健康社会学者(Ph.D.)2017年12月5日0%印刷?クリップクリップしました下は“上”に不満を募らせ、上は“下”を嘆くのは万国共通。最初は初対面ということもあり、お互い遠慮し抑え気味に話していたが、コラムの話題になった途端、ここにも書けない“意味不明”っぷりを「これでもか!」というほど教えていただき、大いに参考になりました。最後に彼らに私の「長年の問い」をぶつけることに。「なぜ、トップがそんなに無能でも、会社はつぶれないのか?」と。一応私なりの仮説はある。当事者の彼らに確かめたかった。すると.........「何を言ってるんですか河合さん。社長が何もしなくても、会社は回るんです」と異口同音の回答が返ってきた。「例え失敗しても経営を揺るがすほどの損失にはならない」ふむ。予想通り、まさしく「ディルバートの法則」である。マテリアル、日産自動車、スバル、そして、東レ......。彼らと話していたことが現実になった。報じられる“大企業”やその子会社の不祥事は、まさしくデジャブ(4人は該当企業の社員でありません。不正問題が発覚した直後、産経新聞の取材に応じた前社長の佐藤広士相談役は、「内部告発だったのか」との記者の質問にこう答えている。(川崎博也会長兼)社長が品質管理を徹底しようと、もう一度全工場の問題点を洗い出し、その中で分かったことらしい。発表が連休中になったのは、分かったことを早急に発表しようとしただけで、他意はない」(ソースはこちら)。「少なくとも40年前には、製造現場で『トクサイ(特別採用)』という言葉を一般的に使っていた。今に始まった話ではない」と告発(こちら)。11:36共感するところがたくさんありました。私の会社の以前のトップは、めったに社内で見かけることはなく、会議では椅子にふんぞり返って腕組みをして座る人で、多くの平社員にとっては、話しかけるなんて恐れ多い...という感じの人でしたし、同じ会議室に座る機会があっても一方的に話を聞くだけで、こちらから話を切り出すことはほとんどありませんでした。業績が低迷して交代した今のトップは、社員が仕事している部屋に自然な感じで入ってきて、みんなの顔を覚えて話しかけてきてくれる、とても気さくな人で、親しみを感じています。気づいたことは直接フィードバックしてほしい、とも常々仰っていて、全体ミーティングで質問する人も増えましたし、社内の雰囲気も明るくなりました。業績も少しずつ上向いてきたのは、それだけが理由ではないとは思いますが、少なくとも個人的には、トップの人柄や社員とのコミュニケーションの取り方は重要な要素だと思っています。13:58本論に直接は関係ありませんが、常々疑問に思っているのことがあります。大きな執務室が必要なのか。個人の能力が大きく効く業界では、平社員でバリバリ成果を出して社長より給料が高い、というようなことがあっても不思議ではないような気がするのですが。01:01もうだいぶ前の話ですが、4月1日の入社式の記憶がよみがえりました。私の入社先は外資系の業界ナンバー3の会社。社長は日本人ですが、普通に電車で会場に来て、人事が一人で迎えていました。同じ会場で財閥系の入社式もあったようで、その会社は役員クラスらしき方々が20人ほど社用車と思われる車で会場入りする社長をお辞儀しながら迎えていました。その違いが強烈に記憶に残っています。前者は今でも好調です(私は辞めましたが)。後者は大スキャンダルが発覚して、もう会社が当時の名前では存在していません。07:54単に情報の透明性と納得性の観点なのかな、と感じました。感覚的には2階層程度までしか理解できないのがホントのところだと思います。社長のコメントが出た後に上位層から文言が変わりながら具体的に伝わって行って、現場の従業員が理解できる形で伝わるまでの期間が短いほど、いい会社なんじゃないでしょうか。現場に伝わった形っていうのは元々の社長コメントからは変化しているので気付けない、という...私は、2年前に社長が出したコメントを発端に、変化が継続して広がり、私の仕事になったんだな、というのを最近になってようやく実感しました。