スタートアップバトルでヒット。最初3名から今は18名の社員。去年は大企業対応ができていなかったため、細かい権限のカスタマイズなどを行った。今年の春APIを公開。どの採用媒体かエージェントかで入ったか、また入社後の状況はわからないので、そのデータの繋ぎ込み。司)転職を繰り返す人などの発見にも繋がりそう。インバウンドはどうか。タレント・マネジメント。書類や役所提出を便利化、再利用。その後周辺領域に入る。実際問題、それぞれの領域がなかなかに深いので、まずできるところを深掘りして、他の機能は他社さんに任せる年末調整をスマホで、YesNoで入力できるようにした。従業員さんが使っていてかなり反響はある。【OneTapBuy】スマホ証券。3tapで株を買える。円グラフの操作で売買をできる。マンガで各企業の創業エピソードを読める。株は社長で決まると思っている。日本の個人資産(ポートフォリオ)は、株がたったの10%。対してアメリカは30%。当初釣り(などでの使用)は想定していなかった。釣り何人かで釣ると、離れるから会話がないため、意外と便利。このためにロード初めて、100km走った。実際問題として、レギュレーションで無線が駄目な場合がある。無線によるコミュニケーションが駄目。見た目はあまり変わらないが、中身は変わった。中国でライン稼働をしている。変わったことをする時の障壁が高い。売れるようになったので、国内外で展開していく。いったBtoBイベントで販促。代表パートナー)司)基本的に業界のポジティブ、光の面を伝えている。闇の部分を伝えることがないため、トラブルやすべき、すべきじゃない話をしたい。司)大企業からはスタートアップがウェーイ系にみられることもあるため、その部分のギャップを埋める。グローバルVCのリターンとほぼ同じ評価指標で戦っている。パートナーはキャリア10年以上を揃えているVC。司)バリエーションがかぶったりなどで投資を断ることもある。今)どういう株主、ファイナンスで勧めていくか。今)最近は資金供給側のプレーヤーが増えているので、額も上がっている。今)一方、ステージに合った調達をしないと、困る。初期で大型調達をすると、バリエーションが後々低いと言われて困難になる今)外部の株主比率。シリーズABの後に、10%で5億欲しいなどのケースはかなり注意が必要。別にそれはそれで良いが、そういう経営リテラシーなのかという風に思ってしまう。五)Sの資本施策は不確実性は取れるが、事業計画がないという話ではない。ここをバラバラに考えている人が意外と多い。事業計画と連動した資本施策が必要。渡すシェアとバリュエーションと事業計画。今)期待値がMAXで不確実性が高いのがシリーズA。VCが気をつけているのは、優先株。バリュエーションを後々ジャスティファイするときに、使われる。今)起業家に2つの選択肢をかす。見た目の株価が2倍なら2倍と、倍率を変える。どっちかがリスクを取りすぎないバランス感覚でやっている。司)学生企業をすべきでないという話もある一方、早い時期という人もいる。五)良いか悪いかではない。ソフトバンク、マーク・ザッカーバーグなどの事実がある中、否定するものではないが、投資側としては体感として成功率が低い。割合も人材とイベント(での企業)が多い。五)上下関係、マネジメントができない。五)ビジネスライクな信頼が弱いので、破綻しやすい。五)選り好みはしないが、社会的には子供扱いなので、クローズまで面倒を見るということを考える司)学生にお金渡して企業しろおじさん(笑)会場)(笑)司)最近はそういう情報を昔より得られるようになっている。今)悩んで相談するなら辞めた方がいい。才能があるならすでに動いている。今)それよりもイケてるベンチャーで経営の修業をする。意思決定、判断の精度が違う。いう仕事の仕方をしていたなというのを見ているかが重要。今)一方、上手くいくシリアルアントレプレナーもいる。司)一番最悪に崩壊したパターンは?五)行方不明。学生の価値観と成長速度の差異。司)経営判断に近い場所での修行。インターンの経験でもそういった傾向は見られる。司)採用とブラック的働き方が言われる一方で、正直言ってスタートアップは時間をどれだけ使えるのかでリーチがあるとも思う。