開催DeNA、メルカリ、nanapi、freeeの経営陣が集まり、スタートアップのファイナンスについて語られたセッション。最後のパートでは、参加者たちからの質問に答え、スタートアップの買収におけるバリュエーションの現在の相場観や、日本の投資家たちが昔と比べどのように変わってきているか、またイグジット後に起業家側はどういうマインドで事業に望むべきかなど、経験者からのアドバイスが贈られました。何を求めて買収するのかは明確に岩瀬:少し早いんですけど会場の皆さんからパネリストの方々にご質問いただければと思います。質問者:楽天の北川です。会社を買われるほう、売るほうもそうだと思うんですけど、いろんな買い方があるかなと。会社そのものの今の形を買う、P/Lを買いにいくだとか「この会社はそのままで儲かるからいい」という場合はベストですけども、大企業になればなるほど戦略的に「このままではいけないから、この部分を強くしていくために技術、プロダクト、カスタマーを買いにいく」と、いろんな買い方があると思うんですね。先ほどお話をされていた中ではどちらかといえば理想的な買収、「今の経営陣もそのまま残して、今の経営ですべてうまくいくだろう」という仮定のもとでの買収が多かったと思うんですけど、DeNAさんくらいになるといろんな買収の形があると。買いにいくような、違った形の買い方をしたことがあればぜひ教えていただきたいなと。いう場合のバリュエーションの難しさみたいなのも、教えていただけると嬉しいです。岩瀬:そういう意味では、楽天さんはどちらかというと買ったら看板を「楽天」って張り替えて、楽天イズムをものすごく強烈に注入するってイメージがあるので、さっきのスタイルと若干違うと思うんですけど。今のご質問に対して小林さんどうでしょう。小林:おっしゃるとおり、買収のときに......僕は前職(株式会社コーポレイトディレクション)で買収をお手伝いすることが多くて、これがそのときの話なんですけど、「買うものと買わないものをはっきりさせろ」って言われたんですね。全部残すっていうのがハッピーになることはほぼないという。本当にタレントバイなら、究極「サービスは全部なくなったけどタレントだけいればいいよ」ってパターン。「全部やるのは無理だけどこれだけはやれ」って言われたら、その「人」を残すベストの方法を考える。なると割り切れると思うんですね。「ゲームが入ってくればいい、IPを買いにいってるんだから」っていうくらい割り切って買収する会社もある。苦境に陥ったときに何を残すか迫られるというのはあり得ることなので、買うときにきちんと判断しておくべきことだなと思いますね。岩瀬:それでは次の方、いかがでしょう。マイネットでCFOをしております嶺井と申します。最近、上場したての会社さんがベンチャーをM&Aする例が増えてきてると思ってます。そのバリュエーションが上がってきているなという気がしてて、そこが自分は2006〜2007年と何かかぶって見えています。当時はライブドアさんだったりGMOさんだったり楽天さんだったり、ベンチャー界隈が買収を繰り返して、それに続く形で上場したての会社さんが買収をしてたと思うんですけど、そのあとの2007〜2008年で多くの会社が減損をかけて雰囲気が壊れたような記憶があるんですね。今のベンチャー・スタートアップの買収、M&Aのバリュエーションって、皆さんはどういうふうに......「高い」「安い」「いやいや、まだまだここから上がっていくんじゃない?」「当時とは違うよ」とか、その辺のコメントを聞かせていただければ嬉しいです。岩瀬:小泉さん、どうですか?小泉:もっと「セレクティブ」にすべきというか、「その会社にとって本当に必要なのかどうか」で、価値を判断していくところはあるかなと思ってます。僕ら受ける側としては7〜8年スパンでいろんなダイナミズムが起きてるなと思っていまして、97年〜99年のいわゆる第1世代で1000億円以上のネット企業がどんどんできたと。次にミクシィさんをはじめとしてDeNAさんグリーさんなど、2006年前後のいわゆる「ソーシャル○○」というソーシャル系の......Web2.0と言ったほうがいいですかね、昔の言葉でいうと。いう会社ができて、1000億円を超えていった。その間はゲームを抜かすと実はないんですよね。1000億円を超えるような大きい会社がIPOするというのは。そのスパンでいうと、次は僕らを含めた会社でいうと「スマートフォンネイティブ」で1000億円を超えていくようなメガベンチャーができてくるタームには来ていると思ってます。