11:33条件をすべて満たす企業で働いています「孤独ではなく“孤立”していることが問題」に共感しました。社長の全社員向けメッセージを読むと良くわかります。社長が困るような問題が起こっている原因が制度/体制の不備とかでなく「社長に対する奉仕ができない意識が低い社員がいる」ということになってしまっています。「意識を高くしろとか倫理観を持て」とかの精神論になっていて笑えます。自分達は奉仕されるべき存在という意識になってしまっているのでしょうね。取り巻きに祭り上げられて完全に「裸の王様」です社長達が頼りにならないから「会社を回すために"自分達だけ"で何とかしようとした結果」が問題に繋がっていることは明白なのに。上は自分達のために働かせているつもりだけど下は会社を回すために働いている。上と下で行動原理が完全に乖離してます。10:53役員室は大概会社のビルの上の階にある。役員フロアには外部からのVIP用の応接設備もある。役員専用エレベーターを設けるのは役員の利便性だけでなく接遇の面も考慮してのことではなかったか。いう記事になると待ってましたとばかり上司経営陣のオンパレードになるが、山には頂上でないと見られない景色も厳しさもある。燕雀安んぞ鴻鵠の志を知らんや、である。18:43ITのコンサルでいろんな会社にお邪魔しました。役員専用フロア、エレベーターのある会社は多くはないです。役員を突き上げる前に、業種毎の特性に注目してほしいです。電力会社は少し前まで寡占業種でした。市場は国内に限られ、価格決定権は政府が持ち(顧客は会社を選べない)、会社の維持成長には政府との良好な関係が必要です。自動車会社は、販売も調達もグローバルです。価格決定権は市場に委ねられます。それなりに規制はありますが、政府はそれほど重要ではありません。なると、役員のとる行動は自ずと、業種特性で決まってきます。やったら儲かるのか、会社が存続できるのかに特化していくだけです。競争が激しい業界で役員が社員と隔絶すると正しい顧客情報は入ってきません。それでうまくいかないところは淘汰されるだけです。仮に、役員に働いてほしいのだったら、社員は役員を甘やかしてはいけません。高い給料、もっと多い休み、もっと大きな裁量などを具体的に求め続けるだけです。高い利益率を実現できる会社のみがいい仕事環境を提供できます。一度愛社精神を捨ててはどうでしょうか?会社なんて所詮利益を作る器です。役員フロア、役員専用車(運転手付き)、役員接待(地方はVIP対応でお迎え)ただ、社長案件のプロジェクト現場で社長どころか自部署の部長も見た事ないなんてざら(副知事とTV局は来ましたが)なんで、日本の企業はどこもこんなものだと思いますよ。聡い経済経営学部出身や総務・経理出身のトップが数代続く企業は、こうなるのは明白かと思います。サービス業においてもそうですが、何より現場を知らない、興味が無いトップは遅かれ早かれ立ち枯れていきます。経済の要は製品、サービスの質量の積ですから、安全を含んだ質の低下は供給力があっても、競争力は低下します。そこに関与できるのがポリシーを持ったトップマネージャーの責務かと思います。ポリーシーの実践は、変動要素は無限にあり、刻一刻と変化する優先順位にジャッジできる「ヒト」でしかできないと思います。氏の言う「“人”であることを忘れた結果」という言葉に120%納得しました。13:48「トップが至らずその分現場の人たちが支えている図式」は、今に始まることではありません。確かに、トップがいなくても会社が回るのは一面においてはそのとおりですが、組織はやはりトップによって決まります。会社は、最終的にはトップの器以上には決してなりません。問題は、上下間の断絶が問題の根本のひとつであることに多くの人は気づいていながら、下のレベルではなかなかそれを現実レベルで是正でききらないことです。上は、基本的には下からの意見や提案に耳を傾けないからです。組織人も30歳を越えたあたりでこうした現実に気がつき、組織への働きかけをあきらめて、他社に移ることで希望を見出すか、こんなもんだと諦めて妥協して手を抜きながらうまく泳ぎ切ろうとするかどちらかになります。