働き方改革は多様な変数の因果関係を考慮しなければならず、組織の収益性や存続に大きなインパクトを与える課題です。)の向上という成果をいかに働きがいへと結実させるかが問われています。働き方改革に取り組むにあたって、組織は経営環境や組織能力に立脚したありたい姿とそこに至る道筋を描く必要があります。「付加価値の増大と総労働時間の短縮のいずれに力点を置くか」「トップダウンで推進するか、ミドルアップで推進するか」などに関し、独自の働き方改革を構想し取り組む必要があります。働き方改革の実現に向けてのミドルマネジメントの役割は、トップマネジメントの大きな構想や方向性を、独自のありたい姿やその道筋として具体化し、既存業務の改善や変革として実現することです。その際、部下(場合によっては他部署、顧客やサプライヤー)を巻き込み、そして時にトップマネジメントにかけ合い、また業務を通じて部下の能力(知識、スキル、意識・態度)の育成につなげることが重要です。労働生産性の向上と働きがいの両立という働き方改革の実現に向けミドルマネジメントが身につけるべき能力は七つあります。「指示・命令などのマネジメント課題」と大きく四つの課題があります。これらの課題を相互に関連して把握するために、ミドルマネジメントは論理力を基盤として労働生産性の構造を理解すべきです。Do)を洗い出し、所要時間(工数)を見積もり、時系列に順序立て(スケジューリング)、実行の責任者を明らかにするなどの一連の能力を指します。やり方」などについて部下らと共有し、指示・命令をするとともに、「事実と推理・推論の区別」などの原則に沿って進捗の状況を報告・連絡・相談させることが求められます。業務実態の理解や指示・命令などにかかわる傾聴、質問、プレゼンテーション、会議運営などのコミュニケーション全般の能力、部下や自分自身を働き方改革へ動機付けるモチベーション力が、働き方改革の実現においては重要です。多様な利害関係者に働きかけるリーダーシップ力が必須です。組織風土などにより効果的なリーダーシップのスタイルが異なることに留意し、自身の得意あるいは不得意なリーダーシップスタイルを理解することが肝要です。働き方改革を推進すると様々な課題が発生します。論理的思考はもとより、問題やその背景への批判的な思考、従来の切り口とは異なる視点・考え方で問題をとらえる水平的な思考が求められます。当初の計画に拘泥しない経験学習能力も大切です。具体策の実行から発見するアイデアを再度計画に織り込むことも可能となります。実現のための職務や成果などの概念の明確化、宗教や価値観等の内面的な相違も受容し生かすダイバーシティの推進、これまでその有効性を疑いもしなかった既存業務の改善・変革などにおいては有効となります。ミドルマネジメントがこれら七つの能力を身につけてこそ、成果を伴う働き方改革が一歩前進する準備が整ったと考えられます。多岐にわたるテーマでマネジメント研修を実施。仕事の基本』(中央経済社)。