聡一郎、投稿日:2013年12月3日S&OPという言葉をご存じだろうか。Planning」の略語だったが、現在ではそれ自体がひとつの単語として通用している。Inventory、製造/調達・販売・在庫)といった言葉ならおなじみであろう。これらは名前のとおり、製造(生産)部門と販売(営業)部門が供給量と需要量の見込みをすり合わせて、納期を守りつつ在庫を適正に抑えることを目指す活動を指す。S&OPは、日本語にすると「販売および操業計画」だが、上記のような製販(生販)調整からさらに発展して、「金額ベースでの販売および操業計画」といったものだ。製造業のみならず、サービス業などでも適用可能な概念である。S&OPそのものについては、実例やストーリーを交えて分かりやすく解説された記事が多数あるので(末尾に参考リンクを掲載)ぜひそちらを参照いただきたいが、その中でもとくにポイントを押さえた良記事から引用させていただく。Planning:販売および操業計画)は、かつては「製販調整」や「需給調整」と呼ばれ、単一のオペレーショナル需給計画を立てるプロセスとほぼ同義でした。近年はその概念が発展し、財務・予算計画との統合や収益を勘案した「利益ベース」の需給バランス計画が求められています。fulfillment=注文の履行)」が一番なのではないかと考えられていました。<中略、(しかし、震災後は、)>単に顧客要求を充足すればいいのではなく、「利益ベース」でサプライチェーン運営を考えなければならない時代になってきたということなのです。この「利益ベースのサプライチェーン運営」が、近年型/発展型の「ビジネスS&OP」の重要なポイントです。場合によっては返品まで)に着目し、モノの流れの最適化をはかることを目的としていたのに対し、S&OPはそれをさらに発展させ、モノではなく利益ベースでの最適化をはかることを目的としていることがポイントである。・・・最も初歩の段階では、需要側と供給側がそれぞれ計画を立案し、部門間(担当者間)連携で製販の調整を取っていました。会社が小規模で、互いの顔が見える環境下で仕事をしていた時代は、それで事が足りていたのです。製販調整会議や製販在(PSI)計画といった会議体で需要側・供給側のお互いの計画を突き合わせ、いつ、どれくらいの商品が生産・販売されていくかを統合的に計画・予測するようになりました。このレベルで重視されているのは販売「数量」であり生産「数量」です。欠品を起こさないこと、要求納期に間に合わせることが最大の関心事であり、また、過剰在庫を持たない、売りどきを逃さないよう良いタイミングで生産するなど、いずれにせよ数量ベースで需給がうまく合うかどうかがポイントになっています。ツールの活用度の観点では、担当者が主に表計算ソフトや専用ツールを利用しながら週次から月次ベースで計画・調整している段階です。*3第2段階から一歩進み、数量ベースで需給を統合させた計画をたてるだけではなく、売上など「金額ベースではどうなるのか」という点に着目しているのが、図1のレベル2です。製品の単価などを考慮することで、いつ、どの程度の売上が見込めるか、事業としての成功度合いが粗くではあれ、把握できます。*4「こうしたらこうなるのではないか?」というシナリオ、仮説を立て、実データを基に結果をシミュレーションする、しかも、その結果をすぐに取り出せれば、より迅速な決定を行うことができます。>意思決定はあくまでも人間が行うことですが、「勘」を裏付けるデータとして、シミュレーションができるというのは、ツールを活用する大きなメリットの1つです。意思決定した後、実際に事業がどのように進んでいるか、業績をモニタリングできることも経営層にとっては重要でしょう。(3/3)1980年代からあるS&OPが、ここ1~2年あらためて世界的に注目を集める背景には東日本大震災とタイの洪水の教訓がある、といわれる。自動車部品などを中心にサプライチェーンの寸断が起き、アメリカの自動車工場までが操業停止に追い込まれたのは記憶に新しい。S&OPの環境が整備されていれば、つまり後述のように、製・販・在の情報が明細ベースで一か所に集まってくる体制ができていれば、それらの一部が突然欠けたとしても、それ以外のものでどこまでカバーできるか(つまり数量ベースでのサプライ)を即座にシミュレートすることができるから、結果的には突発事象対策にもなることは間違いない。Management:IBM)を経営判断の中核に据えている企業も多い。したグローバル製造業の中から、今回はS&OPをクラウドベースでいち早く導入したデュポンの例を見てみたい。2013におけるパム・リンゼー氏の講演から抜粋してご紹介する。《二重山カッコ》は、補足のため筆者が挿入したコメントを指す。■デュポンにおけるS&OPの取り組み:dibm(デュポン・インテグレーテッド・ビジネス・マネジメント)http://events.sap.com/sapphirenow/en/session/4837今日お話しするテーマは、デュポン・インテグレーテッド・ビジネス・マネジメント、略してdibmです。dibm、統合ビジネス計画、S&OP、といった言葉が出てきますが、基本的には同じものを指していると考えていただいて結構です。デュポンは12の事業部門が45か国に207工場を持ち、サプライチェーンの数は70以上あります。—–こうしたたいへん複雑なサプライチェーンをさらに改善していくうえでは、下記の3点をバランスよく改善していく必要があります。