★学生時代のデパートの集金のアルバイトが役に立った。5000円の集金なら500円とりあえずもらい、毎週行って5000円回収できる。10人いれば、9人が”また来て”という答えだったという。生活設計にけじめのない人がツケで買っているということだ。★風土はトップしか変えられない。原田さんは最後に、「当たり前のことをちゃんとやれ」ということが、世間一般では驚くほどできていない、だから重要なのだと。あたまにスッと入る実践的経営論である。参考になれば投票ボタンをクリック願いたい。著者:トーマス・H・ダベンポート日経BP社(2011-05-26)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見る「分析力を武器とする企業」の続編で、2011年5月に出たばかりの同じ著者による「分析力を駆使する企業」を読んでみた。あらすじは詳しくは書かない。本は当たりはずれがあるという典型のような本だ。ほとんど印象に残る具体例がない。わすかに俳優のウィル・スミスが、統計学者といってもよいくらい毎週月曜日には興業成績をチェックし、ヒットした作品の共通点を研究し(すべて特殊効果を使い、ラブストーリーだった)出演作を選んでいるという。アメリカだけでなく世界各国の売れ行きも重要なので、ウィル・スミスは世界各国にまめに足を運ぶという。たしかに2008年の「7つの贈り物」のプロモーションで日本にも来日している。この映画はアメリカではパッとしなかったものの、全世界では1億7千万ドルの興行成績を挙げた。ウィル・スミスのおかげといえるだろうと。この本についてはウィル・スミスの例だけ追記しておく。Data"としてIBMなど世界の一流IT企業が、顧客データ分析に着目している。Analytics")を再度読んでみた。この本は米国のバブソン大学教授のダベンポート氏と、コンサル会社アクセンチュアのビジネス・インテリジェンスのチームリーダーのジェーン・ハリス氏の共著だ。同じコンビの「分析力を駆使する企業」という本も出版されたばかりだ。こちらも近々読んであらすじを紹介する。著者:トーマス・H・ダベンポート日経BP社(2011-05-26)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見るこの分野は筆者が特に興味を持っている分野なので、いままで「CRMの実際」という日経文庫や、流通業界では世界最高峰の英国TESCOのCRMを取り上げた「TESCOの顧客ロイヤリティ分析」などを読んで研究してきた。発売日:2007-09おすすめ度:クチコミを見る日経文庫の「CRMの実際」は2003年の本だが基本を抑えるのには適している。TESCOの本は、ポイントカードを使ったCRMはどうあるべきかという実例を詳しく紹介しており大変参考になった。このブログでも原著の第2版のあらすじを詳しく紹介している。Points」の方をおすすめする。Points"はハードカバーしかなかったが、現在はペーパーバック版が出ているので、アマゾンで2,900円で買える。話が横道にずれたが、「分析力を武器とする企業」は、基本を抑え、各社の実例を広く浅く紹介している。その意味で顧客管理(CRM)の教科書といえると思う。アマゾンの「なか見!検索」に対応しているので、ここをクリックして目次をみてほしい。次の表のような顧客分析を生かす企業の実例が取り上げられている。出典:本書23ページ分析力を武器にする企業は次の4つの特徴を持つという。1.分析力が戦略的優位性のベースになっている。2.分析に組織を挙げて取り組んでいる。3.経営幹部が分析力の活用に熱心である。アマゾンのジェフ・ベゾスが良い例だ。4.分析力に社運を賭け戦略の中心に置いている。参考になった具体例をいくつか紹介しておく。★ネットフレックスオンラインDVDレンタル。日本のツタヤDISCUSやDMM.COMのようなサービスだ。DVDの送料は無料、貸出期限は無制限、延滞料は一切無し。借りたDVDを返せば、次のDVDが借りられるというシステムだ。ネットフレックスは「シネマッチ」というアルゴリズムを組み込んだ映画リコメンドエンジンを持っている。顧客の好みを分析して、映画を推薦するのだ。ネットフレックスは100万ドルの賞金を出して、社内外の力を借りて「シネマッチ」のアルゴリズムを10%以上改善したという。ネットフレックスの最優先顧客はめったに借りない会員だという。月額料金は固定なので、めったに借りない人の方が利益率が高いので、この種類のお客をつなぎ止めておくことが重要だ。いずれはDVDレンタルはオンラインダウンロードに変わるだろうが、ネットフレックスは自社の分析力さえあれば、バーチャルに移行しても利益は上がると自信を持っているという。★ボストンレッドソックスデータ分析をプロ野球に利用して成功したオークランド・アスレティックスの例は「マネーボール」という本に詳しい。この本も近々読んでみる。発売日:2006-03-02おすすめ度:クチコミを見るまだ松坂大輔が加入する前、ボストンレッドソックスは2002年に野球のデータ分析の専門家を雇って、成果を上げ、2003年にはアメリカンリーグのチャンピオンシップシリーズに進出する。ヤンキーズとのチャンピオンシップシリーズでは、監督のグレディ・リトルはデータ分析の専門家の意見を退け、優勝がかかる第5戦先発のペドロ・マルティネスをデータ分析による限界の105球を超えて8回にも登板させた。データ分析ではペドロ・マルティネスは、105球までなら相手チームの打率は2割3分だが、106から120球だと打率は3割7分に上がっていた。それにもかかわらずリトル監督は自らのガットフーリング(直感)を信じたわけだ。筆者は今でも覚えているが、たしかこの第5戦の大逆転劇で、松井が同点のホームを踏んで、躍り上がって喜んでいたことを思い出す。2003年でリトル監督はクビ。翌年は分析力と戦力補強が役立ち、86年間の「ベーブ・ルースの呪い」を破って念願のワールドシリーズを制覇したのだ。★ロッキー・マウンテン・スチール昔鉄鋼原料を取り扱っていた筆者には懐かしい名前だ。ロッキー・マウンテン・スチールはオレゴンスチールの子会社でシームレス鋼管を製造していたが、不況で生産中止していた。Utah工場ではないかと思う。戦争中に万が一敵が西海岸に侵攻してきても、ロッキー山脈のあたりにあれば、爆撃にも平気だということで建設した工場ではなかったかと思う。insight"というソフトウェアで再開時期を分析し、製品販売での逸失利益を出すことなく工場再開を決めたのだという。ロッキー・マウンテン・スチールは今はEvrazという会社の一部門になっているようだ。★マス広告の問題点マス広告の問題点は、デパートの先駆者のジョン・ワナメーカーが嘆いたように「広告費の半分は無駄に失われている。それがどの半分かがわからない」点だ。それを科学的に分析するのが、現代の広告業界が力を入れている分野だという。Worldwide社の子会社のDDBマトリクス社が有名だ。Theory"という、人は面白ければ動くという一連の広告活動が紹介されている。階段をピアノの鍵盤のように改造して、音が出るようにしたら、エスカレーターより階段を使う人が増えたという。フォルクスワーゲンの広告で、興味深い実験が紹介されている。★キャピタル・ワン(クレジットカード)1980年代に「情報ベース戦略」により、最もありがたい顧客を突き止めた。クレジットカードの最上のお得意は、高額の商品を買って長期にわたって返済するお客だった。この結果、リボルビングクレジットカードを発明し、これがアメリカのクレジットカードのスタンダードになった。★プログレッシブ(損害保険)クレジットカード業界の信用レーティングでデファクトとなっているFICOスコアを保険ビジネスに生かした。(2008-11)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見るちなみにFICOスコアはアメリカでは採用時のスクリーニングに使われているという。ミズーリ大学のマーク・オレソン教授のコメントを紹介している。「お金の問題を抱えている人で、ほかに何も問題がないという人は滅多にいない。だいたいは欠勤をしたり、能率が悪かったりする。家庭に問題を抱えていることも多い、つまりクレジット・スコアが低い人は、生活の他の面でも要注意なのだ。★ハラーズ・エンターテインメント(カジノ)大金をスッたお客に一息入れる20ドルのバークーポンを送ったり、人気コンサートの売れ残りチケットを紹介したりして、顧客との関係を最適化。★ニューイングランド・ペイトリオッツ(フットボール)選手のセレクション、選手の年俸決定、試合中の戦術の選択に統計的手法を導入。パトリオッツは2001年から2004年までのシーズンで3回スーパーボウル(ゼンベイチャンピオンシップ)で優勝した。筆者はピッツバーグ駐在経験者なので、当然ピッツバーグ・スティーラーズのファンだが、以前は弱かったペイトリオッツがなぜ強くなったのか疑問に思っていた。これで理由の一端がわかった。★ウォルマート(スーパーマーケット)ウォルマートの保有データは2006年4月時点で583テラバイトだったという。この膨大な顧客データをSCM(サプライ・チェーン・マネジメント)に生かしている。Link)を通じて提供し、その店にあった商品の品ぞろえ、在庫補給を任せている。