採用と労務に分けて、それぞれ聞きたい。五)採用では中途採用で優秀な人がこない。稀に来る優秀な人が来る時に逃さない。五)大抵1%の変人が来る。その中で良い人がきたら逃さない。五)スタートアップは周りの見る目が温かいところがある。労務ではスタートアップだから甘いということはない。いえ働かないといけない所はある。マネジメントはしっかりしておく。知らなかったでは通らない。今)シリーズAでは量から質は生まれる。広報ブランディングをしっかりしないと、興味を持ってきてくれる人が獲得できない。今)社長がどれだけコミットしているかが大事。今)労務に関しては、組織を3階そう、経営、マネジ、部下にしたさいには注意する。五)50人を超えると逮捕者も出てくる起こることは防げないので、トータルで見た時にどう防ぐか今)募集要項のスペックを明確にできていないケースは採用失敗する。今)企業家精神がなくなってきたときのギアチェンジをしっかり。今)ステージ変遷時にスキルドリブンで採用を進めると、スケーラビリティが失われれる。今)最初の15人は理念を共感出来る人で五)結局スーパーマンが欲しくなる司)最近は60点を取って育てるイグジット司)IPOだけでなくM&Aもふえている。別では赤字上場もある。この場合の考え方、べからず今)赤字上場自体は何か言うことはないが、一般論として、IPOは資金調達の手段だが、それから増益のビジョンを描ける会社ってあるのか。今)業界がどう理解して、どうマーケットデビューさせるかを考える。五)数年前からある上場ゴール。昔ある上場ゴールはオーナー経営者の相続のために上場など、成長曲線を描かずあるというのがあった。数年前からの流れは違和感がある。五)赤字は結果論であって、市場参加者と企業との期待値のギャップがある司)M&Aについては今)IPOのセカンドオプションがM&Aならやめよう。今)数年後にダウントレンドが間違いないなら、あり今)M&Aが今後増えるので、フラット、カジュアルに選択肢として取り得る。今)M&Aがないと成長が加速しないパターンも増える五)うちの会社はM&AやIPOを目指すべきですかという質問が増えている。IPOは能動的にできるが、M&Aは別の話。五)2択ならIPOを目指すというのがまだしっくりくる。司)大企業がスタートアップと何かをやりたいというパートナーとは何か。スピード感が違うという流れは、最近は変わってきている気もする。今)データやアセットは大手企業。解析はうちでみたいなけーすがあるが、起業家からみるとそれは受託なのでは?といったものも。初期はそれでもいいが、大手からはコミットやラインの確保はして欲しい。IotやAIでは大事になってきた。今)オープンイノベーションが上手い所は専任がいて、リテラシーをもってやってるかで大分違う。司)決済権を持っていない人が出てくると、なにもできない。五)大企業とVとSはふんわり×ふんわりでやっていて、何が目的か、期待値やコミットのコントロールをしっかりやっているところがない五)大企業はVを尊敬していない部分があるし、逆もそう。五)お互いに尊敬の念を持ってやる。できるだけフラットに。司)VC同士で案件をとりあった?今)リードポジションで競ることはあるが、対立はない一社だけが儲かるという構造は辞めた方がいい。シリーズAはすかすかになって、リスクを取るメリットがなくなる。今)シリーズごとにしっかり繋ぐ五)バリュエーションを上げすぎる投資家はつらい。事業計画を釣り上げてコミット出来ずに潰れるというパターン。適切な事業計画とバリュエーションを一緒に考えてくれる投資家が良い。今)シードはやらないが、シードでもアドバイスできるので、会いに来て相談して欲しい。CSMO)司)ゼロからこんなに巨大なものをどうやって作ったのか舛)ライン自体は1.5ヶ月で作成した。電話とチャットのコミュニケーションを再定義した司)どのように差別化をはかったか舛)スマホのアプリに特化したこと、人間の関係性を狭いものにしたこと舛)今までのメッセンジャーは誰とでもつながるという従来のサービスの考え方から、プライベートの関係だけ(リアルグラフ)に徹底的に拘ったこと舛)他のプラットフォームは電話番号を含め、多くの導線があったが、ラインはそこをピュアに生定義して徹底的に拘った。