在庫の削減:資本コストを削減し、再投資の余地をつくるオペレーションコストの削減:プロセスの自動化・共通化・ルール化、製造コストの削減、緊急対応に要するコストの削減これがデュポン・インテグレーテッド・ビジネス・マネジメント(dibm)の目標です。—–デュポンにおけるdbimは、《製造部門あるいは販売部門ではなく》経営陣が意思決定を行うための月次の公式プロセスです。向こう24カ月間における「プロダクト(製品)」「デマンド(需要)」「サプライ(供給)」そしてその結果である「収支」という4つの計画値を、グローバルで統合的に把握し見える化します。dbimによって、それらの計画値が経営戦略にマッチしているかを確認するとともに、各部門はこのひとつの計画値だけに沿って動くことで《部門都合でなく》全社のリソース割り当てを最適化し、結果としてお客様のニーズに応えつつ収益を最大化していくことができます。ポイントは以下の4点です。経営陣がオーナーシップを持つプロセスであることひとつの真実だけを語ること毎月繰り返す月次ローリングプロセスであること意思決定のシンプル化を実現することdbimを成功に導くためのカギは、以下のようなものだと考えています。部門を横断する共通目標にフォーカスすること—–dbimは4つのパートから構成されています。プロダクト(製品)計画では、向こう24カ月に出てくる新製品および製造中止となる製品を考慮に入れて、プロダクト構成を計画します。デマンド(需要)計画では、そうした製品群に対してどのような需要が見込めるかのシナリオを計画します。サプライ(供給)計画では需要シナリオに対して、24カ月間の製造リソースを用いてどのような製造・出荷のシナリオが可能かを計画します。収支計画では、上記23のシナリオごとに、いくらの売上と利益が見込めるのかを計画します。我々はdibmを通称「見える化マシン」と呼んでいます。4つの計画値を一か所に集め、互いに連動させていくことで、複雑なサプライチェーン計画をひとつの統合的なビューにまとめることができるからです。—–デュポンは以前からこうした統合的なビジネス管理に取り組んできましたが、このdibmが導入されたことで、以下のような効果が実現されました。いったよりハイレベルな視点になった以前は「製造計画」がアウトプットだったのに対し、導入後は「戦略とのギャップを埋めるためのシナリオとアクションプラン」がアウトプットになった以前はミドルマネージャーが短期的な意思決定をするためのツールだったのに対し、導入後は経営陣とミドルマネージャーの両方が参加して戦略的および戦術的な《中長期の》意思決定を行うツールとなった—–ここでひとつ触れておきたいのは「シナリオ・プランニング」についてです。みなさん、シナリオという新しい概念にはいろいろ苦労されてますよね(笑)。シナリオとは、「悲観ケース、中間ケース、楽観ケース」といった、ひとつのケースの中で数値だけを変えたバリエーションを指すのではありません。質的に異なるケースをそれぞれ想定して、それぞれに対応する方法を考えておくものです。できるだけ多くのシナリオを想定し、その対応策も準備しておけば、それだけ環境変化への感度が上がり、素早く対応することができます。日本で起きた地震と津波による被害への対応、などもそれに含まれます。—–みなさんすでにお気づきかと思いますが、S&OPは「中期的」なビジネス計画のためのものです。HANAデュポンのように、S&OPを軸として全社サプライチェーンの見える化をはかる企業は多い。HANA)」を出荷しているが、その特徴は1クラウドベースであること、2疎結合であること、3Excelをインターフェースとしていること、4コラボレーション機能も持たせていること、にある。クラウドベースであること。アプリケーションのクラウド化はもはや止めることのできない、IT業界全体の流れだが、S&OPではとくに大きなメリットが享受できる。HANAのような強力なコンピューティングパワーを必要とする一方で、基本的に月次で回すプロセスであって24時間x週7日使うものではない。したがってクラウド上のコンピューティングパワーを必要なときだけ使えばよく、結果として大きなハードウェア資産を自社で抱えるのに比べてコストを大幅に引き下げることができた。S&OPのデータソースは非常に多岐にわたるため、取り込むデータの形式については柔軟に対応できる。Components:ECCなど)を使っていれば連携はより容易ではあるが、SAP以外の製品を使っていても問題なく取り込むことができる。Excelインターフェース。S&OP導入前は、同じプロセスをExcelを駆使して手作業で行っていた企業が圧倒的に多い。したがってバックエンド(サーバー側)はS&OPに移行しても、フロントエンド(ユーザー側)はExcelとしておくことで、担当者は比較的容易に新しいプロセスに移行することができる。コラボレーション機能。上記3のようにExcelベースで行っていた場合、そのExcelファイルをやりとりするのは基本的にメールだった。メールはやり取りの経緯が当事者どうしにしか残らず、どれが最新かは誰にも分からない(もし宛先に漏れていても本人は気づきようがない)、コラボレーションには不向きなツールである。PlanningはメールのかわりにWeb上でセキュアなコラボレーションを行う機能を合わせて提供しており、関係者全員に「やりとりがどのような経緯で、どこまで進んでいるのか」が見える化される。HANAは、デュポンも参加しているCISUG(化学業界SAPユーザーグループ)のワーキング部会での検討・インプットに基づいて作られた製品であり、したがってユーザー企業のリアルなニーズが色濃く反映されている。