組織変化に伴う人材開発機能と人事機能の診断&再強化ある企業の人事責任者の方が、「人事や人材開発に関する自社の現行制度が、きちんと機能していないため、現場からの不満も大きい。会社として新しい制度を作っていきたい」と相談に来られたのが、最初のきっかけでした。その人事責任者の方によると、人事制度は5年以上前に構築したもので、「様々な問題があることはわかっているものの、具体的にどのように変えたらいいのかがわからない」「専門家の力を借りながら、今の組織や環境に合った制度を構築したい」「人事や人材育成に関する方針や戦略も無いため、その部分から明確にしていきたい」ということでした。そこで、私たちはまず、人事に関する数値データの収集分析と、各職種各階層へのヒアリングから行うことにしました。いま現在の組織の人材構成の状態、それぞれの層が求められている役割や直面している課題、今後発生する可能性があるリスクなどを多面的に調査していく中で、下記のことが分かってきました。ヒアリングを通して判明したこと50歳以上の社員は多いが、30〜40代の社員が少なく、中堅層の空洞化が起こっている若手から見て、年齢的にモデルになる人や、悩みを共有できる年齢の近い社員がいないため、若手は、問題やストレスを一人で抱え込みがちになっている中堅層がいないため、15年以上も歳の離れた中高年層が若手を指導しているが、世代ギャップもあり、若手から気軽に相談できる関係は作れていない若手や中堅層も、業務が忙しく目の前の業務をただこなすだけになっていて、長期視点での成長やキャリアの形成が考えられていない組織の成果に貢献している優秀な若手よりも、成果にあまり貢献していないベテランの方が年収が高く、若手や中途社員の不満や転職につながっている50歳以上の社員で管理職のポストが埋まっているため、優秀な30〜40代の社員がいても、空きがでなければ管理職に昇格させることが難しいヒアリング調査の結果、組織の中の人材供給の流れである「エンプロイー・パイプライン」に滞りがあり、複数のポイントで問題が起きていることが明らかになりました。私たちは、上記のヒアリング結果を踏まえて、下記の6つの方針施策を提案しました。人材開発&人事の再強化のための6つの方針施策1.構成設計人材に関する様々な構成比や構成人数を確認し、目指す状態を設計する2.循環設計組織への流入人数&流出人数を確認し、目指す人材の入出数を設計する3.成長設計管理職や経営層や専門人材になるまでの成長ステップを具体化&設計する4.中堅形成社外からの中途採用と、社内の若手育成を強化し、短期間で中堅層を形成する5.継承施策高年齢層から継承する必要があるノウハウや人脈を具体的にし、対策をとる6.制度改善若手が他社に流出せず、この会社で働き続けたいと思える人事制度に再構築する最も重要なことは、組織に入ってから出ていくまでの人材循環「エンプロイー・パイプライン」の目指す姿を具体化し、それを実現するための手を打っていくことです。このケースでは、高年齢層が退職することで、組織がこれまで保有していたノウハウや人脈を失うリスクがあり、そういったナレッジマネジメントの面でも対策を打つ必要がありました。した状況を踏まえ、私たちは、まず、現状の人材構成&人材循環と、今後に向けた組織全体の方針戦略をもとに、目指す人材構成&人材循環を設計していきました。その設計図と比較して、うまく機能していないところに対して、対策を打っていくことにしました。具体的に言うと、中堅層の空洞化が起こっているため、社内外から、中堅層を補完していく必要がありました。中堅層を外部から採用しても、採った分だけ辞めていくのであれば意味がありません。そこで、中途採用を強化するとともに、中堅や若手の退職理由になっている原因に対して、一つひとつ根本的な解決策を実施していきました。育成定着に関しては、比較的着手しやすい分野ではありますが、このケースがそうだったように、現場の業務が忙しく、育成に手が回らない状況になっていることも少なくありません。いった場合、一足飛びに、最終状態を実現しようとするのではなく、少ない労力で、育成や定着の効果性を高められる部分はどこなのかを検討し、対策を講じていくことが重要になります。今回のケースでは、まず職種ごとに入社後5年間の成長設計図を作成してもらい、それをもとに、現場と人材開発担当部署の双方で、育成施策を考えてもらうことにしました。制度変更に関しては、多くの場合、その実行は痛みを伴うものですが、それをやっていかなければ、組織の未来を創り出すことがさらに難しくなります。人が新たに入ってこなかったり、人が残っていかない組織は、最終的には廃れていく運命にあるからです。「この会社で働き続けたい」と思える組織や制度を作っていくしか道はありません。このケースでも、人事制度の大幅な見直しを行い、最終的には、新人事制度に移行することになりました。した一連の取組みの中で、最初は、施策に対して疑問や反発の声もありましたが、取組みを進めていく中で効果を体感する人が増えていき、次第に、スムーズに進むようになりました。社員の人たちからも、それぞれの階層に求められていることが明確になり、自分自身の成長やキャリアプランを考えやすくなった、という声が聞かれるようになりました。これらの数年にわたる取組みによって、この企業では、人材の安定確保については目処がたち、次の段階としては、人材の質をどのように高めていくかという課題に取り組んでいくことになりました。組織が直面している課題や組織の方針戦略を踏まえて、担当部署や担当者と一緒に、人材開発&人事の戦略や施策を策定していきます。併せて、人材開発や人事の専門スキルを持ったエキスパートを、組織の中で育てる支援を行います。各部署が部分最適で動いており、部署間やチーム間の連携がうまくいっていなかったある組織。ワークショップや個別の話し合いを通じて、部署間の連携の問題は大幅に改善。研修を行っても、具体的な実践につながらなかったある会社で、弊社の継続実践型研修を導入したところ、参加者本人だけでなく、部下や周囲にも、成果につながる数々の具体的な行動の変化が起こるようになった。「入社3年以下の新人若手の退職者が増えてきた」「優秀な若手ほど退職してしまう」という悩みを抱えていた会社。その後、若手の退職率を5分の1に減少させ、若手の成長速度も加速させることに成功。