竹内正夫は1987年、34歳で日立製作所を退職し、システム開発会社「ソフトビジョン」を設立した。大企業の近代的なオフィスを離れ、六畳一間からのスタート。「創業当時はファクスも買えなくて苦労したが、自分のプログラミング技術を生かせる仕事は楽しかった」と、竹内は若き日を振り返る。バブル崩壊やITバブルなど景気の山谷はあったが、ソフトビジョンは順調に成長。社員は100人弱まで増えていった。竹内は2012年12月にソフトビジョンを大阪のIT企業「ウィズソフト」に売却した。きっかけは日立製作所時代の仲間との同窓会。定年を前にした同期たちの話を聞き、自分の引退や会社の今後について深く考えるようになる。部下に社長を譲っていたが、自社株式は保有したままだった。子供がいなかったため「自分に万が一があった場合、株がバラバラになる。自分が意図しない形で譲られてしまう」ことに大きな不安を感じた。「会社は個人のものではなく、従業員のもの」と考える竹内は、社員にとって最良な譲渡先を探すため、M&A(買収・合併)仲介業の日本M&Aセンターに連絡を取った。日本M&Aセンターは依頼を受け、売却先候補に4社を挙げた。この中には大企業もあったが、竹内が選んだのは最も小さいウィズソフトだった。「相手が大企業だと飲み込まれてしまう可能性もあるし、担当者が代わればM&Aの時の約束が守られないこともある。その点、勝屋嘉恭社長は若く、あと20年は社長ができる」と選択理由を語る。M&Aの調印式について竹内は「肩の荷が下りる思いもあったが、仕事も人のつながりも失ってしまうと考えると、やはりさみしいものだった」と振り返る。事業譲渡を”娘を嫁に出すようなもの“と例える人もいるが「私にはそれ以上。自分の中から何かがなくなったような気分だった」という。ソフトビジョンはその後も堅調に事業を拡大。現在もウィズソフトグループの中核として活躍している。竹内はソフトビジョンを譲渡した後、神奈川県の歯科医院で顧問として働き始めた。40人のスタッフのマネジメントを支援し、組織作りをサポート。「IT開発と違い、患者から直接”ありがとう“をもらえるのが病院の仕事の良いところ」と語る。企業経営者の経験を生かし、今度は病院経営に新風を吹き込んでいる。06・6350・1500)は、M&A(合併・買収)を武器に事業成長を加速している。2008年には栄養管理ソフトを開発する「タス」を子会社化し念願の自社商品を入手。12年には東京のシステム開発会社「ソフトビジョン」を買収し、東京進出を果たした。一連の買収前に約12億円だったグループ売上高は、15年3月期で約30億円と急成長している。社長の勝屋はウィズソフトの創業メンバーで、04年に就任した。創業当初は自前での成長を考えていたが、経営者となった時に「現業を走らせたまま、自社ブランドの立ち上げなど新機軸を打ち出すことは難しい」と感じるようになる。自社ブランド構築には長い期間が必要で、その期間を買う手段として、戦略的にM&Aに取り組むようになる。タスとソフトビジョンのM&Aを通じ、自社商品獲得と東京進出を果たしたウィズソフトだが、「M&Aで一番良かったのは売上高規模を大きくできたこと」という。両社の収益率が同等なら、M&A後に利益が増え、設備投資や人的投資を行う余力ができる。「外部に委託していたサーバー管理も専門スタッフを雇い、自社でできるようになった。売上高10億と20億では、経営の余裕が全然違う」と笑顔をみせる。方が人的トラブルは少ない」と勝屋は分析する。大企業同士だと企業文化の違いが溝となることが多く、片方が大企業だと中堅・中小側は従わざるを得ない。中堅・中小企業の社員はもともと、少人数でいろんな仕事を担当していることもあり、新しいことにも積極的に取り組める素地がある。M&Aで新しい仲間が増えても柔軟に対応できるケースが多い。「最初に自社が売られる話を聞いた時は衝撃だったが、次第に新社長で会社の方向がどう変わるかという期待が出てきた。今は社員の積極性を引き出す方向に経営が変わってきたと思う」と語る。ウィズソフトは10月1日付でソフトウエア開発事業をソフトビジョンに譲渡した。今後は持ち株会社としてグループ全体を引っ張っていく方針だ。M&Aで得た新たな仲間とともに、19年の新規株式公開(IPO)を目指している。