フォローしました『U理論入門』(PHPエディターズ・グループ/2014年)を編集担当して以来お世話になっている著者の中土井僚さん(組織開発コンサルタント)の小冊子が完成した。タイトルは『子会社を本当に良くしたいと願うあなたに知ってほしいこと』。昨年2月から編集に携わり、完成まで1年半あまりかかったが、心に残る本づくりだった。この文章の題名に「自分にとって切実なテーマの本を編集するということ」とあるのは、自分自身が子会社で20年以上働いていたからだ。親会社/子会社という枠組みの中で、子会社に属して働き、組織を運営していくことの大変さは身に染みている。それは、少しわかりにくいことだろうとも思う。「企業合併の難しさ」であれば、世間にも知られている。「社風の異なる二つの会社が合併してシナジーを発揮しようとしているのだが、反発し合って一つになれず、苦しんでいる」という具合に。ところが子会社の場合、事情を知らない人にすれば、「親会社とのしがらみがあって、大変そうだね」といった漠然とした印象はあっても、その社員が実際は何に苦しんでいるのか、イメージしにくいと思うからだ。内部にいる人間だって、個々の問題については詳しく語れても、なぜ、こんなややこしいことになっているのか、背景にある構造がよく見えず、全体像が見えないまま、モグラたたきをしている感じなのだ。すると、どうしても誰かや何かを責める気持ちの方が先に立ってしまう。そのモヤモヤはずっと心にあったのだが、この小冊子で著者は、問題が起こる背景と構造(全体像)を見事に示してくれた。「7つの慢性疾患」が子会社を追い詰める子会社は出向社長に相当優れた経営手腕があり、基幹事業が安定的な収益を得られるぐらい市場競争力がある場合を除き、子会社なら普通に存在する〈形態上の条件〉に加えて、心ならずも〈状況上の条件〉が揃ってくると、〈7つの慢性疾患〉が高い確率で再現され、組織がデッドロック状態に陥っていくという。ここで、まず〈形態上の条件〉とは、1親会社が取締役会の総議決権の過半数以上を持っていて、2子会社は連結決算の対象になっており、3プロパー社員は子会社の独自採用で、4人事・給与制度が親会社とは異なり、5親会社の下請けが基幹事業になっていること。ここまでは、子会社という組織の成り立ちから、普通の条件である。出向・転籍があり、7プロパー社員は中途入社によって構成されていて、8親会社の指示で、各種のルールが適用されること。厳しい条件になってくるが、子会社であれば、これもしばしば見られるものだろう。このような条件が揃えば揃うほど、その組み合わせから、以下の〈7つの慢性疾患〉が次々に起こっていく。長くなるが、子会社特有のこの疾患について紹介したい。・子会社では、親会社の指示によって、社長や役員の交代が数年おきに生じる。好業績であれば社長をすげ替えたりしないが、業績が悪化すれば「テコ入れ策」として入れ替え圧力が高まるし、大きな成長は見込めないにしても業績が安定しているのであれば、「誰がやっても同じ」とばかりに社長が交代する。・そもそも親会社は、子会社の今後のことだけを考えて人事異動をするとは限らず、グループ会社間のバランスや、時には親会社の都合で異動が行われることも稀ではない。そのことが親会社に「社長をある程度の期間しっかりと就任させなければ、子会社の健全経営に結びつかない」という認識を乏しくさせてしまう。・新任の出向社長は多くの場合、半年から1年ぐらいは社内の様子を見ているが、2年目ぐらいに独自色を打ち出し始め、出向先で社員の支持を得るためにも「前任者批判」のような方針を打ち出す。3年目ぐらいで形が整い始めた頃にまた異動を告げられ、その後任者も同じようなパターンを辿る。このサイクルが繰り返されることで、3年に一度ぐらい会社の方針が転覆する(これを「方針転覆行事化サイクル」という)。新卒入社であるほど、親会社で純粋培養され、「多様性のマネジメント」を経験していないことが多い。このため、出身や立場が多種多様で親会社の「当たり前」がほとんど通用しない子会社でのマネジメントに、これまでにない困難さを抱えこむことになる。ここで解決が難しくしているのが、出向管理職はこの状況を当たり前のことができないプロパー社員の能力の問題と捉え、自らの多様性のマネジメント能力の不足とは自覚しづらい点である。・また、出向管理職はこれまでの経緯や事業特性に対する理解が乏しく、現場を知らないため、プロパー部下への指導の質が下がり、上司—部下の育成関係が成立しにくい。