生産性が8%上がり売上増加。生産性が8%上がり売上増加。現場と経営の溝があった多国籍な製造企業が自走できる組織となった変遷とは?2020.01.27副業・パラレルワーク生産性が8%上がり売上増加。現場と経営の溝があった多国籍な製造企業が自走できる組織となった変遷とは?大手・中小を問わず製造業の現場における豊富なマネジメント経験を持つ伊藤哉さん(以下:伊藤)。「生産性向上」をキーワードとして、経営者の目指す利益確保のために何ができるのかを伝え続けています。今回のマルコ工業さんの案件では、成功の確信があったという伊藤さん。その理由は「社長の思いの強さ」にありました。職人気質な工場の現場が目指した意識改革をどのように遂げたのか、ご注目ください。工場長を中心に現場の評価制度を策定。生産量8%増加を筆頭に売上も増加。藤谷社長:当社は溶融亜鉛メッキを事業として取り扱っています。簡単に言えば、鉄をサビから守るためのコーティングですね。道路にあるポールやマンションの外階段など、日常生活の中で目につく鉄のほとんどが対象です。オリンピック関係など公共事業も手掛けています。私は以前別の建築関係の企業に務めており、その後父が営んでいた当社に一般社員として入社しました。現場からスタートして経理や専務を担い、社長に就任したのが9年ほど前です。従業員は50名ほどですが、製造業としては珍しく外国籍の方の比率が高いのが特徴です。製造業の外国籍労働者の比率は一般的に2割程と言われてるので、いわゆる「日本企業」というイメージとは全く毛色が違うのではないでしょうか。文化の違いもかなりありますが、とにかくみんなに楽しく働いてもらうことを目指しています。職人気質な現場と経営サイドとの間に意識の格差があった藤谷社長:当社は長期的なビジョンとして国内トップになることと海外進出を目指していきたいと思っていましたし、より業務を効率化して生産性を高めるために工場の建て替えも検討していました。その中で課題だったのは、社内で意識の格差が大きかったことです。経営サイドのメンバーは私との距離が近い分将来を見据えた改革を進める必要性が伝わりやすかったのですが、現場は物理的な距離が離れているため私の思いが伝わりづらく、どちらかと言えば職人気質で、現場のやり方を変えたくないという傾向があったんです。工場の建て替えでハード面だけをアップデートしても、ソフト面がついてこなければ意味がありません。現場、特にリーダー層の意識を数段階高めなければ、生産性向上や売上アップという目標が画餅になってしまうと考えていたところ、プロシェアリングという方法に辿り着きました。最初は常陽銀行さんからのご紹介でしたね。藤谷社長:紹介いただいたプロシェアリング会社は何社かありましたが、直感でまずはサーキュレーションさんの担当者の方に会ってみようと思いました。担当の土井さんは、プロ人材によって我々のような中小企業に経営革新を促す明確なビジョンを持って、ロジカルかつ簡潔にプロシェアリングの仕組みを話してくれたのが良かったです。信頼感を持てる人柄だったので、良い人を紹介してくれそうだと思いました。土井さんが紹介してくれたのは5名ほどで、そのうち数名にお会いしましたが「伊藤さんがいい」とピンと来ました。いうのも、大手企業などに長く所属していた方はどうしても大手志向が強くなってしまったり、経歴をアピールしがちだったり、上から目線のスタンスになってしまうことが多いんです。その点伊藤さんは自分の経歴よりも、「社長は何に困っているんですか?」と一生懸命問いかけてくれました。うちのことを良くしようと思ってくれているのだなと強く感じましたね。金属加工の業界に長くいたので金属について分かるという点もポイントでした。伊藤:私は当初日立金属でエンジニアとして働いており、その後100名規模の製造企業に転職しました。そこで50名前後の現場で管理者を務めたのですが、大失敗してしまって。これまで20数年間で身につけてきた大手企業の生産性向上の手法を小規模な企業で実施したら、全く上手くいかないことを身を以て経験しました。これは現場が悪いのではありません。大手には大手の、中小には中小のやり方があるのだとそのとき気付きました。大手と中小、いずれの生産現場においても生産性を高めるために必要なプロセスを理解しているのが私のプロ人材としての強みですね。専門分野は金属工学の領域にはなるのですが、キーワードは「生産性向上」です。工場でモノを作るというカテゴリであれば、どんな業界であっても同じやり方を適用できると考えています。マルコ工業さんの場合は生産性向上の前段階に必要な現場の意識改革を図りたいということだったので、私の製造現場でのマネジメント経験やノウハウをなんらかの形で提供できると考えて依頼をお引き受けしました。