働く20代のためのビジネス情報専門家。明るく、楽しく、幸せにがモットー!どうも!マネージャー菊之進です。マネジメント能力とは、部下の能力を引き出し、組織の目標を効率よく達成する能力のこと。本記事は、課長やリーダーが部下の育成・指導に役立てるマネジメント能力を紹介する。管理職につく人から、更にマネジメント能力を伸ばしたいあなたに必見。マネジメントの意味・定義マネジメントとは組織・団体を管理することや、経営そのものを示すよ。マネジメントの目的は、組織内の人的・物的資源を最大限に有効活用して成果をあげること。マネジメント能力とは、組織全体をまとめ統制し、事が円滑に運ぶよう工夫できる力である。以下にマネジメント能力を定義する上で参考にした辞典や、偉人の見解を紹介するね。辞典による『マネジメント(=管理)』の定義ある規準などから外れないよう、全体を統制すること。マネジメントとリーダーシップの違いマネージメントは組織のため、リーダーシップは世のため人のため発揮される能力。マネージメントは、組織の生産性を上げるために求められる一方、リーダーシップは会社やそこで働く人達を明るい未来へと導くために求められている。以下、マネージメント能力とリーダーシップの違いについて比較してみた。ファンの自由意志(拘束力なし)両者似ていて非なるもの。課長、リーダー以上の管理職には、両方必要な能力であることが分かる。マネジメント能力が100%でリーダーシップが0%の上司がいたとすると、管理ばかりで息がつまる思いをする。反対に、リーダーシップ100%でマネジメント能力が0%の上司もどうだろうか。仕事は楽しいかもしれないが、掲げた目標に対するフィードバックがないと不安になる。よってマネジメント能力とリーダーシップの両方をバランスよく持ち合わせた人が望まれている。このコーナーでは、マネジメントとリーダーシップの純粋な比較に徹したけれど、昨今は、マネジメント能力の中にリーダーシップは内包されていると考える人も多い。マネージャーの役割とは一般的に、マネージャーとは企業においてマネジメントを行う者のこと。いわゆる管理職のことで、労働者を指揮し組織の生産性を高めることがお仕事だ。一般的に規模の大きな会社では、3つのレベルの管理職が設定されている。それぞれの管理職の役割について以下に示すね。(CEO)または社長)彼らは、組織全体の運営を統制し監督する責任がある。開発戦略計画を練り、企業方針を決定し、組織の全体的な方向性に関する決定を下す。対して説明責任を負う公的な役割を果たしている。ミドルマネージャー(支店長、部長)彼らは、会社の方針や経営トップの目標に沿った組織計画を実行する。部門内のパフォーマンスの向上に取り組み、経営陣と意思決定やアイデアを共有する。昨今では、経営環境の変化を踏まえた新しい事業や仕組みの企画立案なども求められている。ファーストラインマネージャー(チームリーダー、課長)彼らは、従業員の管理と指導に焦点を当てる。割り当てた仕事に対する指導と監督、生産とサービスの質と量の確保に務める。基本的に以下の役割を果たす。管理職に求められるマネジメント能力とは管理職に求められるマネジメント能力は次の3つ。テクニカルスキル専門分野で発揮する能力、現場で役立つ実践スキルのことヒューマンスキルコミュニケーション能力、チームが働きやすい環境づくりコンセプチュアルスキル企業全体をみる能力、組織内外の相互関係を視覚化でき最善の行動を導くこれらスキルは、先述したマネージャーのレベル(トップ、ミドル、ファーストライン)によって求められる比重が変わるよ。一般的には、トップマネージメントに近づくほどコンセプチュアルスキルが求められる。どの層にも共通して求められるのがヒューマンスキルだ。ロバート・L・カッツのマネジメントスキル(カッツ・モデル)ちなみに、この3つのスキルを提唱したのは、ハーバード大学教授ロバート・カッツ氏。著者:ロバート・L・カッツ世界中の経営者や管理者が参考にしており、日本でも内閣人事局がまとめた管理職に求められる「マネジメント」、管理職が執るべき行動のあり方についてに登場する。