【Q】井口社長にとっての「ターニングポイント」は?井口やはり、社長就任でしょうね。そもそも『DeNA』には、できるだけチャレンジングなアサインをという方針があります。ストレッチによる成長を期待してのアサインですね。私の場合、実は3つの選択肢を提示されていて、そのひとつが現在のポジションでした。仕事をするための状況にはこだわりを持っており、どうせなら最もインパクトのあるステージでやってみたいと思い、社長を受けました。見知ったチームで過ごしてきていたので、突然全然知らない輪に入り、想定していた以上のプレッシャーと戸惑いも経験しましたね。何よりも設立当初からゲーム運営に特化した『DGT』の文化は、『DeNA』とも大きく違いました。業容が違うと集まる人材が異なる。人が異なると別の文化が醸成される。そんないとも当たり前のことを改めて痛感しました。この約半年の間に、本当にいろいろなことを経験し、変わった環境から多くの刺激を受け、自分でもたくさん考えました。その結果決めたのは、「プレイヤーに向き合う」ということにおいて一番の会社になろうと。これまで『DGT』が積み上げてきた「プレイヤー志向重視」の、もうひとつ先をめざしたいと思っています。プレイヤーのものの見方・感じ方をどこまで突き詰めることができるか、徹底してやってみたいですね。私だけでなく、賛同してくれるメンバーと一緒になって。言葉にすると簡単ですが、リアルタイムにそれを追求していくのは、とんでもなく難しいことだと思っています。見えていること・聞こえてくることだけではないはず。顕在化されていることをより噛み砕いて掘り下げて、見えないニーズ・聞こえない期待をカタチにする。思うと、本当にエキサイティングな仕事ですよね。井口社長になって、確実に「プレイヤー目線」という言葉そのもののレベルも上がった気がします。意識や心構えみたいなものだったのが、もっと本質を求められている感じがします。「プレイヤー目線で言うとこれがいいと思う」という意見は、これまでも頻繁に社内で耳にしますが、「それって本当にプレイヤー目線なの?」「本当にプレイヤーはそう思ってるの?」と問い掛けられると、思いの外返す言葉に詰まったりします。定量・定性的なデータや裏付けは持ってはいるものの、間違いない答えかと言うとそこに絶対の自信はない。知るための一番の方法は?」と、お互いの会話量が格段に増えた気がしますね。『DeNA』時代に所属していたチームでは、そこに関してはいつも膨大な意見のやりとりがありました。そのメンバーの多くも今『DGT』で共に仕事をし、その状態が継続されています。いいと思うんですよ、この空気は。プレイヤーの思いに本気でアプローチしようとするスタンス、深く考えて話して答えに近づこうとする体質は、もっと拡げていきたいですね。夏樹ゴールへの最適のプロセスは自分で見つける。これぞリアルRPG【Q】國光さんにとっての「ターニングポイント」は?國光やはり『DGT』に入社した時ですね。前は、スーツを着て、朝は定時の30分前には出社、デスク周りを掃除して...から始まっていたのですが、そういった観念的なルールは厳しくなく、スキルを伸ばして成果を得ることをひたすら求められます。必要なタスクをしっかりこなすことは要求されますが、それ以外は裁量に任せるという大きな風土があって。そこが一番大きな違いでした。「こういうルートの先にこんな結果があるからきちんと通って行きなさい」だったものが、「ゴールはここ。ルートは自分で決めなさい。最短を自分で見つけなさい」に変わる。カルチャーショックでしたね。自分の中でのギャップをどう埋めるか。「観察」だった気がします。周りの人たちの仕事ぶりをとにかくよく見て、手法や進め方を肌感的に覚えながら、自分の中にいいと思った部分を取り込んでいった感じです。違うフィールドから入って来るメンバーは2~3割はいると思うけど、前職がなんだったかとかほとんど気にしたことがなかったです。わからないことが出てくると手帳に書き留めて、後から聞いたり調べたりしながら。オリジナルの辞書みたいなものを作っていました。専門用語に限らず、かなり手厚く教えてもらったり面倒を見てもらったりはしましたが、自分が受け身であっても潤沢に提供してもらえるかというと決してそうではなくて。