このため、中長期的に見てもプロパー社員の能力が育ちにくい環境になる。・さらに基幹事業が下請けの場合は、親会社は「オーナーにして最重要顧客」となるため、絶対服従する他なくなり、プロパー社員は言われたことをこなすのが精一杯で、自ら考え、課題設定し、解決する能力が育たない。・こうして、子会社という独特に複雑な組織を運営するのに必要な能力が、全社的に不足することになる。・出向者は、出向期間中になんとか目に見える前進をしようと仕組みをいじるのだが、規模の大きな親会社のやり方をそのまま当てはめるので、現場はかえって混乱する。プロパー社員は「意味のないことに付き合わされている」「上層部は現場が全く見えていない」「われわれの仕事の邪魔をしたいのか!?」と犠牲者感を募らせることになる。悪化・慢性化するモチベーションダウン・モチベーションを下げる要因は多いが、特に1の「転覆し続ける方針」は繰り返し方針が転覆し、社内が混乱するのにとどまらず、「社長による約束が何度も反故にされる」という形で、誰が社長でいようと「社長」という存在や「会社」そのものに対する信頼が揺らぐことになる。・このため、新しい出向社長が改革の方針を打ち出しても、プロパー社員は「どうせ3年で帰るのだから、腰掛けでしょ」「真に受けてやっても、後任者にハシゴ外されるだけだよ」という覇気のない沈滞ムードが漂う。・そのような「挑戦意欲の乏しい」プロパー社員を見るにつけ、出向社長は「私はこの会社に長くて3年しかいないのだし、君たちの会社なのだからしっかりしなさい」とハッパをかけるのだが、プロパー社員にしてみれば「やっぱり、腰掛けなんだ」という認識が強化されることになり、自社への社長のコミットメントがないことに、ますます不安感と不信感を抱くという本末転倒なことが起きてしまう。出向・転籍がモチベーションダウンに拍車をかける。親会社の側では、定年間近の中高年層の処遇に頭を痛めており、その行き先として用意されるのが子会社である。「終わった人」のように扱われ、片道切符で「人生の墓場」に送られることにショックを受けた状態では、高いモチベーションを期待するのは難しい。・一方、プロパー社員にしてみれば、自社を「姥捨て山」のように扱われ、たいして働かないのに自分たちより給料が高く、昇進のポジションまで奪われるようでは到底面白いはずもなく、モチベーションが下がっても仕方がないような状況ができ上がってしまう。・子会社は、親会社の一事業部や一機能を切り出したり、取り組んでいた新規事業を子会社化したり、あるいは、単一事業に特化して収益をあげていた小さな会社を買収するといった経緯で設立されることが多く、収益を支える事業が二つ以上あることは稀で、設立後10年以上が経っていても「一本足打法」でいるケースは多い。・このことは、グループにおける子会社の位置づけに関係している。基幹事業の業績が好調で、今後も成長が見込めるのならばまだしも、そうでない場合、親会社の経営者は、子会社が前年度比でどの程度収益をあげているかにだけ注目するようになる。・また、子会社はグループの一員とはいえ別会社であるため、資金投入が必要になっても、親会社内の事業部のように柔軟に補正予算を組んだり、人材を投入したりできず、追加投資という形でおいそれと増資するわけにもいかず、それが将来の事業基盤を整えるための投資を遅らせ、現状維持+αの施策しかとらせなくさせてしまう。・定年予定者や役職予定者が出向・転籍するようになっていれば、なおさら「子会社は二軍」というイメージが無意識に刷り込まれ、「いい感じに収益をあげてくれればいい会社」、あるいは「自動販売機」のような位置づけになっていく。・子会社で新しい事業の種が生まれたとしても、数年おきに上層部が入れ代わる中で、すぐには収益があがらない新規事業を粘り強く育成し続けるのは、困難を極める。基幹事業が下請けである場合は、仕事は黙っていても親会社から降ってくるので、子会社側の危機意識も乏しくなりがちだ。・これらの要因から、第二、第三の事業が容易には育たず、基幹事業のライフサイクルの終焉に伴って、会社そのものが老衰の段階に入っていく。・出向者や転籍者にとって「自分の会社」という感覚を持つのは親会社であり、子会社は数年間の異動先、もしくは行きがかり上、仕方なく転籍してきた先という感覚しかない。