あとは社長が明確な思いを持たれていたことも一緒にお仕事をしたいと思った大きな決め手でしたね。中には「とにかく現場改善をしてほしい」という要望しか無い企業もあるんです。生産性向上はどんな工場にとっても原則として必要なことですが、そもそも何がしたいのかという思いが無いまま外部から人間が入っても、現場が受け付けてくれません。藤谷社長は最初の面談時から明確な思いを伝えてくれましたから、私はそれを現場に伝えることでプロジェクトを確実に進められると思いました。溶融亜鉛メッキ加工は日本では成熟産業でも、海外でなら需要があると見込んで海外進出を考えているというビジョンにも共感しました。藤谷社長:支援はトータル1年半で、最初の1年は週に1回、最後の半年は月に2回という稼働頻度でした。カウンターパートは私や工場長、課長の3名です。基本的に工場の現場というのは第三者が踏み入らない場所ですから、伊藤さんが来た当初は従業員も注目していて、「何が始まるんだろう?」という雰囲気でしたよ(笑)。伊藤:工場は1拠点で、現場では45名ほどの従業員が働いていました。当初、現場の様子を見せてもらうと確かに指示命令系統が確立されていないきらいがありましたね。リーダー層も真面目な熟練の職人たちであるがゆえに、指示を出すよりも先に自分たちでなんとか仕事をこなそうとしてしまうんです。そのためキャパシティも限られてしまっていました。いう指揮命令系統を作ること」に定めました。工場長を中心に現場の評価制度を策定。伊藤さんの提示する選択肢や助言によって一気に改革が前進した伊藤:最初の2ヶ月は私と藤谷社長、工場長の3人でとにかくディスカッションを重ねました。ポイントは、改革のための手法を教えるよりも先に、とにかく社長がどういう思いを抱いていて、今後工場にどんな風に変わってもらうことを期待しているのか伝え続けたということです。藤谷社長:以前から私がどんな方向に進んでいきたいのかはよく話していたのですが、第三者である伊藤さんが居るだけで議論場に漂う緊張感が違うのが印象的でしたね。私が単に思いとして語っているだけではなく、それを現実するためのプロジェクトがスタートしたのだという雰囲気が生まれました。伊藤:ディスカッションを経て十分に思いを共有してから、いよいよ具体的な行動に着手することになりました。生産性を高めるための現場活動や営業を交えた工程会議など、様々な選択肢を提示しましたね。その中で工場長が一番興味を示したのが現場への評価制度の導入だったので、まずはそこからスタートしました。いえ、突然高度な評価を導入しても続けられません。大切なのは継続することですから、まずは雛形をお渡しして、簡単な項目から策定してもらうことにしました。私は壁打ち相手をしたりポイントをお伝えしたりしたくらいで、あとは工場長や課長が原案を作成し、藤谷社長がチェックするという形でしたね。完全に皆さんだけで策定を進めるようになったのを見て、マルコ工業さんは何か一つ切り口や気付きがあれば、一気に成長できる将棋でいう王手状態の企業だったのだなと感じました。伊藤:マルコ工業流の工場運営の手法を作り上げていくために、次の段階として具体的な業務にどんどん着手していきました。ある期間は評価制度を強化し、ある期間は改善活動に取り組むといったように、一定期間内で成果を上げられるような挑戦を繰り返したんです。これは工場長一人の力ではできませんから、自ずとマネジメントを行う立場役割が確立されていき、工場全体が協力して取り組めるようにもなっていきました。そのために藤谷社長に毎月の数値的な目標も設定してもらいましたよ。藤谷社長:「社長VS生産」というタイトルで毎月社長に勝つことをモチベーションとしてもらい、生産性向上に取り組んだ感じですね。伊藤:社長の掲げた目標を目指すことで、今までのやり方では100しかできなかったものを同じメンバーと時間で120にしておこう、という意識を持つことができるんです。受注生産の事業である以上、できる限りキャパシティを広げておくことが生産性向上の本質でもあります。昼夜のシフト間の連携や工程間の連携が以前よりも活発になったのはもちろん、国籍を問わず従業員の方々が目標達成のためのアイディアを自発的に出し合って改善していましたよ。皆さんなかなかきっかけがなくて変えられなかっただけで、「こうした方がいいだろう」というアイディアはもともとお持ちだったんです。藤谷社長:伊藤さんのご支援を通してさまざまな変化がありましたよ。個々人がリーダーとしての自覚を持ち始めたこともその一つです。今までは何の発言もなかった会議で彼らが積極的に発言するようになり、多様な視点のアイディアが集まっています。伊藤:藤谷社長が「うちは国籍も関係なく、優秀な人は誰でも評価する」とおっしゃっていたので、その言葉を工場長やリーダーの皆さんに私からも伝えました。