お問合せ横山太郎blogマネジメントフロンティアその1:行動変革のため...その2:アセスメント...その3:マネジメント...その4:対人場面と面接...その5:面接演習におい...その6:面接演習におけ...その7:面接演習に関す...その8:集団場面と討議...その9:面接と会議は...その10:討議演習におけ...その11:個人場面とは...その12:案件処理演習...その13:体験学習の3...その14:他者からフィー...その15:同じ場面の他者...その16:自然体でのぞむ...その17:役割になりきる...その18:「役割になり...その19:正解指向になら...その20:問われるのは1...その21:問われるのは2...その22:問われるのは3...その23:ふたたび、性格...その24:マネジメント能...その25:マネジメント標...その26:マネジメント標...その27:18の標準マネ...その28:18の標準マネ...その29:18の標準マネ...その30:18の標準マネ...その31:18の標準マネ...その32:18の標準マネ...その33:18の標準マネ...その34:18の標準マネ...その24:マネジメント能力要件(2012.02.08)さて次に、体験学習としてのアセスメントの進め方は以上述べた通りである。深いふり返りをもたらすには、自分の行動に自分で気づき、同僚間で相互にフィードバックをするとよいことを述べてきた。した事実そのものが雄弁に何事かを物語っているのだから、それを示すだけできわめて大きなインパクトはある。その上でさらに、そうした行動を取った個々の事実が、マネジメント能力のどのような部分のどの程度の過不足を示しているのかが明確になるならいっそう便利であり、有用である。ここまでマネジメント能力とかリーダーシップとかあえてばくぜんと言ってきたが、そういう意味で、ここでそれをばらばらにする必要が生じて来たようだ。マネジメント能力要件体系は、この必要から生じた。私のところでは、前述した名古屋大学大学院の若林先生に監修していただいた18の標準能力要件体系を用いている。標準であるから、お手伝いを依頼された組織に固有のマネジメント・コンピテンシー等があればそれを用いることもある。人事制度論としては、実は、問題はそうした体系の設計方法の巧拙にあるのではない。いまどきは情報も豊富だし、この手の仕事に任じるスタッフも昔よりずっと深く勉強している。奇をてらってわざとでもやらない限りは、そう的はずれなものはできないのである。真の問題は、会社として常にそうしたものを、本気で浸透させようとしているかどうかなのである。標準でも、オリジナルでも、そう大きく趣旨が異なるわけではない。判断力や決断力を例にとると、その内容を何と表現するかは別にして、マネジャーにそう言うものは必要ないと言う組織にはまずお目にかかったことはないからである。マネジャーとして求められるマネジメント能力は、かなりの程度まで普遍的なのだ。小さな違いをいちいち論じるよりも、大きな趣旨が自社の管理職、専門職、リーダー候補達に、深く浸透しているかどうかこそが問われれるべきことがらである。人材アセスメントの研修を行うこと自体が、会社として、本気で浸透させようとしているひとつの大きなあかしとなるのである。個人特性と言うのは、多少資質に近いものも含んでいる。行動科学で言うリーダーシップの特性論の系譜を継承する用語でもある。言って努力によって開発可能な範囲も充分ある。ストレス耐性、インパクト、独自性の5つである。この個人特性がベースになって、次の局面では、人に影響が与えられなければ仕事は進まない。個人特性の上に対人影響力が乗っかっている。ここになると、資質よりも、たいぶ習熟可能なスキルが入ってくる。状況は千変万化だが、効果的な対人行動はある程度まで類型化できるし、それは、経験、書物を通じて学べるからである。するとなると、他人に影響を与える前に、広く着眼し、深く考え、自分の内面と向き合い、決心しなければならない。