運命的に出逢い、金無し、コネ無し、お客さん無しから独立。小さい会社、三重県の経営研修会、指導を行っています。お蔭様で現在1ヶ月30社余りの指導をこなし超多忙です。目標達成に、出来ない理由はいらない。出来ることは何かを考える習慣がいる。ランチェスター経営の竹田先生から経営指標が6種類ほど送られてきます。その中の一つに、上場企業一人当たり年間経常利益調べというものがあります。ローソンは一人当たり経常利益が、1037万円です。すべて支払った残りです。後はここから税金を払うだけです。上場企業粗利益かと思うような金額です。セブンイレブンは、3200万円。ローソンとセブンイレブンの大きな違いは、セブンイレブンは、1つの県で1位になるまで次の県には手を出さない。その県に進出したら、市場占有率1位になるまで徹底して出店を続けるという方法です。経営資源をそこに集中させる訳です。ローソンは、全国に出店するという考えですので、1位の県はセブンイレブンに比較すると圧倒的に少ないのです。実用衣料のしまむらは、一人当たり経常利益が2138万円。この業界では、敵がいません。地域の小さな衣料店が相手だったこと、ほとんどマスコミにはでないという戦略でいつの間にかトップになってしまったのです。この指標を、ご紹介すると皆さん驚きます。世界企業と思しきユニクロでも、664万円です。この利益の差は、どこに集中してお客さんを増やしたかの差です。セブンイレブンの場合は、1つの県で他のコンビニより出店数で上回ることで、自分のところで購入する確率を増やしてします。それも集中しているので、配送コストその他のコストが圧倒的に有利になります。何よりも市場が見えてきます。方やしまむらの場合は、強い競争相手がいない業界、客層に絞ってします。実用衣料の業界は、家族で狭い店を切り盛りしているような店が中心でした。店舗展開してもせいぜい3店舗。1店舗出店するたびに人材不足になり、社長が忙しくなるような業界でした。そこへローコストオペレーション、地元のパートで切り盛りするシステムをしらないうちに確立してしまったのです。以前テレビで一度だけ見たことがありますが、衣料業界は仕入れた衣服を店に並べます。最初は定価で販売していますが、自分の地域のお客さんが一通り見てしまうと売れないということが解ります。すると、在庫が残るのが怖いので価格を下げてまで販売しようとします。この繰り返しで、利益をどんどん圧迫していくのです。しまむらは、他の店にその商品を新商品として陳列するとそのテレビでは言っていました。何十年も前のものですので、今はどうか解りませんが。競争の少ないところを見つけて、経営資源を集中させることです。セブンイレブンのように1位になるまで続けることです。作り方のほとんどが決算データに基づいて、その予測を数字に落としたものにしか過ぎません。これではダメだと、考え出されたのが経営計画書に経営理念を引っ付け、会社の方向性を入れたものです。それは、それで必要かもしれません。事業を継承していく上ではあった方がよいと思います。その前に自社はどこで存在意義を出していくのかを明確ににしてそれをどうやって達成していくのかがなければ、その会社は社会での存在意義はなくなってしまいます。以前カンブリア宮殿に出演されたいた(株)マニーの松谷会長は1位しか作らない。2位なら他のところ(1位のところ)が作った方がいいに決まっていると言い切っていました。牛の糞、業界のくずになるより、小さくても尖ったきらりと光った鶏の口ばしになりましょう。次回の配信予定は8月22日予定です。[必須入力]※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。この記事へのトラックバックURLhttp://blog.sakura.ne.jp/tb/71723537※ブログオーナーが承認したトラックバックのみ表示されます。※言及リンクのないトラックバックは受信されません。この記事へのトラックバック。