天気予報などの情報を取り入れ、ハリケーンが近づくとケロッグのストロベリー・ポップ・タルトなどの非常用食品を大量に仕入れるという。★セメックス(メキシコのセメント会社)ミキサー全車にGPSを備え付け、予測モデルを使って生コンクリートの配送時間を管理し、急な注文への対応を従来の3時間から20分に短縮して顧客満足度を上げ、ミキサー車の生産性を35%向上させた。印象に残った例を紹介したが、このほかにも多くの事例を紹介している。★データ分析のウソ英国の名宰相ベンジャミン・ディズレーリは「嘘には3種類ある。嘘、大嘘、統計だ」と語ったという。恣意的な統計は人を欺くこともできる。「紙オムツとビール」は都市伝説データ分析では、以前から紙オムツを買う人はビールも買うという都市伝説があった。その根拠とされるオスコというドラッグストアチェーンに問い合わせたところ、根も葉もないうわさだったという。この「紙オムツとビール」伝説には、データ分析するためには多数の専門アナリストが必要だということと、トップが分析を信じてアクションを取ることが重要だということが教訓として潜んでいるという。このように様々な業界の、データ分析・活用例を紹介し、そのデータ分析を経営に活かすためにはどうしたらよいかを具体的に説明している。第2部の「分析力を組織力にする」は実戦的この本の著者の一人はアクセンチュアのコンサルタントなので、第2部の「分析力を組織力にする」は非常に実戦的だ。次のような章構成で、具体的な導入方法について解説している。分析競争の未来そしてこの本の最後の分析力を武器とする企業の未来像は、次のようにまとめられている。データ分析を生かす企業は何を目標としなければならないかが、よくわかる。「分析力を武器とする企業は、これからも後発企業から頭一つも二つも抜け出た存在であり続けるにちがいない。効果的・効率的なキャンペーンを打ち、プロモーションを仕掛けて、最高の顧客をつかむ。顧客が喜んで払ってくれるような、値頃で妥当な価格を設定する。かゆいところに手が届くようなサービスを提供し、高い顧客忠誠度を誇る。超効率的なサプライ・チェーンを展開し、在庫がだぶつくこともなければ、在庫が切れることもない。最高の人材を呼び込み、適切に評価し、報いる。独自の視点から業績評価指数を設定し、将来を的確に予想し、問題が深刻化しないうちに突き止めて対処する。そのすべてにデータ分析が生かされている。彼らは多くの問題を解決し、競争で優位に立つだろう。未来のビジネスをリードするのは、分析力を武器にする企業だと私たちは確信している。」データ分析の教科書としてよくまとまっており、参考になる本だった。参考になれば投票ボタンをクリックして頂きたい。東大イノベーションマネージメントスクールの学生は20人くらいと言っていた。講演を聞く機会があったので、本を読んでみた。元は富士写真フィルムのビジネスマンとはいえ、最近の大学の先生はここまで話が面白いのかと大変感心した。この本の冒頭で自身の爆弾発言を紹介して、問題提起をしている。「日本の自動車産業は、15年で壊滅状態になります」。自動車生産のメッカ名古屋での2009年正月の発言だという。2番目の問題提起はインテルだ。インテルは保有特許数だと320しかないと言われている。日本のメーカーの保有特許は1万を超えているのにもかかわらず、日本の半導体メーカーすべてを束にしてもインテル一社の収益に及ばない。メモリー部門だったエルピーダメモリは産業再生法の対象となっている。妹尾さんは、「負ける日本」に次の2つの問題意識を持っているという。1.日本には技術力はあるのに、事業で勝てない。?技術で勝っても、知財権を取っても、国際標準を取っても、事業で負ける。2.日本の産業競争力は崩壊間近いのではないか?国際競争力比較で有名なスイスのビジネススクールIMDの「世界競争力年鑑2008年版」によると、日本の国際競争力は55カ国中22位、最新の2010年版では27位となっている。1989年にIMD調査が開始し、5年間は日本がトップを続けてきたが、1998年には20位に下がった。米国がトップを続けてきたが、2010年にはシンガポールが1位となり、2位香港、3位米国となった。中国は18位、韓国23位、日本の一位上の26位はタイで、日本の一位下はチリとなっている。上のリンクでレポート全文を読めるので、興味のある人は見て欲しいが、日本は"sinner"、つまり”罪深い国”のNO.1で、現在の債務を安全レベルといわれているGDPの60%にまで押さえ込むには2084年までかかると予想している(もっとも債権者はほとんど国内なので問題は少ないという注記がある)。「日本は科学技術大国だが科学技術立国になっていない」と妹尾さんは語る。2番目の「産業競争力は崩壊間近いのではないか」という点については、妹尾さんの同僚の小川紘一特任教授の表を見れば、一目瞭然で分かると思う。xviページそれぞれの製品の世界市場の規模は、年を経るごとに飛躍的に拡大しており、その中で、日本のシェアが落ちているということは、他国は販売量を格段に増やしているのに、日本は他国ほどには増えていないということだ。この裏には欧米企業とNIEs/BRICs地域企業との巧みな協調関係のからくりがあるという。妹尾さんの表現だと、「日本チーム14安打、22残塁、またも無得点」というところだろうと。1.製品の特徴に応じた急所技術の見極めと研究開発。2.どこまで独自技術としてブラックボックス化したり、特許を取ったり、どこから標準化してオープンに使わせるのかのさじ加減をする知財マネジメント。3.これが一番重要だが、垂直統合でなく、中間財などを介した「国際斜形分業」などによる、市場拡大と収益確保を両立させるビジネスモデルの構築。この3つの戦略が一体化してはじめてインテルの成功が可能となる。電気自動車で同じことをやられかねないので、日本の得意分野の自動車業界やロボットは危ないのだと。成長か、発展か?最初に妹尾さんは「成長したいのか、発展したいのか?」と問う。成長はあくまで既存モデルの量的拡大で、発展は新規モデルの不連続的移行である。おたまじゃくしがカエルになるのが発展で、木が大きくなるのは成長なのだと。筆者もこの辺の区別はついていなかった。日本のお得意はインプルーブメントで改善を重ねて、コストを下げる。それに対して欧米はイノベーションでモデル自体を変えてしまう。America")に、「最後にはゲームのルールを変えたものだけが勝つ」と書いてある。これはまさに至言なのだ。これに先立つ1985年の「ヤング・レポート」は、日本の製造業に対抗するために、新技術の開発とパテント重視の経営を提言した。パルミサーノレポートでは日本は外され、中国やインドなどBRICs諸国との対抗を意識して書かれたものだ。「人財」育成を提言し、中国やインドの留学生の取り込みに成功した。イノベーション促進モデル妹尾さんは、問題対応の構成として次の3つの切り口から分析している。これを「ソシアルイシュー・マネジメントモデル」と呼んでいる。複数番号対応や、1台の携帯電話をできるだけ長く使うことなど。タイプ3.の解消は、レアアースの代替材の開発、金属を使わないシステム開発などだ。妹尾さんの記念講演では、「VHSとベータ、どっちが勝ったか?」や、「ブルーレイとHD-DVD、どっちが勝ったか?」というような質問をまとめた次のクエスチョンペーパーを配っていた。さまざまな角度から分析することのドリルだと言っていた。ちなみにHD-DVDでは東芝はブルーレイ連合に負けたが、中国はHD-DVDを国内標準として採用した。なると「13億人のガラパゴス」になるのか、中国に売り込みたい世界の国が競って、13億人の市場にあわせるので、逆世界標準となるのか、わからないところだ。昔のVIDEO-CDを思い出す。日本では全くはやらなかったが、中国や東南アジアではビデオよりVIDEO-CDの方がはやっていた。インテル・インサイド次は勝ちパターンの研究だ。インテルはCPUという基幹部品周り(PCIバス)をブラックボックス化し、インターフェースはオープンとして他のメーカーには関連部品を開発させた。CPUを組み込むマザーボードの技術を開発し、台湾メーカーにノウハウを提供した。これによりマザーボードという中間製品が安価に製造でき、パソコンメーカーが雨後のタケノコのように出現してパソコンの価格も下がった。パソコンの生産が増えれば、インテルのCPUも売れるという好循環になったのだ。インテルジャパンが始めた「インテル入ってる」=「インテル・インサイド」を広告することによって、どのメーカーのパソコンでもインテルさえ入っていれば大丈夫だろうという安心感を与え、パソコン市場の拡大に貢献した。基幹部品が完成品を従属させたのだ。今は自作するよりショップブランドを買う方が安いので、PCを自作していないが、筆者も10年ほど前にパソコンを自作したことがある。パソコン自作はプラモデル作り並みに簡単だ。ファンやハードディスクなどの基幹部品をシャーシかマザーボードに取り付け、ケーブルをつなぐだけだ。若干トリッキーなのは、CPUに断熱ジェルを塗りつけ放熱板を取り付ける作業だが、それ以外はパーツをはめ込むだけだ。インテルの基本設計で、パソコンは誰でも簡単に組み立てられるようなユニバーサル設計となっていることを実感したものだ。アップル・アウトサイド「アップル・アウトサイド」は妹尾教授の造語だ。「コンセプト主導型」のモデルのことだ。iPhoneではオープン戦略を取って、インターフェースを公開し、数万もの関連アプリケーションを他社に開発させ、それがまたiPhoneの魅力を高めている。