司)メッセージングの新しいセキュリティのあり方、新たな試みがみられた舛)メッセンジャーは手紙と一緒。配達員が正しく届けてくれるということを前提としているが、これは性善説。メッセージを守るかという話では、お互いの端末同士でないと見れないようにした。司)メッセージングコミュニケーションはとてもセンセーショナルであり、Twitterなどのパブリック舛)LINEにはメッセージチャットとタイムラインがある。チャットは多く工夫されている。舛)政府から調査要求があったとしても、日本での適切なプロセスを踏まなければならない。司)日本だけでなく台湾や中国などのアジア市場でも展開しているが、今後ヨーロッパなどでも展開していくのか舛)今2億/Mのユーザが使ってくれているが、我々自身も、今後どのくらい普及していくのか舛)現地でパートナーを作ってコンテンツを広げていた舛)しかし、スペイン語圏でサービスが伸びたのが、コミュニケーションのテンポが、チャットだけでなくステッカーを用いたことがフィットした舛)ユーザは伸びていたが、この伸びにあまり意味がない。これが3,4億になっても、我々のLINEの成功には意味がない。LINEの成功は各国々でトップシェアでなければならない。舛)ある国では3位、4位の国がたくさんでてきた。これが投資家から見ると、ユーザベースでは数が増えていることは、ただの見栄えで、サービスとしてのバリューを高めていることとイコールではない舛)そのため、戦略を変えて、チェスのように一つずつシェアを確実に取っていくことが、結果的にグローバルにチャレンジできると考えている司)インドネシアでは2位で、ブラックベリーメッセンジャーが強い舛)これはメッセンジャー界のミステリー。LINEはメッセンジャーをアクティブにするためにゲームやニュースを取り入れる司)面白いコンテンツを組み込むのはメッセンジャーのためか舛)何かやる時に必ずメッセンジャーを使うということを感じてもらうインドネシアは面白い国で、上位の経済レベルの人達は司)欧米ではボットが流行している舛)LINEは2011年から企業向けにやっている。最近はAIでカスタマーサポートを改善しようという動きもあるし、LINEボットを利用してエアコンをつけたり掃除機をかけるなどまで出来ている。舛)Bconと組み合わせ司)舛)一番大きいユーザを抱えている相手にはプラットフォームを貸し出している舛)個人にはまず機会を提供して、マネタイズ舛)ボットマーケットを作って、アプリマーケットのように世界をつくる舛)今のユーザはスマホアプリを使わない。舛)メッセンジャーがプラットフォーム、ゲートウェイになってきている。これがビジネスチャンスになっている。司)様々なプラットフォームやデバイスがあるが、海外などで舛)世界中で使われるGoogleやFacebookがあるが、全てが世界中で使われているわけではない。それらが勝っていない、ユーザのニーズが違う。画一的なサービスを提供しようという発想があったが、ネクストグローバルはローカルになってきている。そこにどうやって最適化(ローカライズ)していくか司)アジアなどは舛)日本でポジションがあるから海外で出ていけるわけではない。現地のパートナーが最前線に立って、その国々で最適化する。司)ローカライズに関してはとても面白いかったし、重要性を強く感じた。代表取締役社長)司)ビズリーチは有料転職サイト。草ベンチャーという仕組みでメンバーを集めたという話から、創業期の話を伺いたい。南)投資銀行→スポーツが非常にキツかった。1年はフットサル場の管理人をやっていた。司)何故スポーツに転身?南)カナダに居た頃からスポーツが好きだった。社会人4年目の日韓ワールドカップで、トレーナーなどの涙がでるようなところで関わりたい司)それでフットサル管理人?南)スポーツ関連だったらなんでもやるといって、紹介してもらった。南)たまたま新聞を読んだ時に、ゼロから作るプロジェクトに好きな野球に関われるチャンスだった司)創業メンバーとしての地位もあったのに起業してしまったのか南)3年で辞めると2年目に決めていた。