竹田さんの当日の登壇スライドはこちらです:竹田さんは2004年に株式会社オプトへ入社し、9年間広告デザイン業務から社内システムのリプレイスプロジェクトなど多岐に渡る業務を経験されました。その後、2014年にGoodpatchのPM/UXデザイナーとしてクライアントワークや新サービスの立ち上げにジョイン。Opt」というデザイン組織を立ち上げました。Opt」とは、国内外で活躍しているデザイナーやクリエイターを巻き込んで事業やサービスを創出する、オープンイノベーションを目的とした専門組織です。Goodpatchからオプトへ再入社した竹田さんからは、どのように1からデザイン組織を立ち上げたのかについてお話がありました。デザイナーが集まるVisionの再定義2015年4月、オプトが現オプトホールディングの新設子会社として分社化したときの状況は、全社員650人のうちエンジニアが数名、デザイナーが0人、広告を作るクリエイターが数十人だけという営業色が強い会社でした。Technologies」というエンジニア部署が結成されていたのです。自社でサービス開発ができる体制になっていましたが、オプトにイノベーションを起こすためにはそれだけでは足りません。田川欣也さんの「BTCモデル」を達成するためには、クリエイティブが欠けている状態でした。(出典:http://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sangi/sangyo_design/pdf/004_s01_00.pdf)BTCモデルとは、ビジネス(B)・テクノロジー(T)・クリエイティブ(C)の三要素の結合がイノベーションを起こす組織形態のことです。オプトが今後イノベーションエージェンシーを目指しビジネスを革新していくためには、図の右にあるBTC全てを兼ね備えている組織形態になる必要があります。これを実践するために、オプト内にクリエイティブな思考をインストールすることに取り組みました。仲間を集めるために注力したのがデザイナーの採用です。求人への応募は全くありませんでした。デザイナーの知り合いに求人募集のシェアをしていただきましたが、オプトにはデザイン組織のイメージがなかったのです。このとき、僕はGoodpatchのビジョンが持つ力強さを思い出し、直属の上司と代表の金澤に経営ビジョンの刷新を提案しました。当時のオプトの採用ページでは、オプトのビジョンやミッションが理解できない状態でした。偶然にも、金澤は前年度の社員満足度調査の結果で『ビジョンへの共感』が最下位だったことを課題にしており、一緒に経営ビジョンをつくることになったのです。参考:初めての組織デザイン:出戻りして3ヶ月時点ビジョンを再構築する上で、最初の3ヶ月は書籍や関連するイベントに参加して知識のインプットをしました。そこで参考となった資料をご紹介します。School留学記〜ビジネスとデザインの交差点』を書いている佐宗さんの対談レポートです。Valueを定義しました。上の層...世界・世の中・社会にメッセージを発信するVision中間の層...組織や会社へのメッセージとなるMission一番下の層...社員または一人ひとりの行動指針であるValue二つ目に参考にしたのが、個人の能力を6つに分けたピラミッド図です。Typeという一人ひとりの個性。Stanceという会社で共通させるべき基礎力。Literacyという会社によって一つにまとめず職種によって定義すべき専門性の高いスキル。これらのフレームワークを参考に、プロのコピーライターに金澤が考えるビジョンを言語化していただきました。「誠実な野心家であれ。このIsmを達成するために、具体的な行動指針・バリューを社員全員で作ることにしました。全社員を巻き込んだValueづくり全社員とバリューをつくるために、金澤と全社員の対談での座談会を実施。コーチングのプロの方に、座談会の運営方針を相談したところ「再解釈」をさせるというアドバイスをいただきました。「再解釈」とは、現時点で社員一人ひとりが「自分はどう捉えたか・感じたか」を言語化して発言するよう促すこと。自分の解釈を伝えると同時に、聞き手の反応や他人の解釈をインプットすることで、自分の解釈がどんどんアップデートされていくことです。このアドバイスを元に、全4拠点で計35回の座談会を実施しました。部署ごとにフランクな会話やワークショップ形式など工夫して座談会をカスタマイズしました。座談会で社長のVisionを浸透させることのほかに、役員たちに行動指針をプレゼンしてもらい自分ゴト化させたのです。Octagon」です。この8つのValueを社内に浸透させるために以下のことを行いました。新しいVision、Ismの動画を作成し、全社員納会で配信。Valueの行動指針を自分ゴト化するために、動画の出演者は全員自社の社員です。行動指針となる言葉をいつでも見返せるように、クレドカードを作成しました。8色あるクレドカードを、全社納会のときに役員から社員へ一人ひとり手渡ししました。プラスチックカードタイプにして、社員がセキュリティカードケースに入れて常に携帯しています。Vision,Ism,Valueがいつでも社員の目に触れるようオフィスの壁に掲示しました。設立から3年間欠かしたことの無い社長週報で、VisionやValueに触れる発信をし、記事化しています。Value策定』デザインを組織に浸透させるまでオプトのVisionをつくりあげていく過程で、チカイケさんがFacebookで投稿されたフレームワークが見事に僕たちのプロセスに当てはまっていることに気づいたのです。