モジュラー化が進むので、現在の自動車のような3万点の部品の組み合わせということにはならない。それこそ部品数百点のインドのタタ自動車が2千ドルで売り出した「ナノ」のような車が、今度は電気自動車として登場するのだ。ちなみにナノは欧米の部品メーカーが背後で協力しており、どこまで部品数を減らせるのかという実証実験にも見えると妹尾さんは語る。電気自動車を実用化する場合、家庭での充電以外にも、充電スタンドでバッテリー自体を交換するという方法もある。電力消費のピーク時には、電気自動車のバッテリーを蓄電池代わりに使って、バッテリーから逆に家庭を通して電力会社の送電網に電力を供給するという逆方向もありうる。妹尾さんが「日本の自動車産業は15年で壊滅する」と警鐘を鳴らす理由を、この本では詳しく書いていないので、ハイブリッド車オーナーの筆者が補足しておく。さまざまな技術的課題がある。部品一つ一つがしっくり噛み合っていないと、効率が落ち、振動や音が発生して、燃費が低下し、運転の邪魔となる。ガソリン自動車では日本の噛み合わせ技術が生きるのだ。噛み合わせ技術がもっとも必要なのは、エンジンのガスケットだ。エンジンは鋳造品なので、組み合わせるときのすきまをガスケットをかませて密閉性を保っている。ガスケットが悪いとエンジンからガスが抜けて、出力が上がらないという問題が起こる。陸軍のトラック輸送部隊にいた亡くなった父から聞いた話だが、戦前の日本のエンジンは密閉性が悪く、オイル漏れだらけだったが、進駐軍のトラックのエンジンを見てオイル漏れがないのでびっくりしたと言っていた。ところが電気自動車のモーターなら初めから回転運動なので、密閉性も高温の問題もなく、燃費の問題もない。問題は航続距離だけなので、上記のすべての技術的対策が不要となる。逆に音がしないので、近々ハイブリッド車には、人に近づくとわざとエンジン音が出る装置が付けられることになっているほどだ。電気自動車はモジュール化に適しており、モジュール化したら、ガソリンエンジンのような緻密な噛み合わせは不要となり、日本の噛み合わせ技術は無用の長物になるのだ。参考になった本なので、あらすじが長くなりすぎるので、特に参考になった点だけ箇条書きする。★日清食品が開発した即席ラーメン市場が拡大したのは、特許技術のオープン戦略によるもの。★デンソーはQRコードの技術を公開して、誰でも使えるようにした。デンソー自身はリーダー機器に技術を集中し、リーダー機器販売でビジネスを成立させようとしている。★コカコーラは1831年に薬剤師のジョン・ペンバートン博士が開発して以来、処方は企業秘密で、特許も取っていない。特許を申請すると、技術が公開されてしまうので、特許を申請しないという戦略も有効である。★IBM,ノキア、ソニーなどの企業が結成した「エコ・パテント・コモンズ」では、環境保護に使える特許を無償で開放して、相互に使おうというもの。★1991年に基本特許が取得されたカーボン・ナノチューブは、大規模な用途開発がようやく進展しはじめたが、すでに特許は切れる段階に来ている。★従来はイノベーション=インベンションだったが、今はイノベーション=インベンションXディフュージョン(廉価化)だ。★月島機械は日本有数のプラント会社だが、プラント建設だけでなく、下水道設備の運用サービスにも乗り出している。これはIBMの「ソリューションビジネス」というビジネスモデルのプラント版である。★妹尾さんは「真珠湾・マレー沖海戦思考」と呼ぶそうだが、「勝った理由をしっかり認識せず、負けた原因をしっかり分析せず、それらの対応を真剣に考えず、それゆえ適切な対応をしないこと」を意味するという。IBMもインテル、アップルも一度徹底的に負けた経験を持つ。野村監督が言うように「負けに不思議の負けなし」で、負けの理由をしっかり反省しなくては、次の試合にはつながらない。★日本企業の役員の多くは、若い時は日本の黄金時代を過ごし、バブル経済とその崩壊を通して、失われた10年を過ごしているが、頭にしみ込んだモデルは変わらない。「これで勝てるという方程式」を一度捨ててみるべきだと。環境は変わったのではなく、欧米諸国に変えられたのだと。日本が垂直展開していくうちに、欧米とNIEs/BRICsのコラボレーション共闘はさらに先に進む。参考になれば投票ボタンをクリック願う。発売日:2010-03-20おすすめ度:クチコミを見るCCC(カルチャー・コンビニエンス・クラブ)社長の増田宗昭さんの14年ぶりの本。販売元:復刊ドットコム発売日:2010-05-20クチコミを見るこの本では世界一の企画会社をめざすCCCで、増田さんが日頃伝えている企画人になるための「虎の巻」をまとめたものだという。130ページあまりの本だが、だいたい半分は写真なので、1時間で読める。「プロダクトアウト」と「マーケットイン」ちょっと気になったのは「プロダクトアウト」と「マーケットイン」という言葉の使い方だ。通常「プロダクトアウト」とは、供給者が見込み生産した商品を消費者に売りつけるというイメージだ。モノが不足していた時代の売り方である。他方「マーケットイン」とは、モノ余り時代の売り方で、消費者のニーズをつかんで、それにあわせて製品を製造・供給するという手法だ。ところが増田さんはそれぞれを全く逆の意味に使っている。「『マーケット・イン』では、結果を手っ取り早く得ようと市場のニーズに合致した商品やサービスを作り、売り上げを立てようとします。この『マーケット・イン』の手法は、既に世の中に必要なものが全て揃っているモノあまりの時代では通用しなくなってきています。「これからのビジネスで求められるのは『プロダクト・アウト』です。「言い換えると、前例のない中でやりきることだと私は思っています。この『プロダクト・アウト』ができる人こそが、これから求められるのではないでしょうか。良く読んでみると、増田さんは昔の大量生産の時代の「プロダクト・アウト」のことを言っているのではなく、世の中のトレンドを先取りするような新規需要を喚起するような商品をつくれと言っているのだとわかる。「プロダクトアウト」の進化については、J-Marketing.netというサイトの「プロダクト・アウト」、「マーケットイン」の説明に詳しい。増田さんの主張は、企画力を磨くことで、消費者や時代のニーズを先取りしろ、そして企画が圧倒的に成功するために、「企画を規格化」しろというものだ。「企画を規格化」というのはわかりにくいが、要はツタヤのようなフランチャイズ制を思いおこすと理解しやすい。本とDVD/ビデオのレンタル/販売の複合店というライフスタイルを提案し(企画)、それをフランチャイズとしてリピートできるように規格化するということだ。オーダーメードの採寸の洋服屋で、大きくなったところはないと。企画セオリー20ヶ条この本では増田さんの「企画」セオリー20ヶ条が紹介されている。参考になった「セオリー」をいくつか紹介しておく。結果でなく原因を探る。「原因」はプロダクト・アウトの基本で、企画はプロダクト・アウトでなくてはならない。「原因」が作れれば、「結果」は後からついてくる。筆者もPDCAサイクルでの改善を常に意識しているので、この考え方には大賛成だ。通常「原因」と呼んでいることは、単に現象面での理由であり、根本原因でないことが多すぎる。トヨタの様に、「なぜ」を5回繰り返して、根本原因を探らないと、「プロダクト・アウト」もできないのだ。☆お客様の目線で考える☆「儲かる」とは、「信者」を作ること顧客が儲かるということが一番大事だ。「儲かる」という漢字は、「信者」つまり、ファンを増やすこだ。ファンを増やせば、仕事は自然に増えてくる。世界一の企画人間になれるのだと。「ありがとう」という一言が素直に言える。それだけで人は、幸せになれる。☆約束と感謝ビジネスの基本は「約束と感謝」の心を忘れないことだ。Tポイントの特徴この本では増田さんがTポイントのメリットを力説している。ポイントマニアの筆者には大変参考になったので、紹介しておく。次が2010年1月のTポイントエクゼクティブ・カンファランスでの加盟店トップの発言だ。カメラのキタムラの北村社長:「私たちの店だけのポイントだとそれは円でしかない。これが他の店で使えれば、面白いことになると思い直ぐに加盟することに決めた」ニッポンレンタカー松本社長:「加盟後にTポイントを希望される顧客が突出して伸びている」ファミマ上田社長:「コンビニはこれからはシニア層をきちんと、取り込めなければ脱落する。そこで、増田さんのリッチなシニア層を取る込むスキームという言葉に惹かれた。参加企業はTポイントに加盟すると「その結果が売り上げに出る」と語っているという。お客に喜んで貰うためのTポイントの5つの戦略とは次の通りだ。1.ポイントが貯まる=ポイントの付与2.一枚のカードで、どこでも使える=共通のカード3.どこでもクーポンがもらえる=POSアライアンス4.ネットでもポイントが受け取れる=ネットアライアンス5.T会員だから参加できるイベント=共同事業Tポイントは、日本でしか使えない「円」ではなく、世界に通用する「ドル」のような存在なのだと。いずれは海外へという思いはあると。Tポイントの特徴は相互送客で、加盟店間の共同事業は広がり、2010年3月にはTポイントレディスゴルフトーナメントを初めて開催した。筆者は”ポイントマニアのブログ”も書いているポイントマニアなだけに、Tポイントには成功してほしい。