「ストーリー戦略」が可能にするもの出典:http://nihongo.istockphoto.com/小規模ながら会社を経営している知人から、とてもシンプルな質問をされる機会があった。して戦略に「ストーリー」が必要なのかと。中小企業だろうが、大手上場企業だろうが、なにかしらの経営戦略を掲げている。そのなかで、「ストーリー戦略」という言葉を知ったらしい。はじめに、質問を質問で返してみた。「御社の経営戦略はどのようなものですか?」と。すると知人は、「×年後までには××事業部門の××達成率を125パーセントに底上げし、××のコストをマイナス30パーセントに引き下げる......」と教えてくれた。具体的な数字が散りばめられた立派な戦略をお持ちのようだ。いつまでに、なにをどの程度どうしたいかは理解できたが、それを戦略として掲げるに至った経緯と根拠が目に見えない。なによりも、従業員たちはその戦略達成の重要性を理解しているのだろうか。「仮定の話ですが、あなたが一般の従業員として勤めていたとしましょう。嫌味っぽくなったかもしれないが、改めて問いかけると知人は腕を組んで考え込んでしまった。戦略とはなにか、ストーリー戦略とはなにか、考えてみよう。歴戦のビジネスマンからすれば当たり前のことかもしれないが、ここは復習だと思って。戦略とは出典:http://nihongo.istockphoto.com/戦略を定めるには数学的な根拠が必要になるだろう。売上高の推移や価格設定、顧客の需要に人件費の配分比率など、多くの要素を盛り込んだ具体的なものだ。それらをふまえ、なんのために「経営戦略」をたてるのか質問をすると、こう返ってくるだろう。「今よりももっと利益を上げるため」だったり、「ブランド価値を高めるため」など、こうしたニュアンスの答えだ。そのためにどうするべきかを筋立てていくのが「戦略」であり、長期的な指針は重要だ。いまよりも悪い状況にするために戦略を立てる経営者など、いるはずがない。「いまよりももっと利益を上げるため」にはどうすればいいか掘り下げてみたい。そこに必要なのは、「差別化」だろう。目の前の棚いっぱいに、市販の感冒薬が並んでいるとしよう。どれも似たような効能を謳っている商品のなかから、あなたはどの製薬会社の商品をカゴにいれるだろう。薬剤の形状で選んでいるかもしれないし、単純に価格だけで決めているかもしれない。薬剤に詳しい人は、裏面の成分表を読んで決めるかもしれない。さりげなく行っているが、この行動は紛れもなく比較・選択による差別化だ。製薬会社は、類似品でも他社となにが違うのかを明確にし、その差異がどれだけのターゲット層に響くのかを探らなければ勝者にはなれない。「広告宣伝費」の投資規模にもよるだろうが、広告宣伝方法にも「差別化」が必要であることは、容易に想像できるだろう。似たようなBGMとナレーションのCMでは、どちらも混乱してしまい顧客の記憶に残らないからだ。他社との差別化なくして戦略は成り立たない。どんなに精密な分析やシミュレーションを重ねて掲げた戦略であっても、賛同し理解を得ることができなければ意味がないのだ。出典:http://nihongo.istockphoto.com/戦略を練るにあたり、数学的データだけではなく、ある状況を「仮定」したシミュレーションをするだろう。数年後までに、とある商材流通コストAを、コストBにした状況を想定し、その差異で収益あげるためのプランを「戦略」の一部として掲げているとしよう。専門部署や担当によるシミュレーションがプランの根拠になるのだろうが、自分が経営者の立場ならば、もう一声と言いたい。「どうしてコストAがコストBになったのか」という因果関係が、数字だけでは対外的にはっきりと伝わってこないからだ。わかりやすく、具体的なものが欲しい。下手をすると、コストAの削減にゆかりのない従業員や部署も存在するだろう。「わかるひとにはわかる」ような状態では、戦略とは言えない。先の話から再度例えをあげれば、市販薬の製造販売メーカーが「うちの商品の良さがわかるひとだけが買ってくれればいい」なんて傲慢な商売をしていたら、数年後には棚から消えているだろう。あっという間に他社との差別化、改良化の波に置いてきぼりにされてしまう。戦略を実行するときも同じだ。「どうしてコストAがコストBになったのか」、その因果関係を理解できない「多数派」を差し置いて、どうして実現できよう。仮にシミュレーションで得られる結果から確かな因果関係を説明できたとしても、数値では伝えきれないものが沢山ある。数値的データはひとつの指針であり、シミュレーションに取り入れた数値を実現可能にするのは、従業員や消費者だ。こころを持った人間による行動が起因になる。シミュレーションを重ねることはとても重要だが、シミュレーション内容に共感性がなければ、「よくわからない架空の理論」で終わる。「そういうものなのだ」と無理やり飲み込むほかない。戦略に加えるべきものはなんなのか。ストーリーなくして、ひとは動かせない出典:http://nihongo.istockphoto.com/ストーリー戦略なんて、卓上の空論だと思うひともいるだろう。今回の知人も、本心では「架空の物語を戦略だなんて」と思っていたのだろう。したら、そもそも戦略ってなんだろうと思う同僚もいるでしょうね」と問いかけたときの知人は、考え込んだ。役員や上層部が決めたことだからやらなければならない。そんな雰囲気に心当たりがあるのかもしれない。やって、一致団結し、皆が同じ方向を向いて歩めるのか。やったら伝わるのか、思考を巡らせていたのかもしれない。ストーリーは、ファンタジーな童話であるとは限らない。数学的なシミュレーションに基づいた戦略が骨だとすれば、ストーリーは肉だ。「AをBにする」ことが目標だったとして、なぜAをBにする必要があるのかきちんと伝わらなければ、目標達成のための「戦略」としての存在意義が極めて希薄になる。そこで「ストーリー」の出番だ。リアルで共感できるストーリを加えることで、いままで掲げてきた戦略に「リアル」が加わり、多くの理解を得られる可能性が高まる。新しい商材の販売営業プロジェクトに参加することになったとき、「商材Aを1万個売ることにより得られる利益はBなので、目標はBだ!」と掲げれれても、マーケティングによる予測数値だけでは理解しにくい。どんなに商材のスペックが高くても、なぜ商材Aが1万個も売れる予想をしているのか、ピンとこないからだ。商材Aのターゲット層が手にとろうと思う心境や環境をストーリーにして提示し、商材Aを手にした顧客に生活変化を与え、口コミやネットでの書き込みなどの宣伝効果Cも生じ、結果、Bという利益が期待できると説明されれば、共感性が高まる。ストーリーで共感性を高められたことにより、骨であった数学的なシミュレーションに基づいた戦略にプラスアルファが加わり、より明確でリアルなものになったケースもある。戦略は「差別化」だと言ったが、「他社と自社が差別化できるポイントにおいて共感させるもの」として、ストーリーは必要なのだ。世の中を動かしているのはひとだ。ひとを動かすには、こころを動かさなければならない。ストーリーは肉であり、骨にもなる立派な「戦略」だ。2930プライバシーポリシーリンク。