一新と多方面の施策を重ね、ついに研磨事業でグローバルシェアトップに成長を実現した。知見録:貴社の歩みをまずご紹介したい。1925(大正14)年創業。1970年代から研磨事業に参入し、「塗る」「切る」「磨く」というコア技術をベースにハイテク分野にも展開し、ニッチ分野でのトップ企業として成長を遂げてきた。2005年3月期をピークに収益が急速に悪化し、2008年3月期には赤字に転落。拡大、競合企業の買収、Salesforce導入による情報インフラ整備など攻めの戦略にも果敢に打って出る。社名も、旧・日本ミクロコーティングから現・Mipoxに変更した。様々な施策が奏功し、2011年3月期には黒字復活。2016年3月期には最盛期の営業利益水準を回復し、なお増益基調にある。2008年、赤字に転落した会社をお父上から引き継いだ。その時、どういう気持ちだったのか。渡邉:1994年に入社して以来ずっと見ていたので、赤字だからどうとか、前の社長が父親だからどうという気持ちは無かった。社長になったら、全部リセットをかけるつもりでいた。言って「潰れるかな」と思っていた。その年の売り上げが約60億円に対して赤字が十数億円。翌年には売り上げが約30億円に半減し、赤字は約15億円。30億売って15億円の赤字なんて、普通なら潰れる。抜本的に変えなければならないのは明白だった。これが、売り上げ30億円、赤字2億~3億円だったらコストダウンで辻褄を合わせたかもしれない。いうレベルではなかった。何をやっても潰れるよりはまし。思い切った変革ができた。前経営陣4人は退席してもらった。経営に近い管理職もほぼ全とっかえ。過去のしがらみを一切断ち切った。渡邉:自分が思うように実行していったのだが、単なる思いつきではなく、その下書きみたいなものがあった。父の経営を長年見ていて、「俺ならこうする」「俺なら、ああはやらない」「会社っていうものはこうあるべきだ」というような経営軸のようなもの。紙に書いてあるわけではないので、自分では“心のメモ”と呼んでいる。社長就任した時から全速力で突っ走った。知見録:渡邉さんの“心のメモ”には、どんなことが書いてあったのか?渡邉:働き方や組織はどうあるべきなのか、人と人とのコミュニケーションの在り方、会社の雰囲気をこうしたい――というようなこと。自分の頭の中にある「経営者としてこうありたい」という原理原則のシミュレーションのようなものだ。考えてみると、その多くが父の時代の経営を反面教師にしたものになっている。知見録:いくつか教えてほしい。渡邉:例えば、「もっと仲良くしようぜ!」というのがある。20年前に会社に入った時、皆の仲がとても悪いことにすぐに気づいた。中小企業なのに、組織の壁、拠点の壁、セクショナリズムが酷い。東京・昭島の本社と山梨工場との間の壁は厚く、溝は深かった。