プロパー社員も中途入社の場合、就社意識を持つのは新卒で入った会社か、もともと憧れがあった会社で「この会社に入って良かった」と心底思えるような特別な経験がなければ、「仮住まい」の感覚になる。・社内にはコミットメントの乏しい、熱のないムードが蔓延し、出向社長からプロパー社員まで「ここが自分たちの会社だ」というマイカンパニー感が乏しくなくなる。全社的な自分都合化マイカンパニー化しておらず、コミットメントのない「仮面社員」が社長から末端まで存在している状態は、「自分にも甘く、他人にも甘い姿勢」を社内に生み出していく。それは、ちょっとした仕事を先送りする、手を抜くといったことから始まり、やがて、泥をかぶってまでチャレンジしない、リターンの得られないことには手を出さないという「指示待ち姿勢」となり、そのような「指示待ち姿勢」の社員が増えれば増えるほど、マネジメントや協働が困難になって「会社を変えたくても変えようがない」という無力感のただよう不活性な職場となっていく。・そのような不活性な職場に嫌気のさした優秀なプロパー社員は、「自分のキャリアにとって得るものがなければ、機会を見つけて早く転職しよう」、出向者は「うまいことやって、早く本社に戻ろう」と思うようになる。した自己都合の姿勢が広がるにつれ、ついには会社を食い物にするかのような、あからさまに利己的な行為態度すら蔓延する。〈7つの慢性疾患〉は以上のような具合だ。して書いていても、修正されることのないボタンの掛け違いから、「これでもか」と言わんばかりに、社内のモチベーションを下げ、組織運営にとって不利な状況が、次々と生じてくる様子が彷彿としてくる。組織への影響でとりわけ注目すべきなのは〈3つの脈の断絶〉である。上層部が数年で入れ替わることで、これまで培ってきた〈人脈〉が断たれ、強みの源泉が後の世代に継承されることがなく、また、権限を持つ出向者に現場感がないので、良かれと思ってなされる施策により、その〈文脈〉が壊され、将来を見すえた投資がされないために〈金脈〉もまた途絶える。このような〈3つの脈の断絶〉によって、組織の命脈が損なわれるということである。子会社というシステムは、構成員に当事者意識を持たせないようにする?詳しくはこんなざっくりした話ではなく、もっと精緻に議論している小冊子を読んでほしい。〈7つの慢性疾患〉や〈3つの脈の断絶〉、それに伴う〈社員のネガティブな意味づけ〉により、組織パフォーマンスがいかに悪循環に陥っていくか、また、組織ポテンシャル(組織の無形資産)にいかにダメージを与えていくかも描かれており、非常に興味深い。自分としては、内容の一部を紹介してきて、ますます思うことがある。それは、子会社にいた時に起こったさまざま問題は「誰かのパーソナリティや能力に問題がある」という話ではなく、人物が入れ代わっても同じように再現される「システムの構造的必然」によるものなのだが、このシステムの終始一貫した眼目は「構成員の間に当事者意識が生まれないようにすること」ではないかということだ。考えた時にまず思い出すことは、勤めていた子会社で創業当初にいた二人の責任者(出向取締役)が次々に倒れたことだ。一人は病で急逝し、後を継いだもう一人も、その2年後に病で倒れ、引退することになった。その遺志を独自出版とともに継ごうとした上司(プロパー社員の編集長)も当初奮闘していたものの、やがて、力尽きたかのように他社へ転職していった。その後を継いで出版部門を預かってきた自分も、最後の数年は次第にポジションを離れ、会社を辞め、独立することになる。状況を変えようという当事者意識を持つ者は、孤軍奮闘するものの、システムにはじき返され、やがて去っていく。私は状況を変えたり、なんとか良い状態を維持しようと一肌脱いだ人が、倒れたり、力尽きて去ったりしていくのが悔しかったのだと思う。屍累々で、助けられなかったという罪悪感があったかもしれない。すると、誰かや何かに非難の目が向く。そんなことだから......と。昨年の秋頃、小冊子の解決策のパートの打ち合わせをしていた時、著者にこう指摘された。その恨みを晴らそうとするより、石井さんがこの子会社のテーマにずっとこだわってきたのは、元いた会社や仲間を大切に思っていたからこそであり、その愛情が成就しなかったことも含めて、認め、受け容れてしまった方が早道だと思いますよ、と。いえば、先輩の編集長も「こんなところは、長くいるところではない」と言っていたし、自分も「好きな本の出版ができればいいのだから、会社のことなんて、どうでもいい」と思っていた。