「○○」の部分に何の言葉を入れますか?たとえば、「経営とは芸術である」「経営とは利他行である」など、いろいろな考え方があります。いう考え方もあれば、「社員が第一、顧客は第二」という考え方もあります。どちらが絶対に正しいというものではありません。商品については、いつでも世界最高の商品品質を目指す会社もあれば、世界最高でなくてもおふくろの味を大切にするという会社もあります。同じように技術では、世界初発の最新の技術を追求する会社もあれば、すでにある技術を組み合わせること技術を追求する会社もあるかもしれません。人材に対する考え方も、社員は家族であるとする会社、社員はパートナーであるとする会社など経営に関わるすべての事象にしっかりした考え方=理念が必要となってくるのです。「賃金の5原則」といわれるものがあります。・賃金は通貨(現金)で支払わなければならない。・賃金は直接本人に支払わなければならない。・賃金は全額を支払わなければならない。・賃金は毎月1回以上支払わなければならない。・賃金は一定期日に支払わなければならない。言われれば、「そうか!」というものであり、詳しくは知らなかったけど、実際にやっていたというものかもしれません。経営理念とは原理原則なので、こういった原則、ルールを一つひとつはっきりさせていく必要があるということです。利益が必要なのか?利益を出す目的は社員を幸せにするためここで、「『全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること』これ以外に企業の目的はない」という言葉を分解して考えてみましょう。「物心両面の幸福」ということは「物と心の幸せ」です。「物」の幸せがあります。これは「経済的豊かさ」と言い換えられます。(3)経済性の追求のことです。次に、「心」の幸せです。これは「この会社で働けてよかった」という満足感だと思います。それは、次のようなものです。「この会社を誇りに思う」つまり、次のようなことの総和です。「会社を誇りに思える満足感」そして、それを実現するために(3)経済性の追求が必要になるのです。社員の生活を守るために、給与をきちんと払い続けることができるために、会社は利益を上げ続けなければなりません。利益が出なければ社員の給与が払えないばかりか、会社自体が存続できなくなるからです。利益とは会社がつくる「付加価値」です。その付加価値をつくるのは、「社員」なのです。設備投資をした機械だけが付加価値をつくるのではなく、社員が付加価値をつくります。したがって、社員は付加価値がつくれるように、「成長」し続けなればなりません。新入社員のレベルですべての仕事をしていたら、付加価値が上がらないからです。人は仕事を通じて、成長し成長感を味わいます。仕事を通じて人と関わり、所属感を持ちます。仕事を通じて、できなかったことができるようになり達成感を味わいます。仕事を通じてつくり上げた実績や、そのときに味わう喜びや感情が、その人の誇りとなるのです。このプロセスが人間性を向上させます。経営の目的とは社員を幸せにすること、社会に貢献すること、そのために利益を出すことといえます。人間性を追求することが社会性を追求することになり、同時に経済性を追求することになる。この(3)つの要素を追求することが、経営をするうえで大切といえます。「社是と社訓は同じ」と言う人もいますが、より正確に考えると、社是と社訓は違うものなのです。信念に徹し、社業を通じて社会の進歩に貢献する。一、誠実を旨とし、和を重んじて公私の別を明らかにする。一、世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める。一、ヤマトは我なり一、運送行為は委託者の意志の延長と知るべし一、思想を堅実に礼節を重んずべしホームページより三菱重工業の場合は「社是」ですから、会社が是(正しい)とするものです。ここには3つの是があります。3つの文章を要約すると、貢献することが是、和を重んじることが是、技術の開発に努めることが是、つまりそれが会社として正しいことといっています。ヤマトホールディングスの場合は「社訓」ですから、会社で守るべき教え、教訓となります。3つの文章は「こうするべし」という教えとなっています。1つ目(ヤマトは我なり)は、「自分自身=ヤマトという意識を持ちなさい」という思いであり、教えです。この教えというものが社訓となります。したがって、三菱重工業の社是を「社訓」に変えたり、ヤマトホールディングスの社訓を「社是」にしたりすると、それぞれ3つの文章が少しおかしい感じがすることに気づくと思います。三菱重工業の社是の3つ目(世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める)は、社是(会社が是とするもの)であっても社訓(会社で守るべき教え)ではないということです。経営理念が必要なのか?中小企業の経営がうまくいかない原因は、社外にあるのではなく多くの場合は社内にあります。世界経済がどう、景気がどう、市場の変化がどうといってみても中小企業にはあまり関係がありません。SWOT分析がどう、バランススコアカードがどう、戦略がどうといってみてもそれが機能しなければ何も生まれません。売上数字があがらないのは戦略がないからです。会社にまとまりがないのは経営理念がないからです。会社にまとまりがないことのほうが、戦略がないよりも問題なのです。社員が一生懸命働いてくれないことの方が問題なのです。社員がいうことを聞かない、ベクトルがあわないことに注目した方がいいのです。社外に原因を求めるより先に、社内でできることがたくさんあるはずです。長年働いている社員が多い会社でも、一人ひとりの価値観がバラバラなので仕事をする上での判断基準がぶれているという会社はたくさんあります。中途採用者が多ければなおさらです。