1業種1社の縛りがあると、今以上には拡大難しいのではないかと思うが、是非使える店を増やして、ユーザーの利便性を上げて欲しいものだ。参考になれば投票ボタンをクリックして頂きたい。センター教授の「組織行動」シリーズ第3弾。経験し、官費でダートマス大学でMBAも取得している。会長となっている失敗学会理事も務めている。畑中さんの「失敗学にすすめ」は昔読んだが、大変参考になる本だった。発売日:2005-04-15おすすめ度:クチコミを見る9件の最近の事故・不祥事この本では9件の最近の事故・不祥事の原因と顛末を紹介している。優劣、乃木将軍と旅順攻略戦などのトピックについて解説している。最近の失敗学研究では必ず取り上げられるJR福知山線の脱線事故がないのが気に掛かるが、解説されている不祥事はどれも記憶に新しい事件ばかりで、新聞などでは報道されていなかった経緯や顛末、そして最も重要な学習効果を説明していて興味深い。筆者が興味深かったのは、三井物産のDPF(ディーゼルエンジン排ガス浄化装置)の経緯と顛末、後日談だ。樋口さんはこの事件の遠因は三井物産の行きすぎた成果主義だと整理している。当初S飛行機工業と共同で開発していたが、期待した性能が得られなかったのでS飛行機工業が開発の1年延期を申し出たのに対し、三井物産は子会社による単独開発を決定。問題はワイヤーメッシュフィルターの目詰まりによる溶損で、高価なインコネル(クロム、ニッケルを大量に使った超耐熱材、ジェットエンジンなどに使われる)を使って、実験機試験を通したが、ステンレスワイヤーを使った量産品では基準を満たす見込みはなかった。そこで三井物産の担当者は、データを改ざんする一方、都の立会人を接待攻勢で籠絡し、きちんと試験に立ち会わせないで都の認定を取得し、量産を開始した。不祥事が発覚したのは、三井物産の社内監査だった。この会社は実質一人の人間が牛耳っており内部統制上の問題があるとして、特命監査を実施。データ改ざんや、背任行為が発覚、三井物産は事態を公表した。石原都知事は「都民の願いを裏切る卑劣な行為」と三井物産を非難したが、樋口さんによれば、石原都知事の反応には失笑を禁じ得ないと。いった性能不良の製品が大量に出回ったのは、都の怠慢によるものだとまで言っている。都が勝手に決めた厳しい基準を満たす小型DPFはなく、都は三井物産の装置が合格しないと、困る事態になっていた。事情が分かっていても、目をつぶったのではないかとも勘ぐれるという。この事件のあと、三井物産は社内監査を強化。人事評価では伝統の成果主義を改め、定性評価を8割まで上げた。CSR関連分野は社内承認を厳しくした。三井物産の当時の槍田(うつだ)社長は「コンプライアンス無くして、仕事無し、会社無し」、「コンプライアンスの徹底で会社がつぶれるというのであれば、それでもかまわない」と大胆なメッセージを社内に発信し、社内の意識改革を行った。槍田さんは「業績への影響を気にして、私が何も言わなかったら、この会社は変わらない」、「物産には目標を達成しようという企業風土が骨の髄までしみこんでいる。ように元の状態に戻り『数字の病気』が出てしまう」と語っている。槍田さんらしいコメントだ。三井物産は不祥事を風化させないために、「風化させないために」と題する新書230ページの社内資料を作成し、湯河原の社員研修所には問題のDPFが飾られている。出典:本書91ページたしかに10年ほど前までは、すべての会社でコンプライアンスに対する意識が低かったと思う。別に不正を働いていたわけではないが、たとえば残業時間などは36協定を破るのが常態化していた。そんななかで、会社がつぶれるという危機を持って、社内の意識改革に努めた槍田さん以下の物産のトップマネージメントは良い実例を残してくれたと思う。次は筆者の意見である。物産と共同事業をやっていた経験もある。湯河原の研修所で、物産の仲間と一緒に研修したこともある(事件の前なので当然DPF展示はない)。三井物産といえば昔は部別独立採算制で、海外駐在員も含め部長が全人事権を掌握し、他社の本部長並の権限を持っていた。一つの商品を、たとえば鉄鋼と非鉄の複数の部が、社内で取り合うというようなことも起きていた。窓口)が取り扱っていたのだろう。この本で指摘されている三井物産の成果主義以外にも、商材を見つけた人がたとえ商品エクスパートでなくても、そのビジネスを手がけるという社内ルールにも、この”ありえない事件”の根本原因があるのかもしれない。ちなみにこの物産のDPF顛末は、2004年の事件ながら、いまだに物産のホームページに掲載されている。「風化させないために」だ。その他、上記に挙げたような事件が、詳しく解説されていて参考になる。今や不祥事を起こすと企業には致命的なダメージにもなる。この本のタイトルのように「不祥事は財産」とできる余裕のある企業は大企業に限られると思うが、少なくとも他の企業には他山の石となるので、その意味では知的財産と言えるかもしれない。乃木将軍を無能呼ばわりの司馬史観は誤りおまけの乃木大将の話は、司馬史観のベースとなった陸軍大学の兵学教官が執筆した「機密日露戦史」を批判している。発売日:2004-05-25おすすめ度:クチコミを見る「機密日露戦史」は参謀本部が自らの非を認めず、第三軍司令部や乃木将軍に責任転嫁する意図を持って書かれたと樋口さんは語る。薩摩出身)と奇策重視の陸軍大学の教育方針を正当化する意図もあったという。乃木将軍の件は、世によく知られた事案でも、真の教訓が伝えられているとは限らない格好の例であると。最後にまとめとして、「重大な失敗事案について、担当者個人のミスだけを問題視している文献を当てにしてはならない」というのが樋口さんの識別法だと語っている。最近起こった事件を中心に解説しているので、興味深く、簡単に読めて参考になる本だった。参考になれば投票ボタンをクリック願いたい。発売日:2009-12-04おすすめ度:クチコミを見るドラッカーと女子マネという一見関係のないことを結びつけたビジネス小説。なんとアマゾンの本の売り上げランキングで第7位のベストセラーだ。作者の岩崎夏海さんは、放送作家としてバラエティ番組に参加、AKB48のプロデュースなどを経て、現在はマネージャーとして芸能関係で働いている。この小説の登場人物も、AKB48のメンバーを意識して書いたという。この本の発端は、岩崎さんがドラッカーの「マネジメント」を読んで感動し、日本の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだらどうなるだろうという構想を思いついたことだ。その構想を自分のブログで発表したら、小説にしてはどうかという話がダイヤモンド社から寄せられ、この本が誕生した。ダイヤモンド社はドラッカーの著作を多く出版している。発売日:2001-12-14おすすめ度:クチコミを見る大学生の息子が買って読んで、大した本ではなかったと言うから、積ん読になっていたが、前回紹介した柳井さんの「わがドラッカー流経営論」という本を読んだついでに読んでみた。電車のなかでブックカバー無しで、おっさんが読むのは恥ずかしいような表紙だし、正直バカにしていたが、読んでみたら、これが結構面白い。ドラッカーの経営論を高校野球のチーム経営に生かす女子マネとマネージャーを結びつけたのは、奇抜な発想ではあるが、高校野球のチーム経営でもドラッカーの経営論が生かせる。顧客創造から始めて、マーケティングとイノベーションの2大武器と、知識労働者としてのスタッフを育成することで、高校野球のチームでも成功できるのだ。筆者のポリシーとして小説は詳しいあらすじは紹介しない。簡単にだけ紹介しておく。小学校の時に男子に混じって活躍していた野球少女が、しだいに男子との力の差を思いしらされ、野球をキライになる。野球に対してそんな複雑な気持ちを持つ女子高生が、病気入院中の親友に代わり高校野球の女子マネになる。「マネージャー業」を学ぶするために、ドラッカーの超ベストセラー「マネジメント」で勉強する。先生や選手も含めて仲間をどんどん増やして、最後には強いチームを作り上げるというストーリーだ。ところどころにドラッカーの教えが引用されて出てくる。「野球部の顧客は誰か」という質問から始まる。クイズ集の様に、自分でも考えてみると面白い。得られた高校の野球部の定義は、「顧客に感動を与えるための組織」というものだ。ドラッカーの経営の2大武器の一つの、マーケティングは部員全員、部長(専門家というカテゴリー)、その他の関係者の野球部に対する期待をよく聞くことから始まる。一つの武器のイノベーションは、野球部監督(東大野球部卆のこの高校のOBという設定)の持論である、高校野球を面白くなくしているバント多用主義とボール球を打たせる主義の2つの戦術に対するアンチテーゼの、「ノーバント・ノーボール」戦術だ。練習方法にもイノベーションと競争原理を取り入れる。部員を3チームに分けてそれぞれ競わせて練習し、ピッチャーだけは別メニュー。他の運動部との相互助け合いの一環で、陸上部との練習で走力をアップし、ピッチャーは柔道部と練習して足腰を鍛える。交流とかの校外活動で、野球技術向上の機会をつくる。同時に応援の輪を広げる。モデルケースを考えることも、頭の体操になって楽しい。この程度の紹介にとどめておくが、少女漫画のような表紙を見て食わず嫌いにならず、是非中身を読んで欲しい本だ。参考になれば投票ボタンをクリック願いたい。