みんなのみらいとは?あなたの会社の「従業員の成長と幸せ」と「業績向上」を継続的に実現させていくものであり、会社の満足、従業員の満足、そしてお客様の満足を最大化させることを目的とします。これから成長する企業とはどんな企業かご理解ください。モノを作れば売れる時代だったわけです。「設備投資」が利益の源泉だったということになります。それから、バブルが崩壊しデフレ時代が到来します。この時代はいかにお客様のニーズに応えるか、すなわち、「お客様第一主義」が利益の源泉でした。確かにそうなのですが、ここで格差が生まれます。お客様第一主義の捉え方です。あの東日本大震災が起きました。ここで、みなさんに気づいていただきたいことがあります。このときから、パラダイムシフトが起きているということです。それは、「カネ・モノ」から「ヒト」へというシフトです。2013年、出雲大社と伊勢神宮で同時に遷宮が行われました。あらゆる現状がパラダイムシフトを立証しています。よって、これからの時代は「ヒト=個」の能力を最大限発揮させ、それを組織、お客様、取引先等の利害関係者すべてを統合する「価値想像力」が利益の源泉となるのです。2011年の東日本大震災でなにもかも失った企業...、民間のボランティアの方々が一生懸命応援してくれるけど復興も進まず、政府も当てにならない...、悔しさと悲しさ、絶望が交錯するだけ...。どのような気持ちだったでしょう...そのときです。「自分たちの未来は自分たちで創らなければならない」という強い「覚悟」ができたのです。ここに、成長の理念があります。この覚悟が重要なのです。※熊本地震もありました、実際、我が家も半壊でしたが、この原稿は熊本地震前のものを加筆・修正しておりますのでご了承くださいませ。これを「可視化」するアメーバ型システムです。発行所ダイヤモンド社(1997年11月11日6版)が非常に参考になります。これからのマーケティングとして顧客の生涯価値を重要視する「顧客維持型マーケティング」と「同時進行型マーケティング」です。この手法は、名前を変えながら現在もオンラインやオフラインでも使用されています。「市場機会の発見」と「顧客と製品に関する戦略」のなかで特に重要と考えるのが「ポジショニング※1」です。※1顧客がAという製品を購入したとすれば、その製品を選択した理由は2つしかない。いくつもある類似製品の中でAを最も総合的に好ましいと判断したのか、あるいは、顧客がニーズに合致する製品はAしか市場にないと判断したか、である。前者の場合は、製品のマーケティング・ミックスによる勝利であり、後者は製品ポジショニングの勝利と言える。言い換えれば、前者は「競争に勝ち」、後者は「競争を回避した」のである。競争に勝つことは非常に重要なことであるが、競争を回避することは、その費用対効果を考えれば、その上を行く戦略である。私も経営戦略を勉強していますが、近年出てきたマーケティング戦略は、MBAマーケティングを焼き直したものが非常に多いことに気づかされます。震災を受けても奇跡的な復興を遂げている会社は、まず、「自分たちの未来は自分たちで創る」という覚悟を持ったという話をしました。そこで、話を戻しますが、まず、あなたの会社の「未来」はありますか?まず、この未来像を創りましょう!そして以下の2つのことを自問自答してみてください!1.あなたは、なぜその事業をやっているのですか?2.なぜ、それは、あなたでないといけないのですか?これがスタートです!俗にいう経営理念です。私があなたに求めているのはどこでもあるような経営理念ではありません。先ほどの答えが見える、あなたの会社だけの経営理念でないとならないのです。経営理念は変化してもいいのです。従業員と会社が成長・発展していけば自ずと理念も変わってくるはずだからです。一人や数人の仲間から始める場合は、「あいつを見返したい」、「俺を振った彼女を見返したい」でも、「お金を儲けて従業員みんな幸せになろう」でも、「このサービスをともかく広めたい」でもいいのです。(会社には掲げられないものありますが...)