そこの文化を受け入れ馴染んで、その中で自分が「どこに到達したいのか」「何を目的に仕事をするのか」を明確にしないと、成長スピードは上がらないと感じました。めざすべきゴールがあってこそ成長するはずです。井口ゴールがなければプロセスは作れませんからね。ゴールがちゃんとあれば、そのためのプロセスは何通りもあるはずですし。基本的に裁量範囲を広くしているのも、自分にとって最適なプロセスを考えて選ぶことが一番面白いと思うから。一方でそれって難しいことでもあって。成長に繋がると信じています。この感覚は、ビジネスそのものにも当てはまる気がしていますね。ゲーム事業の場合、ひとりでも多くのプレイヤーに楽しんでもらって長く付き合ってもらうというゴールがあります。その達成のためにどんなゲームとサービスを提供するかが私たちの仕事。そこに必要なのは、才能のある誰かが知恵を絞って組み立てるというやり方ではないと思っています。スタッフそれぞれのたくさんの観点からたくさんの企画や施策を出して、よりベストに近いものに向けて精査していくスタイルでなければと。その観点が日に日に成長し高い次元のものになっていけば、もっといいアイデアやプランが出て、プレイヤーの満足に響くいいゲームが生まれるはずです。ゴールに向けて無数に存在する可能性の中から、チャレンジや試行錯誤を重ねてより良い手法を見つける。Game)なんじゃないかと思いますね。「ゲームをつくるためのゲーム」というか。ゲーム運営の場合は、ゲーム自体を作るという意味以外にも、「ゲームをつくるチームをつくる」という意味もあります。ゲームを作るためのチームのビジョンをどう描くか。それをどうメンバーと上手く共有するか。バランス良く役割を分担するか。そんな観点が重要です。いいゲームを作れる人は、コミュニケーションも上手だし、組織のマネジメント力も高いですね。【Q】やはり「チーム力」は会社としての成長のカギ?井口そうですね。強固な組織にしたいと思っています。そのためにも優秀なリーダーが必要です。他社のお話を伺っていても、なかなか難しいとはおっしゃっていますね。当社においても重要課題です。リーダーは次々と自然発生するものではなく、きちんと育成するものですから。それぞれが持っている資質を、会社が環境や施策を提供することで開花させていかなければならない。学びのあるいい経験を与えて、いいリーダーになれる確率を高める。それが会社としての使命だと考えています。自己裁量が大きいということもそのひとつで、一見自由度があって楽そうですが、実はかなり難しいことでもあると思っています。いろんなことをシミュレーションし、トライ&エラーを分析して、自分のアクションに優先順位をつける。そのうえで効率化を考えたり適正工数を設定したりしながら、自分に余剰をつくってやること・できることをどんどん増やしていく。そんな人こそ次世代リーダー向きですね。「なんでも任せてください」と言いながらワクワクしている感じの人...。國光さんはワクワクしてます?國光そうですね。先程の通り、國光はゲーム業界に関しては未経験でしたが、「キャッチアップ」能力が非常に高かったんですよ。入社後配属されたゲームは、長年プレイヤーに愛されているゲームです。このゲームを運営するためには、過去にどんな施策やイベントを行い、プレイヤーがどんな体験をしてきているのかを、短期間でかなり詳細に把握する必要がありました。國光は、相当早いタイミングでそこをちゃんと理解したうえで、自分の意見もしっかりと述べながら次の施策に繋げてくれました。プロデューサーに抜擢し、必要なレクチャーも集中的に行いました。中規模のチームですが、上手くまとめてくれていたのもポイントでしたね。國光プレッシャーもありますが、やりがいのある嬉しいポジションです。チームに対して「こうしなさい」というのはないですが、私自身に向けて「君はこうであれ」とは言われます。そんな大きなミッションを受け止めながら、いいゲームをつくるいいチームをつくる。強いチームにしていきたいですね。私たちが頑張ることで、この会社の組織力はもっともっと強くなる。何度か話題に出てきている裁量の大きさの延長ですが、「思い切りやってもらう」ことじゃないでしょうか。失敗しないと強い観点は得られない。思い切ってやってみろ。そんな風土づくりはかなり意識しています。一生懸命やって仮に失敗したとしても、全力で振り返る。