プレーオフに出られない状態が3シーズン続いたこともあって、チームの士気も下がってフロントの経営もどんよりとしていて。資源がない・売上が伴わないと、こんなにも環境が悪くなっていくのかということを肌で感じました。生々しい話ですが、売上が厳しくなると、プロモーションのために選手をイベントやファンとの交流等に頻繁に駆り出さなければならなくなります。プロスポーツ選手にとっては体を休めることも大切な仕事なので、休み返上の稼働が増えると、チーム強化という観点では利益相反になります。選手としては「勝ちたい」のでバスケに集中したい。フロントとしては売上の確保のために、選手にもっとプロモーションに協力して欲しい・・・ブレックスでも、そういう状況が続き、フロントとチームの間に溝ができてしまっていました。転機になったのは、チームメンバーの変更です。優勝後は、優勝メンバーをなるべく残し続けるという体制に固執していたところもあったんですが、2013年に一気に選手の若返りを図りました。若手〜中堅の新メンバーとともに、「選手個々も成長し、チーム全体も成長していく」というストーリーを描き始めることができました。会社経営の方も2012年に数千万円レベルの経常赤字を出して、経営的にかなり厳しい状態に一度転落しましたが2013年に回復し、それからはずっと現在まで黒字でこれています。いった辛い時期を乗り越えての優勝だったので、前回の優勝のときよりも何十倍も嬉しく感じました。長くブレックスに関わってきた私はもちろん、在籍が長い田臥選手(キャプテンを務める田臥勇太選手)も同じ気持ちだったと思います。日本のバスケ界自体が、FIBA(国際バスケットボール連盟)から国際試合への出場停止という制裁を受けて、混沌としていたことを考えると、Bリーグが開幕し未来を向いていこうという機運が高まっている中で優勝できたことは、非常に大きな意味があったと思います。麻野:チームの新陳代謝が、転機になったということですね。良い意味で、チームの過去を知らないメンバーが加入してきたことが大きかったと思います。同じメンバーで長くやっていると、「以前は良かった」という、過去の良い時との比較を、どうしてもしてしまいます。新しいメンバーは、「今年は絶対にプレーオフに出よう!」「次は優勝を狙おう!」と、前だけを見ていきますから。麻野:企業の組織変革と同じだなと思います。モチベーションクラウドのスコアが上昇し、組織変革に成功しつつある経営者に、何がポイントだったのかを聞くと、「未来のことを話すルールにした」と話すことがあります。いうことも有効だったりします。飲みの場でしか言えないことは意味がないですから。「批判的な意見でもいいから、正面切って提案してきてください。それができないのであればここから去ってください」というメッセージは、必要です。一人ひとりがどのような影響を及ぼしあっているのかを認識することは、組織づくりにおいて非常に重要です。自分が周囲に発信する影響力を適切にコントロールしなければ、組織は良くなっていきません。本編の後編となる『メンバーが変わっても、組織のDNAは変わらない。ブレックス「らしさ」で魅力のあるチームづくりを目指し続ける。』はこちら※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。...売上・利益で過去を測り、エンゲージメントで未来を創る。「成長し続ける会社の事業・組織の創り方」マネジメントモチベーションクラウド組織づくり売上・利益で過去を測り、エンゲージメントで未来を創る。