(出典:https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1819648854765128&set=pb.100001600944738.-2207520000.1524671527.&type=3&theater)ビジョン、ミッションの言語化を行い、名刺や封筒、スライドのテンプレートなどのビジュアルを新しくしました。全社納会などの行動統一フェーズをへて、プレスリリースを発信することで、ありたい姿であるVisionに向かっています。元を辿れば、BTCモデルのクリエイティブ(C)を社内にインストールさせるためにVisionとValueの策定を行っていました。社長や役員とともに行動することで、デザインの著名人が登壇するイベントに一緒に参加することができ、デザインの考え方を知ってもらうチャンスにもなったのです。社長と役員が自らデザインの力を体験しすることで、クリエイティブをインストールする一歩に繋がりました。社長と近い距離で仕事をしていたため、社長からエグゼクティブクラスのスライドのリデザインを依頼されました。それから社内での自身のプレゼンスが上がり、平社員である僕がオプトグループの人財コンセプトの議論に参加することができたのです。2018やTakramの田川さんのBTCモデルを共有し、デザインの重要性をインストールすることができました。これらの道のりをへて、現在オプトで実装しているビジョンのワークフレームをご紹介します。ビジョンを頂点に、バリューとミッションのカテゴリーを整理しました。ミッションである事業戦略では市場とサービスに分け、バリューである組織・人材戦略では個人と環境に分けて整理できるフレームワークです。Optを設立することができました。設立当時、この組織に2名しかいなかったデザイナーは、今は7名に増えました。このデザイン組織を成長させるために現在実践していることを紹介します。QualityUI修行:デザインのクオリティを上げるために、毎週1時間、UI改善を実施。UI:毎週、UIのお題を90分で1から作る。Optというデザイン組織をアップデートしていきたいです。ゼネラルマネージャーです。Goodpatchのデザイン組織が30人から60人に成長していく過程で、どのような課題に直面し、意思決定をしてきたのか話しました。Div.は利益を生み出すプロフィットセンターです。コストセンターと違い、品質を保ちつつ利益を生み出して予算を達成していくことが必要となります。予算と品質、二つのバランスを取るためにまず検討したのが組織形態です。機能別組織は同じ職種の人のみがいるチーム、事業部制組織は職種を混ぜたチーム分けです。事業部制組織で組織形成をしています。その理由は、Goodpatchのミッションである『デザインの力を証明する』が由来しています。デザインの力を証明するためにも、僕たち自身がデザイン会社としてクライアントの求める解決策を提供し、利益と結果を生み出すことが必要不可欠です。これを実現するために、チームごとで予算のコントロールをしやすい事業部制組織にしました。予算を達成するのと同時に品質を損なわないために、マネージャーとメンバーは以下のような関係性を保っています。通常の営業組織の場合、マネージャーに予算目標が設定され、メンバーに予算目標の数字が分解されます。マネージャーのみが予算達成の責任を負っています。メンバーには売り上げや稼働率よりも、クライアントの課題をデザインの力で解決することに100%コミットするためです。採用を行う際、即戦力となるスキル重視かデザイナーとしてのマインド重視かで悩むと思います。Goodpatchでまず何よりも大切にしているのが、ビジョンやミッションへの共感です。組織のステージごとにスキル面、マインド面で重視する割合を変えていきました。組織が30人の時は、事業課題が最優先だったためスキルを重視した採用でした。そこから組織が成長し、60人になった今では、スキル面よりマインド面を重視しています。それに加え、今までGoodpatchにいないような人を『チャレンジ枠』として10%採用しています。現在、デザインの領域はどんどん広がっています。その中で、僕たちが求める人材が、今後デザイナーとして世の中に必要とされる人材なのかどうかが未知数だからです。そのため、今までにいないような人材を採用して多様な特性をもつチームをつくりあげていきたいです。マネジメントのリーダーシップマネージャーがリーダーシップを発揮できる組織体系を作り上げるため、今でも試行錯誤しています。チーム重視」を参考にマネージャーと組織体系を作っています。デザインの力で課題を解決するのに明確な答えはありません。そのためマネージャーたちがチームの一員となって、メンバーと一緒に答えを見つけること重要です。Goodpatchでは右下の人間関係の絆とチームのまとまりを重視したマネージャーが多いため、とてもバランスが良いチームになっていると思います。60人の組織の場合、上手く運営できていましたが、今後80人、100人のチームを目指す上では、この方法だと限界があります。そこで以下のマトリックス型の組織運営を検討しています。チームメンバーのマネジメントを行う直属の上司の『デザインマネージャー』と、成果重視型でクオリティーを担保する『デザインコーチ』、2つの役割で分担をする方法です。