次に倍の成果を出すためにどうするかのアウトプットを自力で出すというのが、強い組織をめざすうえで必要不可欠なことだと思っています。仕事をすること以上に、個人としての「スキルを上げる」ことへの注力を求められるところですね。私自身も入社後の2か月くらい、プロデューサーに1対1で指導していただいたんですが、技術的なことではなくて、ほとんどが考え方とかスキルを伸ばすために何をするべきかといったものでした。エンタメとしてのプレイヤーの感度を上げるために、自分も徹底してゲームをしなさいとか、面白いゲームを見つけたら、なぜ面白いのかを言語化しなさいとかですね。自主的にやったこととしては、定時後に秋葉原の街をぶらついて、広告看板のキャッチコピーを見て廻ってました。今どんなものが流行っているのか、どんな言葉であれば見る人に印象づけられるのか、そんなことを考えてましたね。仕事の中で顕在化するわけではないけれど、遅かれ早かれそんな能力が必要になるということを見越しての成長の後押しをしてもらった。そんな気がしています。立場を超えて「フラットに意見を言い合う」ことも文化として大事にしています。いい結論には、たくさんの意見が必要です。組織ですから、意思決定のルートや責任範囲は明確にしなければなりません。意見交換や議論については上下なく対等。ざっくばらんにフラットです。「全社会」というスタッフ全員参加のミーティングを月に1回開催していますが、そこでも忌憚なく意見が飛び交うような空気をつくるようにしています。最初は自分自身が遠慮がちにしていたところもあったし、特に代表に向かって対抗意見を言うとなると、かなり難しくもあったと思います。そんな関係を崩す意味で、スタッフ全員との面談を実施したんです。自分がこうしたいと思っているベースをきちんと伝えることと、それぞれのキャラクターを把握することを目的として。結局、3か月程度掛かりましたが、こちらから口火を切ってコミュニケーションすることで、なんでも話しやすい土壌の一助にはなったと思っています。入社1年目に、自分がどう成長できるかのイメージは、働きたい会社の人に必ず聞いておくべきでしょうね。「1年目に優秀と呼ばれる人ってどんな人ですか?」という質問をしてみるとか。会社としての人材に対する期待や育成の基準が、自分の求めるものとフィットするかどうか確認して欲しいですね。自分の転職動機でもお話しましたが、仕事は「本当にやりたいことをやろう」ということでしょうか。やりたくてやったことならきっと後悔はしません。就職・転職活動の間は情報がとんでもなく溢れていて、一般論として「これがいい」とされることもとても強く入ってきます。仮にやりたいことがあったとしても、そうした強い一般論に押し流されてしまうことも往々にしてあると思うんです。やりたいことが少しでも意識できるならそれを通すこと。流された結果生まれるギャップは、いつか自分に降りかかってくるはずですから。自分が本当にしたいことを具体的に意識するって、とても難しいことなんですけどね。井口シンプルに言うと、「何をしているときが一番楽しいか?」ってことなんじゃないでしょうか。私の場合、たまたまゲームの部門に配属されましたが、仮にゲームじゃなかったとしても仕事を楽しめていた自信があるんです。裁量があって、かつ尊敬できるメンバーが周りにいれば、仕事の内容にこだわらずなんでも楽しめるので。一方で、國光はゲームそのものが楽しいと思ったから今の選択になった。要は、自分としての「楽しみ」の軸が何なのかですよね。新卒で入った会社の中で、自分にとって納得のいく好きな「働き方」を追い掛ける井口社長。好きなことを仕事にするために、転職のうえ新たな「働く場所」を模索した國光さん。そのコントラストがとても興味深い。そのどちらもが成立する『DGT』という環境に、企業としての懐の深さと奥行きを感じる。自分の意志で自分を動かし、スキルや武器をひとつずつ備えながら、その先にある我がゴールをめざす。ゲーム運営事業自体がRPGだとあったが、そこで働く個人のスタイルも、自由な冒険ができるRPG。仕事が楽しくないはずがない。『DGT』に究極のリアルゲームを見た。Tokyo』での新卒採用は行なっておりません。配転経験と現状否定で得た広い視野と新たな目標。「サービスマンであれ」こそ信条。多様なスペシャリストの集団。