このようなことから、数多あるビジネス指南で最も強く求められるのは、会社の組織風土(経営幹部のあり方を含む)を、下の人たちがどのように実践的に現実的に変えていけるのかという仕組みを指摘した指南です。13:47んー理想論過ぎません?こういうの奨励すると必ずポーズだけやろうとする。社長の席を社員の近くにおいても社員も社長が近くにいると仕事やりにくいし、社長も肩身狭いだけで効果があるとは思えない。問題は流行り言葉の忖度ですよ。これをさせる、する文化がダメなんでしょう。12:49サラリーマンの居酒屋談義では「経営者が無能」という話題も鉄板ネタで許されると思います。いう談義をしている大多数の現場社員は、経営者をやった経験がありません。対する経営者は大多数に現場経験があります。現場の不出来を指摘する権利も義務もあると思います。自分がやったことのない仕事を批判するのは簡単ですが、「じゃあ、貴方ならうまくやれるのか」ということだと思います。河合さんの考察は的を射ているとは思いますが、河合さんの取材やコラムの尻馬に乗って「そうだそうだ、経営者がけしからん」みたいに口先で言っているだけの現場社員たちは見苦しいなあと思います。やったこともない仕事に対する無責任な批判をしている暇に、自己研鑽に努める方がずっと“人として美しい”と思います。真っ昼間から居酒屋談義をしたり顔でしているような社員で大成した人を見たことがありません。いう人のほとんどが、河合さんの言われる「ジジイ」となって会社のお荷物になっています。そのあたりについても河合さんには是非コラム化していただきたいものです。12:31外資系企業にいると今の日本企業ってこんななのかと驚きます。○○社長とは呼ばず○○さんと呼ぶのが一般的な外資系企業です。製造業であればQMS(品質マネジメントシステム)が基本で定期のマネジメントレビューが義務付けられ経営者への総括報告があります。社長をみたことがない会社が存在するのですね、この現代に。12:27うん、うんと頷きながら読んでしまった。この記事に激しく共感。会社によって違うのだろうけど、トップが何を考えているのか?真意は?がホントわからない。社長が社員になーんにも話さない。”直接、話しても無駄”ってかんじだったり・・どこも一緒なのかもなあ。12:15ひと昔前の経営者は、ガンガンみんなを引っ張っていく真のリーダータイプの経営者が多かったように思いますが、今は世代交代して、忖度がうまい経営者が増えているような気がします。私は仕事で小学校に行く事が多いのですが、生徒や先生たちの笑顔が多く、快活な様子が見られるいわゆる「いい小学校」は、ほぼ間違いなく、校長先生が明るく活動的な方です。その学校のシンボルのような存在で、校長室にまずじっとしていない。他の先生たちの距離も、非常に近い。校長先生は3年程度で転任されることが多いのですが、同じ学校でもそのような先生がいらっしゃる期間だけは違うように感じます。学校と企業では勿論、違いますが「社長室にこもらないトップ」が優秀な企業のトップだという記事を見て、何か共通点を感じました。12:11私もこれまでお取引のあった一部上場企業や下請けの中小企業などを見させてもらい、色々話をしたりしてきましたが、"不正が無い"と思えるような企業はお目にかかったことがありません。最近、色々な企業の不正やデータ改ざんなどが報道されていますが、実際のところは不正やデータ改ざんなど全くありません、というような企業を探す方が至難だと思います。いったこれまでの経験から"組織は腐っているもの"という認識を持っています。筆者の素晴らしい会社や社長も沢山見てきた、という認識とはかなり異なった認識かもしれませんが・・・。12:03この記事を読んで、ふと下記の逸話を思い出しました。終戦まで生き残った稀有な駆逐艦「神風」この艦を指揮した名艦長春日氏は、航海中、艦橋に毛布を持ち込み、決して離れなかったそうです。その場に居るだけで、乗員に安心感を与えかつ緩みを防げたとの事。