入れ替えが進んだことなどで、フリーキャッシュフローは過去最高水準になった。昔は「ラーメンからミサイルまで」を扱うトレーディングが主体だったが、今は「ローソンから石炭鉱山までの事業投資が主体。そのため社員が事業投資先に出て行って、経営することが増えている。なると、あれもこれもできない。C(消費者を顧客にするビジネス)に参入している。コンビニでは、単に店舗で物を売るのではなく、宅配や銀行振り込みも扱うようになった。そのうち介護もやるのではないか。このように生活に組み込まれていっている。当社からすると、従来は担当者が2~3人で組んで、例えばローソンなどに原料を供給して、薄い利幅でやっていた。それを経営するとなると、リスクも大きいし、そこで働いている人たち、グループ社員とも言える人たちの生活もかかっている。失敗したから、すぐに閉じるとか売るとかできない。フリーキャッシュフローが増えたことはもちろん良いことだが、その増えたフリーキャッシュフローをどういうプライオリティで配分していくか。経営では、「成長性」、D/Eレシオや格付けに表れる「財務の健全性」、ROE(株主資本利益率)に表れる「資本の効率性」の三つを追い求める。3次元連立方程式を解くようなものだ。いつも、全部の解がスパッと出るわけではない。我々も成功したり失敗したりしている。経営では、この三つを、どういうプライオリティで、時代の環境に当てはめてやっていくかが大事。これは社員だけでなく、株主など社外のステークホルダー(利害関係者)にも納得してもらいながら、経営していく。資源・非資源は同居させる。非資源で基礎利益を稼ぎ、資源は優良案件を選んで投資していく。資源価格が回復すれば、その分だけオンザトップ(上乗せ)で利益が出るようにする。すれば、三つの方程式がうまく回る。今は資源価格が非常に低い。資源・非資源の両方を抱えて運営していくならば、しばらくは我慢の時期だ。いう説明をステークホルダーにもしていかないといけない。ROEが10%を超え、D/E(デット・エクイティ)レシオ(株主資本に対する負債の割合)が1倍を割り、収益が6000億円上がれば言うことはない。リーマン・ショック前の資源バブルの頃とは違う。リーマン・ショックで一度、世界経済が気絶し、やっと立ち直って、立ち直るときに資源安が来て、そこで悩んで、資本政策を考えている。日本の国にとって、資源安は良いことではないかと思う。当社にとっては辛いが。日本には食料も資源もない。成長期に土台ができているので、この環境は悪くない。この三つが同時に来たのは、僕が入社して以来、初めてだ。入社した頃は1ドル=360円固定だった。当時の当社には為替予約課があって、バカじゃないかと思った。1ドル=369円になると日銀が介入して360円にしてくれたのだから、必要ない。それが円高になり、今は円安になった。ゼロ金利でいうと、僕は30歳過ぎに家を買った。金利8・9%、20年で住宅ローンを組んだので、(販売価格の)3倍くらい払うのだが、経済全体が成長していたので、それでも借りた方がいいと。今は(販売価格の)1・2倍くらい払えば、20年でペイアウトできるので、社員に「家を買え」と言っている。資源安とは言え、三菱商事は純利益トップでキャッシュ創出力も高い。強さの秘訣を何だと考える。商社は人であり、クオリティーが大切。大きいのはモチベーションだ。自分の仕事が会社や社会に役立っている、貢献しているという自負を持つ人のモチベーションは高い。いう気持ちを多く持つクオリティーの高い社員を多く育てたいし、そう思える会社であることが大事だ。ROEが低くて、苦労してはいるのだが。商事会社には、人間とお金しかない。それをいかにうまく回すかだ。海外にも事業投資先にも人を回し、経験を積ませている。育て方は、そこそこちゃんとできていると思う。資源価格が去年の初めくらいのレベルに上がれば、純利益は大幅に増え、ROEも上昇するのだが、世の中、そううまくいかない。いう時期だと、自分のモチベーションが大事だ。ロングインタビューご意見・お問い合わせエコノミストTV「エコノミストTV」は、注目ビジネスの裏側や気鋭の経営者の思いを探るオリジナルのインターネット番組です。デモクラシータイムス・経済の深層ネットテレビ「デモクラシータイムス」の番組「経済の深層」に藤枝克治編集長はじめ編集部員が月に1~2度出演し、最新号や旬のトピックについて語ります。reserved.掲載の記事・写真・図表などの無断転載を禁止します。著作権は毎日新聞出版またはその情報提供者に属します。