旭硝子はリーダー候補に対して43の項目に分けて評価する仕組みも導入。「これを360度評価します。それに基づいて指名委員会で最高経営責任者(CEO)や最高財務責任者(CFO)など選ばれる」(石村会長)という。SOMPOの桜田社長は、「ウチのグループの従業員は約7万8千人だが、国内事業の売上が約8割を占めており、国際化への課題は大きい。経営陣の体制は、損保など4つの事業のトップと、CEOやCFOなど各担当の最高責任者がぶつかり合うような組織体制に変えた。4人の事業トップはそれぞれの事業の利益を優先するが、CEOやCFOはグループ全体の将来や収益を考える、当然だがノーという場合もある」という。これまで同じ事業部門の中で課長、部長と出世していく仕組みだったが、「新体制では事業部門の部長からいきなりCFOなど各担当の責任者に登用できるようにもした。専務の方が常務よりも報酬が高いとも限らない」と経営陣の人事・報酬体系を柔軟で機動的な形態に見直した。ゼネラル・エレクトリック(GE)での勤務経験のある八木氏は「GEはトップを選抜する場合、評価するポイントは成果とリーダーシップ、そして人格の3つだ。人格を見るため、候補者のゴルフやディナーでのマナーもチェックしたりする」という。意識して次のリーダーを戦略的に育てなければ、日本企業の国際競争力はカイゼンしないだろう」と、伊藤教授は締めくくった。経営者の意思がわかるグローバル化の進展で、対外ビジネスをするときはもちろん、国内事業にからんでも英文会計の理解が必要な局面が増えている。アップルとIBMの違いは?グローバル化の進展で、対外ビジネスをするときはもちろん、国内事業にからんでも英文会計の理解が必要な局面が増えている。目的と学習内容に合わせ選ぼう仕事で英語が必要になる場面が増えている。一方で英語への苦手意識は多くのビジネスパーソンに根強く残る。