発売日:2009-12-11クチコミを見るスーパー業界の理論家、そして小説家としても知られる安土敏(あづちさとし)さんのスーパーマーケットの教科書。安土さんの「小説スーパーマーケット」は故伊丹十三監督の映画「スーパーの女」の参考文献にもなり、安土さん自身が映画のアドバイザーも務めている。発売日:1984-02おすすめ度:クチコミを見る「不倫疑惑の潔白を死をもって証明する」と言い残した伊丹十三監督の顔がなつかしい。YouTubeのこの短いビデオが、良いスーパーのチェックポイントを紹介していて面白い。この本は安土さんが会長を勤めるオール日本スーパーマーケット協会(AJS)の機関紙「Network」の巻頭言を加筆修正したものだ(この巻頭言はAJSのホームページの荒井伸也コラムとしても掲載されている)。スーパーマーケット業界の人向けに書かれたものなので、経営上のアドバイスと、経験に基づく業界人へのアドバイスで構成されている。このブログは筆者の読書ノートも兼ねているので、仕事に役立つ本のあらすじはどうしても長くなってしまう。この本も大変参考になり、あらすじが長くなってしまったので、経営上のアドバイスの部分は”続きを読む”に箇条書きで掲載した。GMSとスーパーとは違う筆者は米国ピッツバーグに合計9年間駐在し、ポイント業界にもいたので、イオングループ、IYグループ両方とビジネス経験があり、世界最高の顧客管理を誇る英国のTESCOの本や、今度紹介するウォルマートのサム・ウォルトンの本なども読んでいる。流通業界のことは、ある程度分かっているつもりだったが、この本を読んで自分の知識はうわべだけで、本当のところは全然分かっていないことがよくわかった。その一例として、この本では最初に「スーパーマーケットの誤解を解く」ということで、GMS(総合スーパー)とスーパーマーケットの違いについて解説している。ジャスコとサミットとは同じスーパーマーケットである。(サミット)の差くらいにしか思っていなかったが、両者は戦略も異なり、戦う土俵も違うことが、この本を読んでわかった。GMSは一日来店客1万人程度の大型店で、基本的に1都市に1店舗の大型店をつくることが出店戦略だ。その都市の商圏人口の大きさによって、店舗の大きさも変わる。GMSは多くの客に来店して貰うために、価格を「破壊的」にして、しかも遠くからわざわざ来店してもらうために、珍しい商品も置かなければならない。様々な商品を置いているので、たとえば家具や衣料品のセールなど、来店の動機さえつくれれば、他の商品はそこそこの値段で良いので、生鮮食品の価格を常に「破壊的」にする必要はない。スーパーは住宅地なら一日2〜3,000人程度の客数だ。大体半径500メートル以内に5,000世帯あれば出店が可能なので、1都市に何軒も同じスーパーがある。客数が少なく商品の回転が低いにもかかわらず、生鮮食品主体なので、高度な鮮度管理技術が要求される。基本的に日用品と生鮮食品以外は置いていないので、他の商品のセールで客を惹きつけることはできないため、食品の鮮度と価格が勝負だ。高級和牛も最先端の流行商品もいらないのだ。「GMSの食品売り場を取り出して、そこに日用雑貨を加えワンフロアの店舗にして住宅地に持って行っても、いいスーパーにはならない」と安土さんは語る。実際に近くのGMSとスーパーを比較してみると、この差が分かる。筆者の住んでいる町田市には、町田からJR横浜線で1駅の小淵という場所にイトーヨーカ堂とジャスコが隣り合わせで出店している。国道16号沿いに立地して、それぞれ1,000台を越える大駐車場を持っている。サミットは町田駅からやや離れたところに、ヤマダ電機と一緒に出店しており、駐車場も完備している。周りには食品スーパーの競合がひしめいており、小田急・東急両デパートのデパ地下の食品売り場もそれなりに充実しているので、食品スーパーとしては町田は激戦区だと思う。ジャスコは松阪牛など高級和牛を置いており、イトーヨーカ堂は本マグロの良いのを置いている。PB商品もあるので、加工食品の価格も安い。どちらも店がでかすぎる上に、お客が多くて混雑しており、買い物しにくいこと、この上ない。サミットは、通路も広く、壁際をメイン通路とするスーパーのオーソドックスなレイアウトで、外側のメイン通路を一周すればほとんどの買い物が出来る。ポイントマニアの筆者にはうれしい土日ポイント5倍だし、競合他社に比べて価格も安い。自宅からの距離はどちらも同じようなものだが、どうせ土日しか行かないので、食品なら混雑したジャスコよりサミットに行っているが、この差にはちゃんと理由があることが、この本を読んで初めてわかった。「GMSとスーパーは同じ食品を扱っている以上、互いに多少は影響を受けるが、直接的には競合しない」のだと安土さんは語る。GMSは安い物から高級品まで豊富な品揃えが要求されるが、スーパーは「つまらない売り場」が最良の売り場なのだと。住友商事と米国西海岸の大手スーパーマーケットセーフウェイとの合弁会社、サミットストアに経営建て直しのために1970年に出向し、40年間スーパーマーケット経営ひとすじに歩んできた。サミット(サミットストアが社名変更)の社長、会長を歴任し、現在はオール日本スーパーマーケット協会(AJS)の会長だ。現名誉会長にスーパーの経営の教えを請うたと語る。北野さんはAJSの名誉会長で、いわば安土さんのメンターである。「スーパーマーケットはおかず屋です」と言い切った北野さんの見方が、スーパーは「内食産業」と考えていた安土さんの考えとぴったり一致したという。いままで筆者は、安土さんの「小説スーパーマーケット」と「企業家サラリーマン」を読んだことがある。発売日:1989-06おすすめ度:クチコミを見る安土さんは小説のほかに、「日本スーパーマーケット原論」や、「日本スーパーマーケット創論」など、スーパーマーケット業界についての著書も多い。発売日:2006-05-09クチコミを見るスーパーマーケットほど素敵な商売はない安土さんは、生まれ変わってもスーパーの仕事をしたいと語っており、長嶋茂雄の言葉のように、「家庭内食がある限り、スーパーは永遠に不滅だ」と語る。2.スーパーのビジネスは半永久的に安定しており、科学的な分析が可能であることだ。この本の冒頭で「スーパーの女」の故伊丹十三監督の言葉を紹介している。「スーパーマーケットで働いているパートタイマーは、ほとんどがその店の近くに住んでいる主婦です。その人たちは、同時にお客様。ゴマカシができない商売です。昔は多くのスーパーが、売れ残ったパックを新しい日付でパックしなおしたり、40年ほど前は、アルゼンチンの馬肉に牛脂肪を組み合わせるとおいしい霜降りのスキヤキ肉が出来るということで、合成肉を売っていたという。ちなみにアルゼンチンの牛肉は、大前研一氏によると、世界一美味いそうだが(アルゼンチン駐在経験者の筆者も同感できる)、家畜の伝染病である口蹄疫汚染国であるとして、日本には生肉は輸出できない。馬肉であれば生肉輸出が可能なのだ。安土さんは、再パックなどのごまかし表示と徹底的に闘った。一時は利益は減ったが、すぐに売り上げと利益が増加したという。冒頭の伊丹十三監督のビデオでも再パックは取り上げられているが、消費者の目はふし穴ではないのだ。スーパーのビジネスは、基本的に半径500メートルを中心とした「不特定多数」に対して「おかずの提供」という一定の役割を果たすというものので、ビジネスは安定している。その上、ポイント○倍デーや、チラシの出来不出来などの販促効果が検証しやすい科学的分析の対象としても最適のビジネスだ。小売業では一旦地域ナンバーワン店となれば、そのままで良いわけではない。スクラップアンドビルドが不可欠なのだと安土さんは語る。イトーヨーカ堂と、ダイエーや西友・マイカルなど他GMSとの差は、イトーヨーカ堂は一旦出店して成功した商圏は、スクラップアンドビルドで、たとえ同じ地区でイトーヨーカ堂グループの店が一時的に競合することになっても、絶対に離さないということだ。イトーヨーカ堂の戦略は、短期の利益を犠牲にしても長期の利益を求めるというものである。イトーヨーカ堂が出遅れと見られていた1970年代はスローペースの成長だったが、これはコストを掛けても既存商圏を守っていたからで、既存商圏を守らず、単に新規出店を繰り返したダイエーは破滅の道を歩んだ。以前紹介したが、社長に着任してまずやったのは、263店舗のうち54店舗の不採算店を閉めることで、ダイエーのスクラップアンドビルドの遅れを物語っている。店舗閉鎖で商圏も失い、ダイエーの地盤沈下に拍車を掛ける結果となった訳だ。安土さんはスクラップアンドビルドは、いわば車のエンジンの排気量を変えるようなものだと語る。儲かっている店を潰す勇気も必要なのだ。この本では、サミットの各店のスクラップアンドビルドの有様が語られている。1970年代に導入した関西スーパーの生鮮食品のジャストインタイム方式では店舗面積は300ー400坪必要だったが、当時のサミットストアの店は狭く、時には売り場より作業場の方が広くなったという。安土さんには思い入れがあるのだろう、立て替えられなかった閉鎖店は、名誉の戦死として店名と閉鎖年を書いている。「スーパーの女」の舞台の多摩プラーザ店も閉鎖され、今はマンションになっている。目先の利益と中長期の利益が矛盾するのがこの業種の特色だ。「勝つ出店」ではなく、「負けない出店」なのだと。価格とは店の「価値そのもの」である。サービス・飽きさせない工夫が優れていても、客足は遠のく。競合の価格には常に注意を払わなければならない。