリーベースによる食料自給率では、誰でもおかしいと感じられる数字も出てきます。卵の自給率はわずか10%しかありません。90%が輸入というわけですが、それほどの卵を外国から輸入しているという話を聞いたことがありません。そのカラクリは、カロリーベースの場合、「餌の自給率」も含むことにありました。飼料自給率を考慮した値を発表するのは、その時々に応じて、自分たちに都合のいい数字を使おうという意図があるように思えてなりません。「平均値」という指標は、注意しないと無意味な場合も少なくはありません。50点を取った人はクラスに2人しかおらず、残りは0点と100点の人が半々という集団も平均は50点になりますが、これは「平均点は50点」と聞いたときの私たちのイメージとは違うでしょう。センター試験の数字も、平均が意味を持たないものの一つだといえるでしょう。平均点だけを見るのが無意味というのは、合否を決める側の大学や企業にもいえます。平均点だけを見ても、その人の実力はわかりません。平均点だけで合否を決めると、まったく予想外の人間が入ってくることにもなるのです。「平均」が実態を表していないもう一つの例として、「日本人の平均貯蓄額」があります。生活という面で考えるなら、貯金だけでなく負債もセットで見ることが大事です。した実態を無視して、ただ「日本人の平均貯蓄額」議論をするのは非常に危険です。現実の社会は、「平均貯蓄額がいくらだから、日本人の暮らしはこうだ」と言えるほど単純なものではありません。短い言葉で数字を説明したときは、どこか怪しいと思ったほうが賢明です。人は情報が少なく、自分で検証が難しい問題について、「権威」の言うことを信じたがります。タレント」などがあります。これら「権威」の言うことを、多くの人は無条件に信じます。ステレオタイプな権威への妄信が、「疑う力」を停止させ、思考停止に陥らせる一つの原因です。権威」というものがあります。逆に言えば「権威」に対して強くなれば、「疑う力」は向上します。国が発表したからといって、正しいとは限らないと考えるなど、つねにそういう思考の癖を身につけておくのです。情報でもう一つ覚えておきたいのは、単に知っているだけでなく、それを血肉化させることの重要性です。「自分の言葉」として頭に入っていなければ、その情報の価値はゼロです。ある講演会に参加して、「いい話を聞いた」と思うだけでは、単に感動しただけにすぎません。本を読むときも同じです。テレビから情報を取り込む場合も同じです。一方だけの情報で説得しようというのは政治家や官僚がよく使う手口ですが、世の中に「絶対」はありません。原発にしろ「絶対に安全」と言いながら、事故が起きました。どんなものにも、いい情報と悪い情報があり、どちらか一方を封じ込めようとすれば、必ずいつかしっぺ返しが来ます。その意味では、マイナス思考をもつことも大事です。「マイナス思考はダメだ」と言われますが、「疑う力」を発揮しているときは、間違いなくマイナス思考を行っています。プラス思考は「信じる力」を発揮するときには大事ですが、「疑う力」を発揮するにはマイナス思考が欠かせません。小さな子供に、「なんで?」と何度も質問され、困った経験は誰にでもあるでしょう。なんども「なんで?」と繰り返し質問されると、「そういうものなの!」と思わず叫びたくなりますが、子供は納得してくれません。私たちは年齢を重ねると、次第に「どうして?」と尋ねなくなります。大人になると、物事をそのまま受け入れて疑問を持つことができなくなり、「なぜ?」と質問することが減っていきます。人間は本来疑問を感じ、自分は何のために生まれ、何をすべきなのかを考える能力を持っています。反論のためでなく、物事を深く理解するためです。理解すると、さらに改善できるからです。「なぜ、この人は友達なの?」など、本来問いかけることはたくさんあります。ビジネスの世界では、「なぜだろう?」という疑問はあまり持ちません。「どのように」ではなく、「なぜ?」と質問することが大切です。問題点が具体的に浮かび上がり、その答えを解く糸口を見つけられるからです。「なぜ?」と自問すると変化が生まれ、観察すると「なぜ?」という疑問が湧いてきます。自分が大切にしていることだから、「なぜ、そうなんだろう?」「なぜ、変えられないんだろう?」と問いかけられるのです。「なぜ?」と問いかけるのに、特に高度な知識は必要ありません。多くの企業が「なぜ?」と自問していないのが実情です。経営に役立つ情報とは?必要な情報とは?何を基準に決めるんだろう?へ、続きまーす。(^^)/ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「そーか・・・、そーだったのかー!」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。