以前、僕自身もこのようなマトリックス型の組織を経験したことがあり、そのマネジメントの難しさは理解しています。マネージャーとコーチ、2人の上司がいると、それぞれ意見が食い違い衝突してしまうこともありました。マネジメントのハードルは格段に上がりますが、品質を担保し、チームのマネジメントをするためにも、この方法を実践していこうと考えています。デザイナーのキャリア開発デザイナーのキャリア育成は、個人の強みを伸ばす「スペシャリスト」または弱みを改善する「ゼネラリスト」のいずれかで分かれるでしょう。以前までGoodpatchでは一人が様々な役割をこなせるゼネラリストを目標としていましたが、現在ではスペシャリストの集合体を目指しています。デザインの領域がどんどん広がっている中、もはや一人で全ての領域を担うのは困難です。そこで、様々な強みを持った人間が集まり、チームとして正方形を埋める方針にしました。この方法は10、20人の組織ではまだ難しく今の60人だからこそ、目指せる組織形態だと思います。デザイン組織のマネージャーに必要なことデザイン組織のマネージャとして、必要なのは『未来志向』と組織に『揺らぎ』を落とすことだと思います。今起きている問題の対策ばかりではなく未来に起こる問題を優先して対処をすること、そして既知の対策よりも未知の対策を行い、不確定要素も取り組むことが大切です。マネージャーとして経歴が長くなると、過去の経験から答えを導き出してしまうことが多いでしょう。知っている答えを掲示するのではなく、その答えが今の環境でも通用するのか、チームメンバーに応じて新しい答えを探すことが必要となります。そこで僕が組織の施策や課題の対策を考えるときに使用しているマトリックスを紹介します。縦横の2軸で分類することで、1象限に限定せず、4象限全てのケースで物事を考えるのです。採用を考えるとき、新しい社員のみ検討するのではなく現在の社員が離職せず働ける施策を同時に考えます。これが僕が考えている『未来思考』と『揺らぎ』であり、組織の硬直化を防ぐ考え方の一つです。このような組織形態、キャリア育成方法を経て僕たちは30人から60人の組織へ成長していきました。松岡(以下、松岡):Goodpatchの社員になかったようなスキルを持っている人ですね。今までUIデザインの経験がある人のみを採用していましたが、最近はUIデザインをやっていなくてもグラフィックデザインの経験がある人を採用しました。マインド面は今まで通りビジョン、ミッション、行動指針に共感している人のみを採用しています。Opt」では、実装できる中途メンバーを募集しています。組織をつくり上げているフェーズなので、成長支援にはまだ手が回らない状態です。今は、一緒に組織をつくって、考えてくれる人を探しています。オプトのビジョンが決まった後、いつ頃デザイナーを採用できると実感しましたか?竹田:コーポレートサイトのビジョンとバリューをアップデートし、行動指針を変えてから応募が増えました。これは僕自身、意識していませんでした。会社の中でクリエイティブの重要性を最優先で検討し、注力した結果だと思います。利益と品質どちらも追求する際、品質の評価はどのようにしていますか?松岡:一つ目にクライアントさんの満足度アンケートです。クライアントワークでは必ずプロジェクトの最後にアンケートをとり、クライアントの課題に対して適切な解決策を掲示できたかを評価基準にしています。それに加えて「弊社と仕事をしてデザインに対する考え方が変わりましたか?」という質問項目もあり、実際にマネージャーがクライアントに直接ヒアリングをしに行くこともあります。二つ目は社内のプロジェクト評価です。プロジェクトメンバーは、デザインプロセスとアウトプットのプレゼンを社内で行っています。竹田:僕たちはまだ総合職の仕組みで評価されているので、360度評価です。今の仕組み上、評価する人に依存しているので、これからアップデートしていきたいです。人数、フェーズによってデザイン組織のカタチは様々。今回のオプトとGoodpatchのように、1から立ち上げる場合もあれば、30人から60人へ成長させるケースもあります。組織形態が大きく異なるからこそ、それぞれの組織に合ったカルチャーやフレームワークを見つけてみてください。これから新しくデザイン組織を立ち上げたり、デザイナーの仲間をお探しの方はぜひReDesignerをご活用してみてください!今後もGoodpatchでは、デザイン組織のつくり方を紹介するイベントを開催しますのでお見逃しなく!(https://goodpatch.connpass.com/)イベントレポートチームデザインデザイン組織この記事が気に入ったらいいねしよう!最新記事をお届けします。ツイート137シェアはてブ53Pocket208feedly118ABOUTこの記事をかいた人GoodpatchGoodpatch公式アカウントです。BlogRECOMMENDこちらの記事も人気です。-本当のフィードバッ...ナレッジ・ノウハウ2018.3.8子供扱いしない:Netflixの元最高人事責任者が、最高のコンテンツを...ナレッジ・ノウハウ2018.6.11130名のデザイン組織でゼネラルマネージャーが実践する6つの方法ナレッジ・ノウハウ2019.2.22一つの空間でプロジェクト情報を可視化。動かすデザイン」を作る組織からプロダクトまで一気通貫。ラクスルのデザイン組織に根付きはじめた「共通言語」とはデザインの力を身につける!Goodpatchの企業向けデザイントレーニングとは?内側からデザインする。