チラシで宣伝する特売品のみを買う客はほとんどなく、平均的に特売品以外の10品目も同時に買うという。非セール品の値付けが、スーパー経営のコツのようだ。スーパーでは「いい物を置こう」と考える前に、「悪い物を置かないで、完璧な品揃えをする」という考えが大切だ。野菜とかの部門が良くても、肉とか魚とか、どこかの部門が弱いと、客はその店に向かわなくなる。スーパーは半径500メートル以内の5,000世帯を商圏としている。価格が高いという印象を持たれたり、ある部門が弱かったりすると、客の足は競合に向かう。不特定多数を相手にするスーパーにとって、多数の主婦の下した評価は常に正しいと受け入れざるを得ないのだ。「店全体の機能(はたらき)」が勝れば、価格水準で劣ることが無ければ、いかなる競合にも勝てるのだと安土さんは語る。成功するスーパーの立地条件は、まずは半径500メートル以内の商圏に5,000世帯以上が住んでいるかどうかで、客単価に最も影響を与えるのは競合店の有無・強弱と、駐車場の有無である。サミットは当初所得水準に目を付けて、杉並区と世田谷区に出店したが、所得水準は全く客単価に影響しなかった。これは「理論の姿をした迷信や常識」に惑わされた結果なのだと。安土さんは短期利益の最大化を求める経営姿勢には警鐘を鳴らす。あるべき姿は、「使命を達成して利益を上げること」なのだと。良いスーパーをつくるべく、利益を出しながら、10年後を見据えた店舗経営が必要なのだ。短期利益を求めるなら、魚屋・肉屋は専門家に委託する方法がある。一時はやった集中加工場を持つセントラルパッケージ方式というやり方もある。これらは鮮度の良い商品を販売し、長期利益の最大化を目指すという方向性とは合致していない。そのため安土さんは、1.セントラルパッケージ方式からの決別、2.委託に頼らない未来志向の従業員教育、3.正直商売への転換を実施したという。ダイエーとイトーヨーカ堂の差は不動産投資だったのか?ダイエーはバブルの頃土地を買いあさって、バブル崩壊で大損したが、イトーヨーカ堂は土地を買わなかったので、バブルの被害はなかった。それがダイエーとイトーヨーカ堂の差だと、まことしやかに言われている。サミットも土地を購入していたので、バブルのかなり前に買った土地なら、バブル崩壊後も含み益があった。不動産投資が損か益かは、単に土地取得タイミングの問題である。イトーヨーカ堂はバブル前までは、経営が伸び悩んでいると見られていたので、土地まで買う潤沢な資金が手当てできなかったことがこの差ではないかと語る。結局、或る時期には土地を取得すべきであり、或る時期には取得してはならないというのが結論だと。ウォルマート経営への疑問ウォルマートについて安土さんは次の本を参考に挙げている。発売日:2007-08-03おすすめ度:クチコミを見る「あの店は大嫌い。買ってしまう」というのはウォルマートを言う言葉だが、その徹底した低価格は製造業を絞り上げ、下請化してしまう可能性がある。製造業はさらに価格を下げるために、米国から中国などの低開発国に生産基盤を移す。なると米国の雇用が失われ、結局消費者自身の生活水準にも影響すると安土さんは指摘する。筆者はサム・ウォルトンの「私のウォルマート商法」を読んだので今度あらすじを紹介するが、サムの本はサムが亡くなった1994年に書かれた本だ。最近のウォルマートについては安土さんの勧める本が詳しいようだ。スピーチ能力はプレゼンテーション能力」や「20歳台から『書く能力』『相手の立場に立って考える能力』を磨け」など、経験者として至れり尽くせりのアドバイスを書いている。参考になる本なので、もっと詳しく紹介したいが、あらすじが長くなりすぎるので、経営上のアドバイスは”続きを読む”に箇条書きで紹介した。抽象論でなく、安土さんの40年にわたるスーパーマーケット経営実体験をふんだんに織り込んでいるので大変わかりやすい。スーパー業界を理解するために最適な教科書である。参考になれば投票ボタンをクリック願う。発売日:2004-05-15おすすめ度:クチコミを見るユニクロ社長柳井正さんが「私の最高の教科書」と絶賛する米国の多国籍企業ITTの元社長ハロルド・ジェニーンさんの経営指南書。巻頭に柳井さんの紹介文「これが私の最高の教科書だ」、そして巻末に柳井さんの解説とまとめ「創意と結果、7つの法則」が付いている。柳井さんが「私の教科書」と呼ぶ力のいれようだ。この本の初版は1985年に出版された。柳井さんはユニクロの1号店を広島にオープンしたばかりで、ユニクロが小郡商事といってた時代に読み、大変衝撃を受けたという。この本を読んで、柳井さんは自分の経営は甘いと思ったという。柳井さんが最も影響を受けたジェニーン氏の「三行の経営論」とは次の通りだ。本を読む時は、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。この言葉を柳井さんは実践して、その時々の目標を設定し、こうありたい姿を目指して現在のユニクロを築き上げたのだ。実はこの本はブログを書き始める前の2004年に一度読んだ。ジェニーンさんの「三行の経営論」とジェニーンさんが公認会計士からスタートしてトップに上り詰めたことなどが記憶に残っていたので、再度読み直してあらすじをブログに書いた。ジェニーンさんの経歴ジェニーンさんは1910年生まれ。両親は5歳の時に離婚し、母親は歌手だったので、ジェニーンさんと妹は修道院付属の寄宿学校で生活する。15歳の時に会社の使い走りとして就職し、ボーイをしながら何とか高校を卒業。広告会社の営業や証券取引所の場立などを経て、8年間かけてニューヨーク大学の夜学で公認会計士の資格を取る。会計士として会計事務所に就職、戦争では海軍に志願するが、メガネのせいで不合格となる。戦時中は魚雷をつくっていたアメリカン・キャン(缶メーカー)に勤め、その後光学器械メーカーを経て、ピッツバーグのジョーンズ・アンド・ラフリン(J&L)のコントローラー、副社長となる。PAというオハイオ川沿いの巨大な製鉄所だったが、筆者が駐在した当時はそのほんの一部しか使われておらず、大部分が廃墟と化していた)で勤務した後、ハーバード・ビジネススクールのエクゼクティブプログラムを受講。1956年に軍事メーカーレイセオン社にNo.2として転職し、1959年にITT社長に就任する。ジェニーン氏が就任した時のITTの売上高は8億ドル弱、利益は3千万ドル弱だった。ジェニーン氏は最高経営責任者として一株当たり利益を年10%以上増加させるという目標を掲げ、58四半期連続増益を達成した。ジェニーン氏が退任した1977年にはITTは多国籍コングロマリットとしてフォーチュン500の11位にランクされ、売上高166億ドル、利益六億ドル弱と売上高・利益ともに20倍になった。ITTはレンタカーのエイビスを買収し、1968年にシェラトンホテルチェーンを買収している。シェラトンホテルチェーン立て直しには8年掛かったというが、毎年一億ドルの収益をもたらしてくれるという。ジェニーンさんがこの本を出版した1980年代初めは、「セオリーZ]などと呼ばれた日本的経営が世界を席巻した時代である。(1981年)この本でもジェニーンさんは、日本とはたしかに文化の違いはあるが、日本の経営システムだけが勝因ではないと語る。低い労働コスト、最新式の設備、政府援助(?)、産業政策などが日本が勝っている要因であると分析し、米国企業は日本と今後も競争できると語っている。なにか現在の中国企業の説明の様で、歴史は繰り返すという感じだ。この本の目次この本の目次がよくまとまっているので、紹介しておく。経営に関するセオリーGビジネスはもちろん、他のどんなものでも、セオリーなんかで経営できる物ではない。Gはいうまでもなくジェニーンの頭文字。したがってセオリーGは、「ジェニーン理論」の意味である。経営の秘訣(三行の経営論)本を読む時は、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。ジェニーンさんがITT社長に就任して、まず出した方針は「今後、長期計画はいっさい無用とする」というものだ。これは計画をつくるあまり、四半期ごとの収益を気にしない風潮があったためである。自分が何をやりたいのかしっかり見定め、それをやり始めよということだ。言うは易く、行うは難しだ。肝心なのは行うことだという。経験と金銭的報酬ビジネスの世界では、だれもが二通りの通貨−金銭と経験−で報酬を支払われる。金は後回しにして、まずは経験を取れ。ビジネスで成功したかったら上位20%のグループに入ることが必要だ。二つの組織どの会社にも二つの組織がある。その一つは組織図に書き表すことができる公式のもの。ひとつは、その会社に所属する男女の、日常の、血の通った関係である。世の中の事実の中には、次が混ざっているとジェニーンさんは語る。1.「表面的事実」(一見事実と見える事柄)2.「仮定的事実」(事実と見なされていること)3.「報告された事実」(事実として報告されたこと)4.「希望的事実」(願わくば事実であってほしい事柄)5.「受容事実」(事実のレッテルを貼られ、事実として受け入れられた事実)プロフェッショナル・マネージャーという最高の芸術は、本当の事実を嗅ぎ分け、それが「揺るぎない事実」であることを確認するひたむきさと、知的好奇心と、根性と、必要な場合には無作法を備えていなければならないという。surprise"だという。悪いことはまず先に言うことだ。