誰にでもチャンスがあるとわかれば、みなさん積極的になります。あとは社長が失敗に寛容だということもポイントでしたね。社長の思いを伝えてこそ変わる部分は大きいです。普通の経営者は思っていても言わないことが多いですから。藤谷社長:みんな手法がわからない状態だったんですよね。そこを伊藤さんにアドバイスしてもらうことで、各々が自分たちのやるべき仕事を明確にできたのだと思います。これまでは私が逐一指示を出していましたが、最近は進捗報告を聞くだけになっているのでやることがなくなってしまいました(笑)。伊藤:工場長に多大な活躍をしてもらったことはもちろんですが、カウンターパートだった課長も社長の素晴らしいパートナーに成長したと思います。社長の考えを正確に読み取りますし、元は現場の方なので現場へのアプローチが得意で、さらに資料作成なんかも上手なんですよ。藤谷社長:自分たちでアウトプットする取り組みを繰り返したからこそですね。生産量8%増加を筆頭に売上も増加。営業と現場が連携強化や、採用の入社後定着率向上など様々な良い影響が起きた藤谷社長:生産性が上がった事で、前年度比よりも生産量が8%増え、それにより売上も増加しています。現場の影響を受けて、経営や営業サイドのメンバーもかなり売上をベースとした戦略を練るようになってきました。伊藤:工場長と営業課長が情報交換をしている姿も見かけるようになりましたよね。いう流れに近い形になってきたのが本当にうれしいです。製造の現場をわかっている人が営業に歩み寄り、お互いの痛みを分かち合いながら頼り合うことは製造業が売上を作っていくための良い方法だと思います。藤谷社長:あとは評価制度を導入したことで従業員全員が工場に求められる人物像を共有することができました。モチベーションアップになっていることはもちろん、どういう人と働きたいか共通認識があるので、面接でも的確な質問ができ、結果定着率が上がるので採用コストの削減にも繋がっています。支援を通して、経営者の思いと目標とするゴールを示し続けることが重要だと学んだ藤谷社長:当初は半年契約だったところ1年半もお付き合いいただきました。1つの目標を達成するとさらに「もっとこうしたい」という次の目標が生まれたので、支援継続をお願いしたという感じですね。支援を通じて痛感したのは、社長自らがどんどん思いを発信していくべきなのだということです。経営者は売上を伸ばすための正解を求めて常にいろいろなことを考え続けているがゆえに、発言がブレます。今日思っていることと明日思っていることが異なるんです。そんな風に変化する考えを全て伝えると社員の負担になるのではという恐怖があり、口を閉ざしてしまう。した状況に慣れさえすれば課長や工場長のように成長してくれますし、状況に応じて言うことが変わっているだけで同じゴールに向かい続けていると感じてもらえるのだと学びました。今後は伊藤さんがいなくても自走できるよう心がけていきますが、違う企業フェーズに至ったらまた協力いただきたいと思っています。末永く見守ってほしいですね。今回の案件を通してプロシェアリングというアイディアは非常に面白いと感じました。プロ人材は中小企業が雇用するには負担が大きいですし、マッチングも難しいものです。そこを美味しいとこ取りができるビジネスモデルですから、興味深いですよ。その中で、特にサーキュレーションさんは私たちのような中小企業に対しても真剣に掘り下げて考えてくれる会社だったのでありがたかったです。50名以下の企業であっても、こういったサービスにどんどん頼ればチャンスが広がるのだと実感できました。伊藤:私としてもやりがいと学びのある案件を紹介いただけて感謝しています。支援で毎回ご訪問すると、社長が30分ほど時間を作って思いを話してくれたんですよね。その様々な思いを反映した案件でした。マルコ工業さんのような多国籍な企業であっても文化づくりのお手伝いができるのだという励ましにもなりました。ありがとうございます。この業界は今後大きな発展のない成熟産業と言われますが、今後はぜひ国内トップと海外進出の夢を実現してほしいです。マルコ工業さんが業界の成功事例となれば、勇気づけられる経営者も多いと思います。頑張ってください!1年半という期間で見違えるような改革を達成したマルコ工業さん。従業員の方々のポテンシャルの高さはもちろん、社長の明確な思いこそが成功の基盤になるのだと実感できる案件でした。本記事はサーキュレーションのプロシェアリングサービスにおけるプロジェクト成功事例です。得意領域でパラレルワークしてみたい皆さまへあなたの培ってきた深い専門知識・経験を必要としている企業がいます。月1回〜強みを活かしてコンサルタントとして活躍してみませんか?30分-1時間の電話または対面であなたの得意領域を棚卸しするお手伝いをいたします。生産性が8%上がり売上増加。