現場で活躍する課長やリーダー(ファーストラインマネージャー)が習得に困難だと感じているマネジメント能力とは何だろう。行った上場企業に勤める課長717人に対する調査結果を見て欲しい。自分の)業務量が多すぎる4位:求められる成果が出ていない5位:部下が自分の指示通りに動かない部下育成に関する問題が多く、ヒューマンスキルの重要性が伺える。以下に、部下との信頼関係を構築し、優秀な部下を育成し、組織の生産性を最大限に上げるための方法(マネジメント能力の向上)を紹介するね。部下の話に耳を傾ける「傾聴力」を身につける課長の多くは、確かに部下の話を良くきいてるが「きき方」を間違えてしまうことが多い。傾聴に大事な「きく」は、次に示す3番目の「聴く」。「訊く」・・・たずねて答えを求めること、問いただすこと、とがめること「聞く」・・・自然と声や音が耳に入ってくること、聞き流すこと「聴く」・・・耳を傾けてまっすぐな心で受け止めること「そんなこと知っているよ!当然じゃないか」と思うかもしれないが、残念ながらほとんどの課長は1番目の「訊く」と2番目の「聞く」になりがちだ。確かに課長の基本業に「部下の進捗確認」はあるのだが、これがメインになってしまうと部下との関係は悪化する。部下は、上司に対して次第に息苦しさを募らせていく。「いや、私は部下の話をちゃんと聞いているよ」という声もありそうだが、本当に聴いているのだろうか。部下と話をする前に、予め話の内容に着地点(ゴール)をおいて、誘導しようとしてはいないだろうか。「プロジェクトの進捗具合を確認して、思うように進んでいなければアドバイスをしてやろう」などと話す前から企んでいないだろうか。それは傾聴でなく、話の誘導であり自分の世界に強制的に引き込むことになる。傾聴とは、耳を傾けて相手の目を見て、まっすぐな心で受け止める能力のこと。最初からアドバイスをしようと思って話しかけるのではく、部下が今思っていること、感じていることに共感することから始めなければならない。一方的な価値観を押し付けずに、ただ彼らの気持ちを大切にする。部下との信頼関係の構築は、まず「聴くこと」から始まる。部下に対する「質問力」を養う良い質問は、部下に気づきや発見をもたらし自発性を促すことができる。上司が部下に質問をするケースで最も多いのが、部下の仕事の進捗確認のときだろう。部下が「指示したはずのタスク」を実行していなかった場面を思い浮かべて欲しい。前者は、部下任せでプレッシャーを与える近寄りがたい上司という印象を受ける。後者は、部下に寄り添って、しっかりサポートしてくれる頼り甲斐のある上司という印象だ。どちらの上司も「目標を達成し部下を育成する」という目的は共通しているのだが、受け取り側の部下からすると大きな違いに。指示した内容ができてないということは、部下はそのタスクに壁を感じているのだ。プレイヤースキルに長けた上司にとっては簡単なことでも、キャリアの浅い部下は難易度が高いと感じていることは往往にしてある。部下と信頼関係を結ぶためには、彼らに寄り添い、一緒に問題解決をする姿勢が望まれている。部下の「アウトプット能力」を向上させる人はインプットした事をアウトプットしながら成長する。学びを成果に繋げるために、インプット:アウトプットの比率は3:7が良いとされている。この比率が8:2くらいになってるケースはとても多い。「部下がなかなか育たない」理由としてインプットが多すぎることが問題となっているのだ。どれも大事な事だからと言って、情報を詰め込み過ぎはよくない。言葉でどれだけ説明しても、聞いた本人が行動に移さなければ、それは宝の持ち腐れになる。部下のレベルに応じて、ちょっと背伸びするくらいの仕事を与えてアウトプットを促そう。最低限の手順・やり方・注意点など伝えながら、できないところはフォローして、少しずつ実践させる。やって、できる範囲、やれる事を増やしていってみる。部下のアウトプットに対して、フィードバックも大切。〇〇君が〇〇を工夫した成果だと思うよ、次も宜しくね!」