「しなくてはならぬ」とは、それをやり遂げなくてはならぬということだ。それはその信条を信条たらしめている能動的な言葉だ。リーダーシップリーダーシップを伝授することはできない。それは各自がみずから学ぶものだ。ビジネス・スクールで編み出された最新の経営方式を適用するだけでは、事業の経営はできない。経営は人間相手の仕事なのだ。机を見れば人がわかる。トップ・マネジメントに、いやミドル・マネジメントにでも、属する人間にとって、当然なすべき程度と水準の仕事をしながら、同時に机の上をきれいにしておくことなど、実際からいって不可能である。最悪の病−エゴチスム現役のビジネス・エグゼクティブを侵す最悪の病は、一般の推測とは異なって、アルコール依存症ではなくエゴチスムである。自分の成功を盾にエゴチスムをまき散らす社員、全体最適を考えず、自己最適に走る社員をどうすべきか。数字が意味するもの数字が強いる苦行は自由への過程である。数字自体は何をなすべきかを教えてはくれない。企業の経営において肝要なのは、そうした数字の背後で起こっていることを突きとめることだ。難点はただ、大作戦にはいつもつきもののことだが、他のだれもが彼らと同じものを見、まったく同一の戦略を思いつくことだった。その結果として、彼らはみな、巨大市場をめぐって、トップメーカーと戦うことになる。大きな公開会社の哲学とは相反するものだ。犯さないように心がける。勤勉な取締役会は、株主のために、この基本問題に取り組まねばならぬ。その会社のマネジメントの業績達成の基準をどこに置くか。去年または今年、会社がどれだけの収益を挙げたかではなく、挙げるべきであったか。−結びとして良い経営の基本的要素は、情緒的な態度である。マネジメントは生きている力だ。達するように物事をやり遂げる力である。目次に示されているような理論だけでなく、具体例も満載である。いくつか印象に残った例を紹介しておく。ある時ブラジル向け電話交換機商談で、「ブラジル大統領には会えないと思う」という現地責任者に、「なぜやってみないんだ。失うものはなにもないではないか」と言ったところ、翌月彼は大統領に会い、商談をまとめたという。ヨーロッパ全体で深刻な在庫過多が起こっていたが、ある工場の資材積み卸し係に、注文した物以外は受け取りを拒否する担当を一人配置したら、在庫問題は解決した。そこで他の全工場にも受け取りを拒否する担当を置いて問題を解決した。事前採算性検討(F/S)が大事という例だが、カナダのケベック州カルチェにセルロース工場を建設したが、極寒地方では樹木は直径3インチ以上には生育しないことを見落としていたという。我々は森を見たが、木を見なかったのだと。創意」と「結果」7つの法則ジェニーンさんの本をふまえた柳井さんの経営術の七点とは次の通りだ。−現場と「緊張感ある対等関係」をつくれ柳井さんは、パート従業員を不当に解雇した店長は、即座にクビにするという。−「オレオレ社員」の台頭を許すな柳井さんはエゴチスム社員を「オレオレ社員」と呼ぶ。−「社員FC制度」が究極の形だ。柳井さんが絶賛するだけあって、会社経営の基本として大変参考になる。1980年代はじめに書かれた本だが、内容は決して陳腐化していない。参考になれば次クリック投票お願いします。発売日:2008-10-24おすすめ度:クチコミを見る2006年度ノーベル平和賞を受賞したマイクロファイナンスのグラミン銀行創始者ムハマド・ユヌス氏の最新作。巻末にノーベル賞受賞の記念スピーチが収録されている。「貧困は博物館に」が目標だ。素晴らしい言葉、そして実行力だ。世界の人口の半分は一日2ドル以下で生活していると言われる。ユヌス氏の始めたマイクロファイナンスは、利用者が2006年末に世界で1億人を超え、ミャンマー、インドネシア、トルコ、ザンビア、コソボ、グアテマラなど世界の多くの国で広まりつつあり、人々を貧困から救うことに役立っている。バングラディシュの貧民向け無担保融資専門のグラミン銀行は1983年の創設後、現在では7万8千もの村で700万人相手にローンを行っており、その97%は女性だ。返済率は98.6%である。借り手を5人ごとのグループにわけ、お金を借りたい時は他の4人の許可を得なければならない。それぞれの借り手が自分のローンに責任を持つが、グループとして互いに励まし合うことで、精神的なサポートになるという。「グループの他のメンバーを失望させたくない」というのが、ローンをきちんと返済する一番の理由だ。グラミン銀行のスタッフは融資金額では評価されない。「5つの星」制度があり、担当するすべての借り手(通常600人程度)が100%返済すれば緑の星。仕事で利益が出れば青の星。ローンを預金額が上回れば紫の星。借り手のすべての子どもが確実に学校に入れば茶色の星。最後の赤い星は、すべての借り手が貧困から脱却できれば貰えるという。この本ではユヌス氏とヨーグルトの世界最大のメーカーのフランスのダノンの会長が意気投合して、バングラディシュで子どもの栄養失調をなくすためにヨーグルト事業を合弁で始めたことなどを取り上げている。バングラディシュで零細酪農家が生産する牛乳を原料とする小規模工場をつくり、ヤクルトレディならぬグラミンレディが毎日20個ずつ販売するというしくみだ。ヨーグルトは1個7セント程度で販売し、利益はすべて再投資に向けて、配当はしないというのが新しい「ソーシャル・ビジネス」の形である。この「ショクティ・ドイ」(パワーのためのヨーグルト)と呼ばれるヨーグルトは、バングラディシュの味覚にあわせるためにヤシの木の糖蜜でほんのり甘く味付けされており、カップは有機プラスティックで出来ている。2006年11月のグラミン・ダノンヨーグルト工場の完工式にはダノンのリブーCEOの他、元サッカー選手のジネディーヌ・ジダンが友情参加して、バングラディシュのみならず世界の注目を集めてスタートした。ジダン自身も貧しいアルジェリア移民の子どもだ。ジダンは最後にバングラデシュの大統領と面談し、バングラデシュの子ども達と会うために戻ってくることを約束したという。ダノンはミネラルウォーターのVolvicのメーカーでもある。10Lというボルビック1L買うとアフリカに10Lの清潔な水を寄付するというキャンペーンを行っており、その社会貢献の姿勢に筆者は以前から感心していた。ノルウェーテレノールとの合弁会社グラミンフォンは加入者数が1,600万人を超え、バングラデシュ最大の納税企業となった。グラミンフォンでは、村々のテレフォン・レディーが携帯電話を貸すサービスを提供し、貧しい人でも電話が使えるようになった。グラミンフォンもいずれソーシャル・ビジネスとして非利益企業に転換したいとユヌス氏は語る。グラミン・シャクティは10万台のソーラーパネルを全国あらゆる場所に設置し、世界最大の太陽光発電供給者の一つとなっている。2012年には100万台まで増やす計画だ。50ワットのユニットは、通常4つの白熱電球を4時間ともすのに必要なエネルギーを供給するという。グラミン・カルヤンは医療サービス、グラミン・ウドーグとグラミン・シャモグリーは手織りの美しい織物製造。グラミン漁業とグラミン畜産は読んで字の通り。グラミン・シッカは育英資金や教育サービスなど、ユヌス氏のグラミングループは、様々なソーシャル・ビジネスを立ち上げ、貧困の撲滅を目指している。ユヌス氏のマイクロファイナンスのことは、スティーブン・コヴィーの「第8の習慣」で初めて知ったのだが、精力的にバングラデシュ国民、そして世界のあらゆる国の貧しい人を貧困から救おうとする姿勢には脱帽する。発売日:2005-04-23おすすめ度:クチコミを見るノーベル平和賞受賞者には、政治家なども多いが、本当に価値のあるノーベル平和賞受賞者だと思う。370ページほどの本だが、一気に読める。参考になれば次クリック投票お願いします。:2008-02-28おすすめ度:クチコミを見る西友出身で、西友シカゴ駐在員事務所長の後、バークレーズ証券、メリルリンチを経て独立してプリモリサーチジャパンという流通関係に強いコンサルタント会社を運営している鈴木孝之さんの本。2008年2月の発売だ。日本の流通業界の一般知識を得るために読んでみた。この本にはスーパー業界のみならず、家電量販店やドラッグストア、コンビニ、百貨店などの売上高ランキングと上位企業の利益率なども掲載されており、参考になる。イオンとセブン&アイを取り巻く流通大再編のゆくえイオンは2001年に21世紀ビジョンとして、次を2010年までに達成することを発表している。5%グローバル10に入ること売上高7兆円の内訳は、GMS(総合量販店)3兆円、SM(スーパーマーケット)2兆円、ドラッグストア1兆円、その他1兆円だ。上記目標のうち、現時点で最も達成が難しいと見られているのが現状1.8%にとどまっている営業利益率だ。利益率を改善するために、イオンが力を入れているのが、2、200億円を売り上げ日本最大のプライベートブランドとなったトップバリュ、仕入れの1割にまで拡大したサプライヤー60社強との直接取引、200を超えるメーカーとの間の需要共同予測システムだ。イオンの国際部門の全社営業利益に占める割合は14%で、グローバルにタイ、マレーシア、香港、中国などに展開しており、中国にも日本と同じイオングループをつくるべくショッピングセンター型の「イオンモール」という形で進出している。ちなみにこのブログでも紹介した世界第3位のTESCOとイオンはトップ同士が親交があるという。