「疎結合」や「Excelインターフェース」などはまさにその代表例と言ってよいだろう。デュポンは以前からサプライチェーンの改善に全社を挙げて取り組んできているが、今回S&OPという武器を導入したことで、そのさらなる発展が期待される。シェールガス革命で活況に沸く北米化学業界において、デュポンの業績に注目したい。※当稿は公開情報をもとに筆者が構成したものであり、デュポン社のレビューを受けたものではありません。Monoist:「ビジネスS&OP」とは何か最近のS&OPの主流である「金額ベースのサプライチェーン最適化」を簡潔かつ分かりやすく解説している良記事。日本のモノづくりのアキレス腱「利益率」を改善する近年型/発展型S&OPとは?http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1208/20/news002.html経験と勘、これまでと同じでは何も変わらないhttp://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1210/18/news002.html表計算ソフト頼りから製造業が抜け出すには――先進事例を学ぶhttp://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1302/25/news011.html■“定食屋”で理解するS&OPのプロセス国内におけるS&OPの第一人者が解説するS&OP。「定食屋」の喩えは分かりやすいが、「金額ベース」の概念がやや弱い気がする。現場の本音とヒントストーリー仕立てで読んで楽しい。製造業の方にとっては「あるある」と実感できそう。思うことありませんか?http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1202/28/news067.html若手から「販売の数字なんていつも全然合ってないですよ」といわれる統括本部長http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1203/02/news005.html恥ずかしい話だけれど、ウチの会社はこんな状況なんだ......http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1203/14/news010.htmlウチだって「普通の活動」ができなくて倒産寸前だったんデスヨhttp://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1204/05/news003.htmlSマネジャーとO本部長、悩みは解決するのか!?http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1204/19/news003.html■リサーチペーパーでひも解くS&OP連載だがそれぞれ筆者が違うため、さまざまな視点からの解説があり、その幅の広さが逆に参考になった。戦略と戦術は似て非なるもの。その違いと連続性を整理しようhttp://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1205/15/news004.html「で、それってナンボ?」に即答しつつ、予算管理の弊害を回避する方法http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1205/24/news002.html激変する環境もなんのその。株価乱高下に踊らされない理想の会社は作れる!?http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1206/12/news002.htmlS&OPプロセスを支える仕組みはどう考えればいいの?http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1207/17/news037.html実例!韓国の大手総合電機メーカーの判断が早いワケhttp://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1207/20/news002.html■セールス&オペレーションズ・プランニングの方法論:経営と現場の情報は「超」シンプルにつなぐべしとくに2ページ目はS&OPの教科書とも呼べる内容。松原先生との対話:部門も言語も超える共通語が、日本にも必要な時代になったんです「S&OPの歴史的経緯」が語られており、勉強になる。HANA」に関する参考情報。S&OPhttp://global.sap.com/japan/solutions/analytics/applications/sales-and-operations-planning/index.epxご質問はチャットやWebからも受け付けております。お気軽にお問い合わせください。聡一郎SAPジャパン株式会社にてIoTやインダストリー4.0の事業開発を担当。日本企業が再び世界トップクラスに返り咲くには、「現場力とデジタル力の合せ技」を体得するしかない!との思いのもと、日々活動しています。→サイト内検索SearchSAPからのご案内メルマガ登録ブログ記事の更新情報をメール配信しています。ご登録後、確認メールを送信します。メールに記されているURLをクリックすることで確定します。登録の解除も以下からお願いします。お電話でのお問い合わせ:0120-554-881。