オーナーと社長(現インテ)に聞かれていた。街の景色を変えたような、事業を通して未来を変えられるということを言われ、外に出てこいと言われた。司)日本では有料制のものはなかった?南)そう。実際、企業意思はなかった。仕事というものは、短い時間でどれだけ大きなインパクトを与えられるか。100年後の自分にとって、面白いことをしていたと思われるか。南)金融はやっていたが、今はITが革命を起こしているのに、それにかかわらないのは何故か。南)1ヶ月で27社回ったら、みんな違う選択肢を掲示してきて、可能性がたくさんあるのかと気づいた。南)たまたま2週間のビジネスセミナーに行った時にlinkedinに出会い、ベンチマークにした。南)まだFacebookも流行っていないし、経歴やプロフィールを表に出すのは、難しかった。南)求職者のDBを直接結ぶのがスタンダードになってきていた。南)プロと企業がマッチングできるサービスに絞れば、有料制も行ける。顧客とユーザから取れる。司)ITという別分野にいって、戸惑わなかったか南)最初は失敗した。色んなエンジニアに触れてみて、ものづくりの人達の気持ちがわからなかったために、振られた。南)外注してみても、なかなか立ち上がらない。そんな中、リーマンショックがあったため、できなくなった。南)そして1人になった時に、エンジニア、特にサービスを作ったことがある人達に、とにかく会うということをした。司)エンジニアのコミュニティに合わなそう南)出禁もありました。良い出会いもありました。必死に仲間探ししていた。ベンチャーもなかった。南)どっかにベンチャーやりたいという人達も居たと思う。司)草ベンチャーの発想はどこから南)今ベンチャーをやろうという発想は、恵まれている。南)自分自身はベンチャーをやりたいというわけではなかった。楽しいことを次々やりたいのに、企業は時間が掛かる。やってみることが大事だった。南)二つ目は、ベンチャーにジョインする人がいない。飲みをやめ、草野球のように草ベンチャーをやろうと決めた。平日の夜と週末集まって立ち上げた。司)誘われる方はいるのか南)やりたい人はたくさんいると思うが、今の会社を辞めることができないひともいる。南)大人のインターンシップとしての草ベンチャー。南)ビズリーチの後にルクサ。起業しながら草ベンチャーをやっていた。南)100%コミットは難しいが、少しならできる。司)大企業でも草ベンチャー的フレームワークは使えるか南)もちろん出来ると思う。無償のインターンシップとしてやっていき、上手く行けばジョインすれば良い。司)最近のSもプロダクトを作りつつ南)みんな意外と週末はなんもやってない。会計士などは資格のために頑張っていて、それと変わらないと思う。それを損したと思うことはないと思う。司)誘うのは身近な人から?南)誰でも良いと思うが、役割の要件定義をすることが非常に大事。要件と期限を決める人が必要。司)会場に来ている企業志望の方へのメッセージ南)企業は1つの手段。個人的に面白いのは、世の中が動く瞬間。仕事感は常に、鳥肌が立ったり、涙が出る瞬間に出会いたいという気持ち。普通はそういうのに出会えない。本当にやりたいならばやる。南)ベンチャーは創業者が全てやっているわけではないし、全てじゃない。南)働き方として、創業だけでなく、お手伝いすれば良い。フルコミットなのか、大人のインターンシップなのかは関係なく、やりたいことをやればいい。違いは、転職活動していない人達にどこまでリーチできるかに注力している。早ければ、それに合わせる。遠隔医療相談部分はなくならないと思う。エンタープライズで権限管理やその他の機能でマネタイズ。BtoBは事例を作ることが重要だと思っているため、営業でしっかり固める。大手とのディスカッションでは、マージに工数が掛かっている。WiFiの事業者が聞きに来るほど。技術的・労力の双方で障壁が高い。ユーザがやっていることと全く一緒のことをやっているため、本質的に制限できない。人材紹介と比べて変わらない。納得して相談を受けているため、志望度や理解度が高い。モデルとしての優位性しかない。人脈などのデータを持っていることが優位。木)ヘッドハンターのクラウドソーシングですね。