当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。お使いのブラウザはサポート対象外です。推奨のブラウザをご利用ください。MBAプログラム(英語)トヨタ自動車のグローバル幹部育成に関わらせていただいて7年目になる。今年は、ある幹部層のジャパン・セッション(日本での集合研修)の全行程に参加させていただいた。その大変貴重な経験を元に、グローバル人材育成と日本的経営について考えてみたい。Practice)という仕事の型を何度も何度も繰り返し現場で実践していく汗と努力の結晶である。この繰り返しによって、上司と部下の間には、日本の伝統芸能の師匠と弟子のような、愛情と報恩感謝の気持ちが育まれ、一生涯にわたる教え・教えられる関係が生まれる。上司は全てのことを一度に教えるのではなく、このタイミングで部下が必要とすることを、必要な分だけ教えることを理想とする。グローバルな成長、社会の変化もあり、以前に比べるというそうした教え方は難しくなっている、とはいえである。西洋的に考えると、この指導方法は網羅性がなく、密度が薄そうに見えるかもしれない。その背景には、部下が主体性を持って自ら考え、自得していく余白(空間的・時間的広がり)を残すという意図がある。上司としてこの教え方を実践するためには、部下の立場に立ち、部下の技能だけでなく部下の精神の状態をも体感していくことが求められる。上司にとっても格好の(厳しい?)人間力養成の場なのである。トヨタ自動車では、社員に対して、自分の上司のそのまた上司の視座から考えることを求める。チーム長は、上司であるグループ長のタスクについて考え、そのまた上司に当たる部長の仕事へ想いを馳せる。この効能はどこにあるだろうか。1つは、当たり前だが「視座が高まる」点である。2階層上位の上司の業務範囲は広く、責任は重い。そこから発想することは、自身のチームの仕事を客観視させてくれる。2つ目はチーム間の連携や協力が容易となるということだろう。1つの部に2つのグループがあり、各グループに3つのチームがあったとしよう。この部にある6つのチームのベクトルが揃わないことは多い。部長の立場で考えることで、6つのチーム間全体で部の方針を実施するために自チームが取るべき位置取りがつかみ易くなる。ジャパン・セッションに参加するグローバル幹部の皆さんに問うた。