大きなパラダイムでいうと今回のスパンでもそういうのが出てくると思うんですけど、ただ当然すべてが当てはまるわけではないので、いろんな意味でセレクティブにやっていくほうがいいかなと思ってますね。岩瀬:メルカリのバリュエーションは決して高くないと。小泉:そうです(笑)。あとから証明できればいいかなと思ってますね。日本の投資家のリテラシーが上がってきている小林:投資する側のリテラシーも、当時に比べて上がったんじゃないかなと思うんですけど。最近ちょっとやばいなと思うのは、中国のゲーム株。ゲーム株というか、インターネット株ですね。(中国の)コングロマリット企業、建設とかやってる会社が「俺もネットやってます」というのでバリュエーションが切り上がるんですよ。bubbleなんですよね。「ポートフォリオにネット入れとかなきゃ」ということで、「全然関係ないじゃん」みたいな会社が(ネット系企業を)買っていくんですけど、買う側はバリュエーションの付け方が全然わかんないんですよ。それこそ言い値で買われていくという。billion(約1200億円)?」みたいなやつがあったりして。日本も今では何周もして、どういう事業でどういうトラクションだったらどういう収益機会が将来できるかというのは、たぶん投資家側も事業家側も見極められるようになってきている。その上でセレクティブにやれば、みんながみんな「とりあえずネットやっとけ」みたいな単純な世界ではないはずなので、そこはもっとScaleが揃ってくるんじゃないかなと期待したいです。質問者:株式会社batonの衣川と申します。お金を出す側の立場からのご意見を聞きたいんですけども、お金を出したもののうまくいかなかったケース。それはサービスというよりも経営者の力量という観点で「ここはダメだったよね」と思い当たる点だとか、「こういうことをうまくやってればよかったよね」ということがあればお伺いしたいです。小林:これはけんすうさんに聞いたら答えづらいかもしれないですけど、「イグジットしたあとにどうやったらモチベーションを維持してもらえるか」って、買う側は不安なんですよね。能力があるかないかっていうよりも、同じテンションでやり続けてくれるのかどうかが結構気になるんです。フィナンシャルには一定の成功がくるわけですから、そこでどういうインセンティブを付ければモチベーションが上がるんだろうと。気を使ってなかなか言いづらかったりというのがあるかもしれないんですけど、実はすべてバーンと言ってもらったほうがよくて。「ここまでやったらこうしてくれ、パフォーマンスインセンティブはこうしてくれ」みたいなことを言われたほうが、話はしやすいかなという気がします。アメリカ人だとパーンとくるんですけどね。古川:「モチベーションが下がったからやんないっすわ」みたいな人は、プロではないと思っていて。前提として、モチベーションに頼った仕事をしてる人はイケてないというのが僕はあります。その上で、我々でいうとインターネットというとにかく大きなサービスをやりたいと。ユーザーさんに喜んでもらうと嬉しいという人ばかりなので、お金の話とかよりかはそっちがどれだけできるのかというところに熱さを感じて。今回でいうと、森岡(康一)さんがSyn.というもののリーダーをやっていて、とにかくインターネットが好きで。「これでインターネットに大きな変化を起こして社会を良くしよう」という、ここだけで繋がっているので。それがあると安心感はありますね。小林:みんながけんすうさんくらい、セルフモチベーションコントロールができる人だといいんですけどね。買収後にいかに付加価値をつけられるか岩瀬:その他、いかがでしょう。質問者:ネクソンとgloopsの小野と申します。先ほど少しお話があったんですけども、ファイナンス面でのお話というよりはどちらかというと視点を変えて、買った後・買われた後のPMIというところをお伺いできればと思います。バリュエーションを組むところから、もしかしたらPMIとか買収された後のことを考えられてるのか、そこから切り分けられるのか、いろんなやりかたがあると思うんですけれども、実際のファイナンス畑の皆様は買われた後のストーリーというか、そのあたりをどう考えながらバリュエーションや値付けをされてるのかなと。逆に、被買収側の皆様はどのようなところに懸念しながら......先ほどのけんすうさんのお話ではプロ意識の話が出ましたけど、そのあたりを含めてもう少し突っ込んだお話が聞ければと思いました。