have)プロジェクトを実施する際、必ずしも必要ではないことがら。AGI)米国コネティカット州に本部を置くコンサルティング企業。クリティカルチェーン法を含む制約条件の理論の普及を世界的に推進している。zone)バファー・マネジメントでバファーの残量が67%以上の区域。プロジェクトは順調に進んでおり、追加の手を打つ必要はない。安全余裕(Safety)プロジェクト作業の期限やコストの超過を引き起こさないように、あらかじめ、作業に余分に織り込んでおく期間や金額。Possible)作業の所要期間やコストの見積りで、「きびしそうだが、やればできる」という値。実現の確率は約50%(フィフティ・フィフティ)。Possible)作業の所要期間やコストの見積りで、「まず大丈夫」という値。実現の確率は約90%。確率(Probability)ある事象が実現する可能性の高さを数値化したもの。リスク分析においてはリスク事象が発生する可能性の高さ。syndrome)プロジェクトに安全余裕がある場合、作業の開始を遅らせてしまい、いわゆる「一夜漬け」となる傾向。have)プロジェクトを実施する際、どうしてもなくてはならないことがら。すまない」の心理(Compulsive)作業の完了基準が曖昧である場合、自分の気がすむまで完成度を上げ、作業をやり続けようとする気持ち。zone)バファー・マネジメントでバファーの残量が33%以下の区域。プロジェクトは問題をかかえており、回復のための発生時対策を発動する。unknowns)「通常原因によるバラツキ」を参照。Possible)「ABP」を参照。Path)プロジェクトの実施に資源の制約がないとした場合、開始から終了まで最も長い時間を要する経路、およびその時間。資源の制約を加味すると、クリティカルチェーンとなる。Chain)プロジェクトのネットワークで、開始から終了までをつなぐ経路のうち、作業の依存関係と資源の依存関係の両方にもとずいて、最長の時間を要する経路のこと。Management)クリティカルチェーンにもとづくプロジェクトマネジメントの手法。くり返し作業(Iteration)プロジェクト作業の完了基準を満たすため何度かくり返して行なう作業(群)。工期(Duration)「所要期間」に同じ。Buffer)プロジェクト全体の予算を保護するために用意する金銭上の予備。スケジュール・バファーと同様、個々の作業のバファーをひとまとめにすることによって、個々のものの合計より小さく抑えることができる。point)プロジェクトのネットワーク上、ある経路が別の経路に合流する点。buffer)非クリティカルチェーンの経路がクリティカルチェーンに合流する場合、非クリティカルチェーンの末尾に設ける時間上の余裕。非クリティカルチェーンの遅れがクリティカルチェーンへ波及することを防ぐ。enough)クリティカルチェーン法にもとづいて、プロジェクトの計画の策定をする際の基本的な考え方。資源の競合をとり除くにあたり唯一の正しい手法は存在せず、さらに作業の実績にはバラツキがある。このことから、100%の精度を求めず、実行にあたり有効であるものを「これで十分」と判断する。作業の掛け持ち(Multi-tasking)同一の資源が同時に複数の作業を担当・実施すること。資源(Resource)プロジェクトで必要なヒト、モノ、カネのこと。クリティカルチェーン法の説明で制約となる資源(リソース)というと「ヒト」を指すことが多い。Manager)資源の特性やスキルを把握した上で、活用・投入を決定する責任者。クリティカルチェーン導入が過渡的な段階では機能組織のマネジャーがその任を負う場合が多い。distribution)確率分布の基本となるもの。左右対称のベル形の分布で、自然界の現象に広くあてはまるとされている。criteria)プロジェクトや個々の作業の終了に当たり、それが成功か否かを判断するための基準。zone)バファー・マネジメントでバファーの残量が67%から33%の間の区域。プロジェクト・パフォーマンスの回復をはかるとともに、残量が33%以下に至る場合に備え、発生時対策を策定する。中央値(Median)確率分布で全サンプルの半分があてはまる値。variability)プロジェクトの実施の際、その存在がわかっているバラツキのこと。存在そのものはわかっているが、影響の大きさはわからないところから、「既知の未知」に当たる。クリティカルチェーン法では、計画策定と実行のプロセスで対応している。law)日本のビジネスパーソンが仕事そのものが好きで、時が過ぎるのも忘れて仕事にエネルギーを打ち込む傾向。同期化(Synchronization)並行して行なう複数のプロジェクトに同一の資源を投入する場合、資源の競合がマイナスの影響をもたらさないよう、プロジェクト間で作業の実施時期を調整すること。同期化資源(Synchronizer)同期化(その項)を行なうべき、戦略的に重要な資源。variability)プロジェクトの実施に当たり、その存在がわかっていないバラツキのこと。存在そのものも影響の大きさもわからないところから「未知の未知」という。クリティカルチェーン法でも個別にリスク対応策を講じる。Point)リスク・マネジメントにおいて発生時対策を発動するポイント。クリティカルチェーン法のバファー・マネジメントでは、バファーの残量33%の箇所でこれを設定する。have)プロジェクト目標の達成の為に、必要不可欠なことがらや作業。have)プロジェクト目標の達成の為に、有ったら良いと判断されることがら。必要では無いと判断されるもの。ネットワーク(Network)プロジェクトの各作業を依存関係にもとづいてつないだ図。バファー(Buffer)プロジェクトの納期や予算を保護するために用意する時間上・予算上の余裕。バファーの大きさは、作業のもつ不確実性にもとづいて決める。クリティカル・パス法のフロート(またはスラック)とは異なるので、混同しないように注意する必要がある。penetration)プロジェクトの実行段階で進捗により消費されるバファーの大きさ。バラツキ(Variability)作業の実績値の時間上・コスト上の変動。Law)作業の期間は計画した時間いっぱいまで伸び、予算は全額使い尽くされるまで消費される、という傾向。パラダイム(Paradigm)ルールと規範。社会・組織の境界を明確にし、その中で成功するためにどんな行動をとればよいかを示す基準となる。shift)新しいゲームに移動すること。それによりゲームのルールがすっかり変わってしまう。同じ環境下に居ると常識化してパラダイム自体に気が付かない場合が多い。不確実性(Uncertainty)プロジェクトや作業のパフォーマンスに変動があること。100%の精度で予測することはできない。Buffer)プロジェクト全体の納期や予算を保護するために用意する時間上・予算上の余裕。Variability)作業実績値の変動のうち、好ましいもの。時間上は計画より早い終了、コスト上は予算以下での終了のこと。ような左右対称形ではなく、右方向に長く伸びた、ひずんだ形状となる。Variability)作業実績値の変動のうち、好ましくないもの。時間上は遅延、コスト上は予算超過のこと。Possible)「HP」を参照。Unknowns)「特殊原因によるバラツキ」を参照。ass)プロジェクトの作業が見積りより少ない期限やコストで終了した際、ありのままに申告して次回以降の交渉の立場を弱めることを避けるための、期限いっぱいまで、予算を使い切るまで作業を続けること。rule)作業の完了基準が曖昧である場合、「念のために」といつまでも作業を続ける傾向。