思いながらも、時に夜も眠れないぐらいに悩み、会社や編集部のことを誰よりも考えていた背景には、倒れていった取締役や先輩が、本当はやりたかったことを自分が引き継ぐことで、彼らの無念を晴らしたいという願いがあったし、共に過ごしてきた仲間とこれからも一緒に仕事を続けたいという思いがあったからだろう。去っていった人や語らぬ人の、言葉にはならない願いを感じていたのだろう。考えると、腑に落ちるものがある。自分にとって切実なテーマの本をつくる過程で、成仏させてもらった、という感じだろうか。著者には迷惑をかけたかもしれず、申し訳ないが、その分、本に魂がこもったはずだ。少なくとも、現場のリアイリティは申し分なく定着されていると思う。何より自分の人生にとって大切なことを小冊子の解決策の章では、子会社の構造問題を解決するための条件が挙げられている。いう3つの脈の断絶に対する手当てになるのだが、これをクリアするのは決して容易なことではない。大前提として、基幹事業が今後も会社の収益を支えられるぐらいに市場競争力がなければ、子会社に限らず、負け戦にならざるを得ない。「選択と集中の徹底」という意思決定がまず必要である。これは「金脈の断絶」に対する手当てにあたる。上層部の頻繁な入れ替わりによる「人脈の断絶」に手当てするには、誰が社長であっても「データに基づいて、〇年後のために、この施策をやっている」という骨太の方針を堅持し続けられるような、自社の強みの源泉に関するデータ的な仕組みづくりが必要である。組織」をつくる必要がある(「文脈の断絶」に対する手当て)。どれをとっても、簡単な話ではない。逆説的ではあるが、それで会社を復活できるのかといった、結果を気に掛ける次元を越えた視座に立つことができないと、おそらく実現は難しいのではないかと思う。それだからかは自分にはわからないが(文脈は異なるので)、著者はある子会社において、降格される中高年層に働きかけを行なった場で、どのような心境の変化が起こったかを書いている。「過去携わらせていただいた子会社の事例の中で、役職を外され、降格される40代後半から50代後半くらいまでの方々を対象にプログラムを提供させていただく機会がありました。それは(中略)業績その他の都合により、肥大した組織階層を見直さざるを得ないという状況の中で行われたものでした。彼らは心情として受け入れがたいものだったと思いますし、プログラムの始まった当初は斜に構えた態度を取っている方も少なくはありませんでした。その降格の事実と痛みを受け入れ、一度きりの人生において本当に大切にしたいことは何か、今の自分には何が問われているのかについて真摯に向き合っていただいた結果、『自分は本当にただ、目の前の人の役に立つのがうれしいんだ。それは役職がある無しには関係ないんだ』という心境にたどり着き、定年退職後も含めた自分がやりたいことを発見される方も数多くいらっしゃいました」いま起こっている現実を自分の人生に起こったこととして引き受ける以外にすぐできることはない。すると、心に浮かんでくるものがあるのだろう。「痛みとしっかりと向き合い、自分の人生の時間は限りあるものなのだということを直視し始めることができれば、人は唯一無二の人生を歩み始めることができるのだと思います。人は誰も一度きりしかない人生を台無しにして終わりたいとは思っていないからです。中には自暴自棄になってしまう人もいるかもしれませんが、それは自暴自棄になってしまうくらい自分の人生に深い願いがあった表れなのだろうと思います。良く笑い話としてお伝えするのですが、死ぬ間際に走馬灯のように人生がよみがえると言われますが、その一連のシーンが巡った後で、『もっと売上上げれば良かったな』とか『同期よりも昇進を遅らせるんじゃなかった』とか思って、カクッと死ぬ人はいないのではないかと思います。子会社に属したことがある方、今も苦労をされている方はもちろん、それ以外の方々にも、ご一読をお勧めします。『子会社を本当に良くしたいと願うあなたに知ってほしいこと』http://www.authentic-a.com/new/2182/『人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門』https://www.amazon.co.jp/gp/product/4569814611/refダウンロードこの記事が気に入ったら、サポートをしてみませんか?気軽にクリエイターを支援できます。