などとリアクションするだけでも、部下はやる気が起きるし、仕事の質も上がり自走し始める。部下を導く能力「リーダーシップ」を磨くマネジメント能力を最大限に発揮するには、リーダーシップも無ければならない。部下を導く(部下が付いて行きたいと思う)上司に必要な能力は以下3点である。チームビジョンが共有できているメンバー1人1人の能力が活かされているメンバーのモチベーションが維持できる例えば、グループメンバーを目的地へと導く団体旅行の幹事を想像してほしい。個々のメンバーが時間を守らず、自由気ままに動いてしまうのなら、わざわざ皆で旅行する意味がない。逆に、メンバー全員が目指したいと思える共通の目的地がはっきりしていれば、一体感のあるまとまった行動を取ることができる。これがチームビジョンの共有ができている状態。次に旅行の効率性を考えてみよう。幹事一人で、旅行の旅行プランを組み立てるのは大変だ。それならばと、メンバー1人1人に役を持たせてみる。写真を取るのが得意な人はカメラマン役に。グルメ好きは、ランチやディナーのお店を調べて予約する役に。)を集金して立て替える会計役に。メンバー各々に役があった方が楽しめるし効率的だ。幹事の負担も少なくて済む。これがメンバー1人1人の能力が活かされている状態。最後に、メンバーのモチベーション。富士山に登るといってもその道は険しく長い。最初はてっぺんを取ることに胸躍らせても、いざ登ってみると辛くて断念しそうに。そんな苦しい道中でも楽しめる工夫を用意をしてもらえると助かる。美味しい登山飯が頂ける山小屋、富士山でしか見られない希少な高山植物、絶景の撮れる撮影ポイントなど。どんなに道のりが険しくても、ささやかな楽しみがあるだけでモチベーションが上がり、また頂上を目指す力になるものだ。上司は部下と目的地を共有し導き、個々の能力を活かす方法を考え、モチベーションを維持することを常に考える必要がある。部下に「役割」を与えて個々の能力を伸ばす個々のメンバーに適切な役割を分担することで、チームはプラスαの力を生み出せる。部下の個性を活かして、個々の多様性を発揮しつつ、一丸となって共通の目標を達成することはチームビルディングの基本。アイデアを出すのが得意な人は、新たな戦略や戦術を考えるサポート役に人脈力のある人は、業界の最新動向やライバルの情報収集を掴む役に明るい性格の人は、チームのムードメーカー役に積極性のある人は、個々のメンバーに刺激を与えてメンバー間のやる気を引き出す役に分析が好きな人は、過去のデータから問題点・課題を見つける役にPCに得意な人はエクセル、パワーポイントのアドバイザー役に誰が、どの作業を、いつまでにこなすか考えながら、メンバーの強みを生かした業務領域を定める。結果、部下の仕事の動機付けを行うことができ、やる気を引き出し、仕事のモチベーションや自信に繋げることができる。指示を的確に伝える「伝達力」を高める上司の指示した内容が部下にズレて伝わることは往往にしてある。分かりづらい」と思っても立場上なかなか言い出し辛い。この4つの流れで、指示があると納得でき行動に移しやすい。指示が的確であればあるほど、部下は動きやすい。部下にやって見せる「お手本」でサポート大日本帝国海軍の軍人である山本五十六(1884〜1943年)の言葉は、あまりにも有名であるが改めて。めの「やって見せ」を通り越して二番目の「言って聞かせて」に専念してはいないだろうか。同行前に部下としっかり擦り合わせて、商談の質をあげるお手本を見せよう。話の進め方について擦り合わせお互いの役割を把握する初めての逆上がりや自転車の一人乗りまでの練習と同じ。仕事でもお手本を見せたり、後ろからバックアップしてあげると部下の成長が早い。8「ファシリテーション力」を磨き生産性のある会議を行うマネジメント能力の中でも一際大事なのがファシリテーション力。チームの生産性をあげるために行なうための会議だが、実態は違うようだ。「議題が横道にそれてるよね・・」と悲痛な叫びを訴える部下は意外と多い。残念ながら、上司は気づいていないことが大半。