そして、みなさんの会社にその「未来」を実現するための「未来に向かって改革していく道標」と「その道標を一つ一つ達成していくための行動基準」があるかということです。「未来に向かって改革していく道標」はどうやって構築するのか?まず、1.過去を検証し、現在を確認することです。従業員と会社の未来を創るのです。2.重要なのは、いきなり高度なものは創らず、今の会社の状態から、オンリーワンの成長スパイラルを創るということです。3.そして、一度創ったら終わりではありません。環境変化に応じて変化させていきます。4.それから、仮説と検証を繰り返します。5.すなわち、ライフサイクルを消すのです。ライフサイクルを消すとは?日々の業務の中で小さな改善を繰り返していくのです。ビジネスにはいくつかの黄金ルールがあります。その中の一つに全体覚えておかなければならいことがあります。株式会社講談社にも「サンダウン・ルール」として紹介されています。以下P.359~360より引用わが社にはルールがある。問題を先送りしないというルールだ。間違っていても、またときには間違うこともあるが、その会議中に決定することになっている。金曜日に決定されれば、土曜日にはすべての店がそれを実行する。私たちが警戒しているのは「考えておきます」という言葉だ。決断し、行動する、それが我が社のやり方なのだ。ただでさえ、競争が激しく、資源のない中小企業にとってこれは重要な原則です。1.会社の未来がはっきり従業員に示されており、2.それを実現するための計画があり、3.実現のための具体的行動(仕事)に結び付いていることで、4.日々行動改革組織を創り上げることができます。具体的な行動計画(現場の仕事)は、経営理念と結びついていなければなりません。会社の未来「ありたい姿」に到達するためには、「従業員が成長」していかなければなりません。結論、会社の「ありたい姿」を実現する「道標」を創り、「現場の仕事で実践していく」こと。これを「可視化」するアメーバ型システムです。キモへ入っていきます。会社を成長させる「仕組みづくり」はどうやって現場の仕事に結びつけるのか!今までにお話ししたことを、実際にあなたの会社で創っていく手順を説明します!1.経営者の思いと経営戦略を可視化させる。2.経営者の思いと従業員の想いを繋げる仕事を創る(ベクトルを同じにするということ)。3.その仕事を、従業員と会社が成長するための「仕組み」として構築する。4.結果ではなく、結果を産み出すためのプロセスを評価・検証する。5.一度構築したら終わりではない。運用をしていきながらさらに改善していく。これを、実際に人事制度のなかの評価制度で構築します。いっても、今までの評価制度は過去を評価していました。これからの評価制度は、従業員と会社の「未来」を創ります。基本的考えは4つのプロセスからできています。姿勢で仕事をしなければばらい...はずだ!逆に言うと1.こういう態度・姿勢で2.こういう知識・技術を身に付け3.こういう行動をすれば4.こういう結果がでる...はずだこれを会社全体で部門ごと・職種ごとに分けて、従業員全員でブレーンストーミング会議により、現場の仕事にしっかり落とし込んでいくのです。対する心構え・態度」それが横に5段階のレベルに分けられています。参考までに5段階の作成ポイントを示します。1.現在の悪い手本(状態)2.現在できていない状態3.やるべきことが一応できている状態4.やるべきことをやって成果が認められ、さらに改善している状態5.そして、それを周りに教えている状態5のレベルになれば、自然とリーダーシップを養うことができますし、この人を上にあげていけば従業員からの不平・不満もでず、よりよい組織が自然とできていきます。実績を上げている自分のノウハウを周りに教えているいる人を最高評価する制度にすればよい!!リーダーシップも自然と育成される!!そして、もう一つ大事なことは「教え合う組織」を創ることです。斎藤一人さんのお話しから!ある進学校で実際にあった話です。(仮に、ここでは、熊本学校、Aクラス田中先生、Bクラス佐藤先生とします。)Aクラスの田中先生は、「絶対カンニングはダメ!」