佐藤部長(仮称)は売り上げが大切だといっているが、伊藤課長(仮称)は利益が何より大切だといっていると、メンバーは迷います。どっちを信じていいのかわからなくなる。この迷っている時間が生産性を大きく悪くするのです。「売上重視なら商品A、利益重視なら商品Bであることはわかっている、でも、どうしようかな・・・まあ、今回は佐藤部長が言うから、商品Aをやっておくか」といういい加減なやり方になってしまうのです。経営理念がないために社員が迷います。ベクトルがあわないのです。判断基準がぶれているために社員が投げやりになります。社員がついてこないのです。した考え、判断基準、つまり経営理念が必要となります。すれば社内がまとまり、経営がうまくいくようになるのです。考え方、経営理念については、学校でも社会に出ても、誰も教えてくれない場合が多いのです。多くの人は経営理念の重要性についての理解がなく、経営理念を軽視しがちです。組織をまとめてゆくには経営理念ほど重要なものはないといえます。経営理念は経営をするためのツール、道具なのか?経営理念を経営をするためのツール、道具のように考える人や会社がありますが、本質的には間違っているといえます。経営理念とは何のために経営をするのかといった本質的な考え方をまとめたものであり、経営を始めるにあたっての根幹です。生きるためにパンを食べるのであって、パンを食べるために生きるのではありません。生きるという目的のために、パンを食べるという手段があり、パンを食べるという目的のために、生きるという手段があるわけではないのです。パンを食べるために生きるとなると、目的と手段が逆転してしまうのです。同じように、経営理念を実現するために経営をするのであって、経営をうまくやるために経営理念をつくるのではありません。経営理念を実現するという目的のために、会社を経営をするという手段を使うのであって、会社経営をうまくやるという目的のために、経営理念をつくるという手段を使うのではありません。ここでいう会社経営を「うまくやる」とは言葉をかえると、社員のモチベーションをあげて利益を出すであり、社外に経営理念を発信することでいい経営をしているように見せかける、となります。そこには何かあざとさを感じます。経営とは、ロゴやデザインだけでよくなるものではありません。バブルの頃には、会社のロゴやキャッチフレーズをつくることがとても流行りました。それで会社がよくなったかと問われれば多くの疑問が残ります。ロゴやキャッチフレーズは会社を表現する一つの手段でしかありませんので、本質的に会社が成長することとは違います。一流の企業、本物の企業は経営理念の冊子つくりにパワーや時間を使うのではなく、経営理念の本質の部分に圧倒的な時間を使います。何のために経営をするのか?どういった判断基準で経営をするのか?この経営を通じてなにを実現したいのか?働くとは何か?自分はどういった人生を歩きたいのか?といった哲学的な内容です。経営全般に関する考え方にも思考の範囲は広がります。顧客の心理とはどういうものか?価格の決定とはどうやるものなのか?社員の気持ちをまとめるにはどうしたらいいのか?この商品の果たしてきた役割はどういったものか?これからどんな未来になりどんな生活がされるのか?といったビジネスを通じた心理学や未来予想などです。広く、より深い、哲学よりも優れた考え方を持つ必要があるのが経営者であり、その思想体系をまとめたものが経営理念といえるのです。経営理念は社員のモチベーションをあげるためにあるのか?経営理念は社員のモチベーションをあげるためにあるのか?経営理念をつくったら、社員のモチベーションがあがってよかった、という声をよく聞きます。私の友人の会社が経営理念をつくって社員のモチベーションがあがったので、私の会社も経営理念をつくろうという人もいます。自社の社員のモチベーションが低いので、社員のモチベーションをあげるために経営理念をつくろうとなるのです。これはどこか変な感じがします。経営理念をつくった結果、社員のモチベーションがあがるのであって、社員のモチベーションをあげるという目的のために、経営理念をつくるという手段があるのではないのです。経営理念をつくることを、社員のモチベーションをあげるための手段ととらえてしまうと、経営理念つくりがどこか表面的な浅いものになります。経営理念をハッキリさせ、経営理念をつくるという行為は、本来は経営の目的をハッキリさせることであり、会社のありたい姿をハッキリさせることであり、判断の基準をハッキリさせる行為です。社長と社員が仕事とは何か、自分自身の役割は何かといったことを深く、真剣に考えることが自分自身の精神的な成長を促します。経営理念をつくるプロセスで自分の考え方を整理し、修正してゆくことや、経営というものを通じて、仕事や人間というものをより深く考え、今まで見えなかったものに気づくことが人間的な成長となるのです。数年という長い時間がかかることではありますが、時間がかかるからこそ意味がある。大きな木がしっかりと根を張るのに時間がかかるように、自分の思想が深まるのにも時間がかかります。一日や二日で本物の経営理念ができるはずがありません。経営理念をつくり働く人たちが考え方を共有することで、気持ちの上で同志となります。考え方を共有する者同士の所属感が出てきます。人は誰にでもどこかに所属したいという欲求があります。孤独でありたくないのです。家族や友人や会社という組織に気持ちの上でつながっていたいのです。経営理念がしっかりしているということは、自分がその組織に属しているという所属感を満たしてくれます。ブランドの高い組織であればであればなおさらです。経営理念がハッキリすれば、そこに所属する人たちの所属感を高め、孤独感を少なくすることになります。そのことは結果的にモチベーションをあげることになるのは間違いありません。