計8名のチーム会議でたった1時間でも時間を節約できれば、計8時間分を業務に回すことができる。これは1人分の人件費にあたる。時間内に会議を終わらせるコツなどなど。組織の生産性を高める会議の進め方については以下の記事をご参考に。pocket正しい会議の進め方と全手順!会議進行に役立つ知恵袋付きhttps://biz-que.com/conference-progress/どうも!ファシリテーター菊之進です。会議を任された時は、どんな手順で進めたら良いのか心配になるね。逆に、会議を開くことに慣れている人だったとしても悩みはつきもの。部下に嫌われるマネジメント能力のない上司とは?反面教師としてそうなってはいけない事例として紹介する。以下に、マネジメント能力がない部下に嫌われる上司像を示す。部下の努力や業績、能力を認められない部下は自分が良い仕事をした時に、上司に褒められると「もっと頑張ろう」と思うもの。大きな業績を残した時にだけ褒めるのではなく、小さな功績に対しても認めて褒めてあげよう。褒めるコツは、結果を出すための努力や過程を認めてあげること。そのほうが部下は仕事のモチベーションが上がるのだ。大勢の前で叱る大勢の前で叱ることは、見せしめであり公開処刑になってしまう。部下といえども、一人の人間。人前で恥をかきたくないもの。指導・教育の観点からも、人前で叱ることは何の効果も期待できないことは証明されている。叱るときは人前を避けて、手短に要点を伝えて、根に持たない、感情的にならないこと。一方的に怒るのではなく、相手の気持ちを共感した上で具体的な改善策を示してあげると効果的。部下の意見を妨げて自分の意見を言う部下の意見を途中で遮り、自分の考えを話し始める人は要注意。部下が上司に報連相をしなくなる理由はここにある。「どうせ相談しても聞いてもらえない・・」と彼らは思っている。部下からの相談があればまずは堪えて、話を最後まで聞こう。ここで傾聴力が役に立つ。飲み会でコミュニケーションを図ろうとするマイナビウーマンの調査によると、今や社会人男女の2人に1人が飲み会に対して苦手イメージを持っているとのこと。彼らは飲み会に参加すること自体ストレスになってしまうので、無理に飲み会に参加させず、現場同行の際などにコミュニケーションを図ろう。マネジメントの本質は、飲み会で部下と仲良くなることではない。仕事を通じて生まれた信頼関係にこそある。部下と他部署の優秀者を比較する「同期の〇〇さんは、優秀。彼にやり方を教えてもらったらどう?」という何気ない一言は、部下のモチベーションを著しく落とす原因になっている。いつの間にか、部下の欠点探しをしていないだろうか。上司の多くは、物事がうまく進んでいる理由ではなく、上手くいっていない理由を追求する。上手くいかない理由探しに執着すると、部下の良いところは全く見えなくなる。今一人の部下を想像して、その部下の良いところが3つも言えなければ問題だ。最初から部下のアラを探すのではなく、部下の良いところを探すようにしよう。部下の仕事ぶりの中から素晴らしいものを認め、褒められるようにする。すれば、部下の仕事に対する意識は向上して、仕事の量も質も改善されるだろう。指示が分かりにくい自分は指示したつもりでも、部下がその内容を正確に受け取っていないことは多々ある。部下の理解力が乏しいからと片付けるのではなく、自分の説明を見直してみることも大事。部下の目線で上司の指示が分かりにくいと感じる時とはどんな時だろうか、以下に示す。言ってることが二転三転する突然思いついたことを指示する指示した内容に期限がない分からないことを質問しても「それくらい自分で考えろ」と突き返される部下には部下のレベルがあるので、まずは一旦、整理して分かりやすく説明するように心がけよう。簡潔に要点を押さえて、かつ具体的に指示することを意識する。指示内容が分かりにくければ、気軽に質問して良いと一言添えておくこと。指示を的確に伝える「伝達力」を高めるを参照。自分の間違いを認めない自分のミスを絶対に認めない上司に対して部下が思っていること。