と言っていたのですが、Bクラスの佐藤先生は、「月1回ぐらいみんなで教え合ってみろ!」と言ったそうです。結果はどうだったでしょう?当たり前ですが、Aクラスは個人の成績がそのまま反映し、Bクラスは教え合ったので全員100点だったそうです。平均点は?もちろん、これも当たり前ですが、Bクラスのほうが上ですね。みなさん、何を当たり前の話をしているんだ!と思われるでしょう。このクラスのキーワードは何でしょうか?それは、Aクラスは、「競争」であり、Bクラスは「共創」なのです。企業経営は、「平均点」より、「総合点」を高くするかを考えるべきなのです。これを構築し変化させて可視化するアメーバ型システムです。私が考える業績を向上させる仕事づくりとは...それは、まず、行動して、やってみて、わかったこと、そして次やることを繰り返しながら自分たちの本当のオンリー・ワン(未来)を創り上げていく制度であり、経営のバラツキ、仕事のやり方のバラツキ、人のバラツキ、製品のバラツキ、サービスのバラツキ、改革実践のバラツキを減らしていく制度なのです。外からの役割分担から発生する仕事であり、2つ目の仕事は、一つ目の仕事を改善・改革していく仕事で自分の内部の向上心から生まれる仕事であるということです。みなさんに、プレゼントです。「100:10:1の法則」です。成功者は1%しか生まれないのか?例えば、これを読んでいただいた方で、役に立たなかった、つまらなかった、結構面白かった、役に立った、いいことを知った等いろんな方がいらっしゃるでしょうが、いいと思った方でも実際に、行動に移す方は、全体の1割もいないというのです。100人のうち実際に行動に移す人はその1割で10人となるのです。それからすぐに成果が表れることもあるでしょうが、そうとも限りません。試行錯誤が始まります。その行動に移した10人の中で、辛抱強く継続できる人が1割しかいないのです。行動に移した10人も継続できる人はその1割の1人というわけです。結果、成功者は1%の1人しか生まれないという法則です。最後に「“成長スパイラル”メソッド」の手順をご説明して締めさせていただきます。1.あなたの熱き思いから、会社の存在意義を明確化し、その仕事があなたの使命であることを自覚するまで今の事業に対する思いを明確にします。2.それを、経営理念として表し、全従業員が、すぐ理解できる行動規範として策定します。3.会社のルールブックとして、経営理念と行動規範が反映され、リスク対策を盛り込んだ就業規則を策定します。MIRAI」により、達成しなければならない事業計画と予算統制を行います。従業員一人一人が成長し、業績向上に結びつく仕事を創ります。繰り返し、日々行動改革する組織、教え合う組織を創り上げていきます。「“成長スパイラル”メソッド」とは、「ヒト(人材)」「モノ(製・商品、サービス)」「カネ(キャッシュフロー)」の経営資源が有機的に相互に結び付き、従業員と会社の成長・発展に合わせて変化していくメソッドです。従業員と会社のビジョンを統合させることも重要(実はコア)です。個人のビジョンと経営者のビジョンを会社のビジョンに競合(コミットメント)させる人・モノ(サービス)・キャッシュが有機的に結びつき、従業員の成長と幸せを実現し、会社を発展させ、お客様の利益を最大化させる!あなたの会社が継続して成長・発展していく人事制度をご理解していただけましたか。最後までお読みいただきありがとうございました。創り上げ、従業員と会社の成長・発展を遂げられますことを祈念いたします。東に行く船があるなぜだろうか、、、。納得する定年後再雇用の最適賃金の構築、各種助成金の申請等、会社経営における様々なステージで経営者を強力にサポートしております。※「真®」「R-BEP®(真®:損益分岐点分析)」は、西原哲朗の登録商標です。近藤修司様の使用許可を得ています。※四画面思考法にご興味がある方は、別途、ご連絡ください。東北大震災で現地の企業は壊滅的打撃を受けましたが、近藤先生の四画面思考で奇跡的な復活を実現させている企業が多数あります。詳しくは、「四画面思考の基本」近藤修司&成功の宣言文コミュニティ著に記載されています。