するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。執行役員広告事業グループ長かつての「4マス媒体」といわれた、テレビ、新聞、ラジオ、雑誌はいずれも消費者の減少に苦しんでいる。ネットの台頭で、人々は自分の好きな情報を好きな時間に接する時代に完全に変わった。企業が計画するように広告を見てもらえる時代が終わったのだ。コミュニケーションの主導権が消費者に移ったいま、企業はどのように宣伝広告活動を行うべきだろうか。多様なメディアから膨大な量のマーケティング・メッセージが発信される昨今、従来型の広告手法の効果は薄れる一方だ。メディア選定や訴求方法に注力し、時期や場所、状況を選ばずに割り込むやり方では、消費者の注意や信頼を勝ち取れない。広告の定義を抜本的に見直し、顧客に歓迎され、生活に入り込める方法を探す必要がある。創業者兼CEOかつての広告の効果測定といえば、消費者調査、グループ・インタビュー、POSデータ分析など限られたツールしかなかった。テレビ、印刷媒体、ネットなど広告の相乗効果もわからずじまいだ。本格的なデジタル・マーケティングの到来により、あらゆる広告活動のうち、どの部分が何に作用したかがわかるようになってきた。これが広告アナリティックス2.0である。消費者のメディア利用時間のうち、携帯電話は10%を占めるまでになった。この新しい機器が広告媒体として注目されているが、現世代の表示画面ではモバイル広告は逆効果とさえいえる。ユーザーは、ウェブ以上にモバイル機器をパーソナルな空間として認識しており、むやみに広告が出てくることを嫌う傾向があるのだ。携帯端末には広告よりも、むしろアプリが有効である。代表取締役いまやマーケティングはデジタル要素抜きに遂行できないが、デジタル・マーケティングはデジタル領域だけに特定されるものではない。デジタルを使って初めて得られるファインディング(発見)を活かし、従来のマーケティング思考や手法そのものを大きく変革・発展させるものである。[約1,935KB]PDFをカートに入れる&yen880(税込み)巧みなアイデアを持つ6つのキャンペーンクリエイティブはあなどれないジュリア・カービー『ハーバード・ビジネス・レビュー』エディター・アット・ラージインターネットの登場とさまざまなテクノロジーの進化は広告を大きく変えた。ウェブ上の広告には優秀なアート・ディレクターのアイデアは見受けられないし、テクノロジーを活用した広告最適化技術や検索ワードに基づく広告掲載などを見れば、すでに広告はアートではなく、科学と化したと考える向きも多いだろう。斬新で創造性にあふれた広告表現は、過去のものとなってしまったのだろうか。ヘンリー・ミンツバーグ教授はそのように説く。経済合理性を追求するアングロサクソン型資本主義が企業内コミュニティを破壊し、また、社会のバランスを崩したことが本質的な問題だということだ。いま企業がすべきはコミュニティの再構築であり、それには多様性の確保が求められる。リーダーシップとシチズンシップの間のほどよいリーダーシップ、すなわちコミュニティシップを発揮することが、企業内コミュニティの再生のみならず、地域や社会の問題を解決するソーシャル・イニシアティブにつながっていくはずだ。取引や契約を成立させる過程では、さまざまな利害関係者間で、多数の小規模案件について交渉が行われる。大型買収であれば、財務面のさまざまな合意、株主との取り決め、さらに規制当局からの承認などが必要だし、新事業のスタートにおいても、資金の確保やパートナーとの契約交渉が必要となる。筆者たちは価値ある合意を引き出すためには、こうしたさまざまな交渉を一種の組織的活動(キャンペーン)ととらえ、それぞれの交渉の現場(フロント)を取引全体の観点から連携させ、戦略的に対処することが重要だと言う。立場の弱かった港湾管理会社は、利害関係者を整理して各フロントでのポジションを固めたことで、港湾労働者組合との契約更改の交渉を有利に進めることができた。本稿では、交渉キャンペーンのプロセスを示し、どのような方法で関係当事者を特定し、フロントを定義し順序を決めるのか、また一連の小規模案件の複雑な組み合わせをどのように調整すべきかを論じる。教授コンピュータ技術、看護、工事や生産現場の技術士など、後期中等教育による技術訓練や一部の学位が求められるミドル・スキル労働者が不足している。ベビー・ブーマー世代の退職に伴い、この雇用のミスマッチは深刻化する一方だ。競合企業に引き抜かれることを恐れて、人材投資に二の足を踏む企業は多い。いえ、この問題はアメリカの競争力に著しく影響する。本稿では、労使連携や産業部門別のベスト・プラクティスを紹介、連携を成功させる要件を示す。健二ジャーナリスト〈G型〉テープレコーダーの反省を受けて開発した〈H型〉で、とうとう売上げの7割は「市販〈テープコーダー〉」となった。念願の、官公需から市販中心の事業構造に転換した矢先、事件は起きる。それは敗戦国日本に対する戦勝国からの圧力に屈しない、日本人としてのプライドをかけた戦いだった。一連の経験を通じて、ソニーは、法務戦略は「最高幹部が扱う」重要な仕事であることに気づいた最初の日本企業となった。