実績を残すリーダーの在り方かもしれませんね。11:25はるか以前に大企業を退職しましたが、その会社では社長の顔など見ることは無く顔も社内報の写真で見る程度でした。日常見る偉い人と言えば事業部長ですが面談できるのはせいぜい課長クラス以上、下っ端社員には所詮雲の上の人でした。現場とのコミュニケーション云々ですが、それができるのはせいぜい数百人程度の中企業くらいで、千人を超えるとちょっと大変だろうと思います。今問題を起こした数千~数万人もの従業員が居る大企業ともなれば殆ど不可能でしょう。トップとの交流と言っても実質は社長ではなく工場長とか支店長レベルになるのでしょうが。私のいた会社は風通しが悪かったんだなと改めて思いました。存続はしていますが時流にも乗れずで業績も落ちてしまいました。11:08【信頼という関係性を築くことで、愚かになったり、自分勝手になった際の保険を掛けたのである。信頼という関係性は、人が愚かになったり、自分勝手になる事を予防する手段でもあると考えます。組織論から云えば、トップが愚かになったり、自分勝手になった際の保険としては取締役陣の存在があります。【問題”を抱える会社】はその取締役達がトップを取り締る機能を果たせていない状況です。その象徴として『役員エレベーター』が有るのかも知れませんね。10:40現在進行形で崩壊しつつある某大企業に在籍していたとき、社長が工場の視察に来て、通路ですれ違う社員が立ち止まってお辞儀をしない者が多いのはケシカランと、総務部が後から注意してきたことがあった。当時は総務に愚か者がいると思っていたが、今思うと社長や随行してた取締役が発信源だったかもしれない。10:28河合さんが本来の専門領域に復帰されたことを歓迎します。炎上操作よりも安全運転の方が刺激性は無くとも精神衛生上好ましいものと思われます。(面白味は少し欠けますが、、)′′今回の不正発覚問題の原因は、さまざまな専門家の方たちがそれぞれの専門的な知識で説明しているけど、健康社会学的には実にシンプル。「“人”であることを忘れた結果」――。′′この点について、健康社会学的に"人"であることを忘れたとはどういう意味なのか?また人が人であることを忘れざるを得なくなったすれば、そこにどのような要因、パワー、メカニズムが潜んでいたのか?その上での組織論的な課題は何なのか?等々勝手言って申し訳ありませんが、専門のお立場からもう少し言及していただければ幸甚に思われました。09:26河合さんはやさしいから経営者への視点も穏やかですが、私は何もせずだから失敗もなかった人間、成功したら立っていて失敗したら逃げるのが得意な人たちが「経営者」になっているような懸念があります。若いときに育ててくれた方々は、(分からなかっただけかも知れませんが)カリスマ的な指導力を持っていたように思います。ところがアナリストとして接した最近の、特に大企業の経営者は、おみこしに乗って失敗を他人に押し付けた(ような)方々が多かった。社員の生の声を聞くと、あながち間違いではない。運も実力のうちかも知れませんが。若い社員はしっかりしたジョブ・ディスクリプションも与えられず、ゆるいコンプライアンスで「忖度」を求められ、混乱しています。「私たちに何をさせたいのか、何をしてはいけないのか、はっきりして下さい」という声をあちこちで聞きます。一度、企業の不正に直面した管理職の声と若手の声から、私たちにご意見を頂けないでしょうか。自動応答ボットを組めば多くの社員の意見も集められる。集めたビッグデータの分析性能は人間を遥かに凌ぎ、クラウドを活用すれば“頭脳”は世界中に分散でき、“死ぬ”こともない。社員を過労に追い込むことも防げるでしょう。A.I.はブラックボックスになる、とよく聞きますが、いなくてもいい、顔の見えない社長ならブラックボックスと同じですね。08:34管理職になるころには能力がピークに達して劣化が始まってるから、下からみれば無能な管理職ばかりとなるのでしょう。無能な役員が雁首そろえて役員会議してもね。08:25今週のコラムは毒がない。