イオンのGMS/SM部門イオンのGMS/SM部門は自社及びグループ会社を含め、次から構成されている。日本最大のGMS/SMグループであること間違いない。イオン(ジャスコ、イオンモール、まいばすけっと)マックスバリュダイエーマイカルマルエツ(イオン31%。含ポロロッカ、サンデーマート、フーデックスジャパン、リンコス)カスミ(イオン32%)いなげや(イオン15%)ベルク(イオン15%)これにコンビニのミニストップが加わる。イオンのドラッグストア部門イオン・ウェルシア・ストアーズが、世界最大のドラッグストアチェーンの米国ウォルグリーンを手本にして事業拡大を目指している。ドラッグストアグループとしては、No.1の8、500億円の売上げ規模で、2位のマツキヨグループは6,700億円である。グループのCFS(ハックキミサワ)には、グループ離脱の問題がくすぶっている。セブン&アイセブン&アイの問題点は、セブンイレブンの成功の後、21世紀のグランドデザインが書けていないことであり、これは鈴木敏文さんに次ぐ経営者が育っていないことも原因だと鈴木さんは指摘する。鈴木敏文さんの著書はこのブログでも何冊か紹介しているが、立派な経営者であることは間違いないが、たしかに後継者は誰なのか名前と顔が浮かんでこない。元そごうと西武百貨店のミレニアムリテイリングを傘下におさめたが、シナジーという面ではまだ発揮できていない。次の転機はウォルマートが西友を売却検討するときではないかと鈴木さんは語る。ウォルマートのリー・スコットとセブンの鈴木さんとは親しく、ウォルマートがイトーヨーカドーの経営指導を受けたり、セブンがウォルマートの製品を販売したりで、緊密な関係があるという。ウォルマートが西友を手放す場合には、本当はイオンがベストな相手ではあるが、まずセブンに声を掛けるのではないかというのが鈴木さんの読みだ。イオンのグループマーチャンダイジングイオンは次の3社の機能会社を設立している。イオントップバリュ�イオン商品調達�イオングローバルSCM�グローバル10に入るための、戦略ITと戦略物流を伸ばそうという考えだ。ウォルマートの撤退はあるのか鈴木さんは西友出身でもあり、ウォルマートについては全く評価していない。西友はウォルマートと提携する前までは、経営努力で黒字を続けていたが、ウォルマートが入ってきてから赤字が続いている。売り場に魅力がなく、活気がなく、大幅な人員削減で店長の1/4が退社して、人材もいなくなったという。ウォルマートとの提携はあきらかに誤りだったと鈴木さんは指摘する。西友はバブル崩壊で子会社の東京シティファイナンスが4,000億円の不良債権をかかえ、資金繰りに困っていた。メインバンクの第一勧業銀行に断られたので、まず住友商事の出資を受けた。次にイオンが西友に関心を示すが、西友が断り、結局ウォルマートの出資を受けてから凋落がはじまった。イオンと提携していれば、イオンは首都圏の店が少なく、提携もうまく行っていたのではないかというのが鈴木さんの見立てだ。ウォルマートはこれまで西友に約2,500億円をつぎ込んだが、赤字が続いているので、さらに500億円程度が必要と見られている。ウォルマートが昨年1,000億円を掛けて西友を完全子会社化したのは、西友の信用不安をかき消し、ウォルマートの日本市場に対する不退転の決意を示すためだと思われているが、いかにウォルマートでも、赤字続きの西友をいつまでも支援するわけにはいかないだろうというのが鈴木さんの見方だ。このブログで紹介したロバート・ライシュ元労働長官の「暴走する資本主義」にも書いてあったが、ウォルマートは強大だが米国でもウォルマート出店反対運動が起こるなどの問題もある。鈴木さんは米国での問題点も含めて詳しく説明している。最後に鈴木さんは共同持株会社による統合は日本の小売業界にダイナミズムをもたらすと歓迎している。いう色分けがつくが、経営統合なら参加企業は並列なので、さらに多くの企業を迎え入れることができるという。小売業のメリットは、1.水平拡大、2.総合化、3.マルチブランド化だという。家電量販店ではデオデオとエイデンが経営統合し、エディオンになった。ヤマダ電機に対抗するグループができた。これからの再編の動きこれからはプライベートブランド戦略の優劣が競争力を決めること。総合商社と卸の系列が再編に加わること。ローソンとミニストップが統合の可能性があること。10月10日に発表があった阪神・阪急と高島屋の経営統合などを鈴木さんは予測している。わかりやすく簡単に読めて参考になる本だった。流通業に興味のある人には、是非おすすめできる本である。参考になれば次クリック投票お願いします。友人のクリントン夫妻と親しく、クリントン政権ではハーバード大学教授をやめて労働長官をつとめ、今回の大統領選挙でもヒラリーを応援すると見られていたが、2008年1月にクリントン陣営のネガティブキャンペーンを批判し、4月にはオバマ支持を表明した。オバマ氏の政策ブレーンとして最も影響力がある人物である。この本の目次は次の通りだ。勝間和代さんの推薦文が付いている。「一人でも多くの日本人に読んでもらいたい」本だという。資本主義の暴走ライシュ氏は、資本主義と民主主義は共存共栄していると考えられているが、米国では1970年代後半から自由市場主義は成功を収めている一方、民主主義は衰退してしまったと語る。格差が拡大し、雇用を不安定にし、地球温暖化などの環境問題も引き起こした。これがライシュ氏の呼ぶ資本主義の暴走、超資本主義だ。企業は競争に勝ち、収益を拡大するために賃金を含めコストを削減し、販売価格を下げて売上を拡大しようとする。当然の経済活動だが、これが負の結果を引き起こす。ウォルマートの例たとえば世界最大の流通業のウォルマートだ。Price"を旗印に、ITを駆使してコストを削減してサプライヤーから最安値で仕入れ、競争相手よりも低価格で売り、消費者のふところの助けとなっている。ウォルマートの従業員は時給10ドル程度の低賃金で、平均年収は17,500ドル。多くの従業員には医療保険がない。それでもさらにパートタイム従業員を増やしている。ウォルマートには組合はなく、カナダで組合結成の動きがあった店舗は閉鎖された。オバマ氏の副大統領候補として選ばれた労働者階級出身のジョセフ・バイデン上院議員は、「ウォルマートは時給10ドル払うと言います。それでどうやって中流の生活ができますか?」と訴えていたという。ウォルマートが食品や医薬品の販売を拡大してきたので、競合のチェーン店は自社の労働者の賃金を切りつめ始めた。低賃金は伝染していくのだ。ウォルマートのCEOリー・スコット・ジュニアの2005年の年収は1,750万ドル。平均的従業員の900倍だったという。創業者サムウォルトンの子孫4人の資産は2005年で合計720億ドルであり、ビルゲイツの460億ドル、ウォレン・バフェットの440億ドルを上回る。これに対して、2005年の米国の資産額下位40%の1億2千万人の資産合計は950億ドルだったという。ウォルマートの様にCEOの待遇は良いのに、労働者の賃金は減らされる例がいくつも挙げられている。GMから分離独立した自動車部品メーカーのデルファイの新しいCEOは、時給27ドル(諸手当を加えると65ドル)を10ドル以下にしようとして会社を倒産させようとした。キャタピラー、ノースウェスト、インテルなども従業員と賃金をカットしている。多くの世帯の勤労所得でもシュンペーターが言うところの「創造的破壊」が起きているのだとライシュ氏は語る。富は中流家庭から最上位に行ったのだ。1980年には米国の所得上位1%は、総収入の8%を得ていたが、2004年には16%を占めている。上位0.1%の所得はこの期間に3倍になったという。ウォルマートグループと競合しているウェアハウスクラブのコストコは、従業員のスキルレベルを上げ、給料を高く払うかわりにサービスの質を上げる作戦で成功している。ウォルマートより高い平均17ドルの時給を払いながらも、念入りな社員教育によりサービスで差別化しているが、こういった考え方の企業はまれだ。有能なCEOは希少資源1980年のCEOの所得は平均的労働者の40倍だったが、2001年には350倍にふくれあがった。有能な経営者は世の中には少ない。大企業の取締役会は失敗を恐れるので、成功者をCEOとして雇い入れるためには、高額の報酬を出しても良いと考える。CEOの報酬がスカイロケット化したのだ。エクソン・モービルの元会長のリー・レイモンドは、同社が2005年360億ドルの利益を計上した年に引退し、1億4千万ドルの報酬と、2億6千万ドルのストックオプションを得たという。それはエクソン・モービルの利益に比べれば小さいものだという。金融業界の賃金も高騰した。大きな買収の相次いだ2006年には投資銀行の上級役員は3,000万ドル前後、トレーダーは5,000万ドル前後のボーナスを受け取っていた。ヘッジファンドはさらに上で、某社のヘッジファンドマネージャー26名の平均は年収3億6千万ドルで、前年比45%アップだったという。2006年9月に苦境にあるフォードのCEOとして就任したムラーリー氏は基本給200万ドルとサイニングボーナス750万ドル、前の職場のボーイングを離れる際に失ったオプション補填の1100万ドルを含めて、3600万ドルが支払われた。ムラーリーはボーイング時代に労働力を6割削減したという。痛みを伴う選択ができる人物だという。ロビイストにあやつられる政治ワシントンのロビイストは急増し、新興のマイクロソフト、グーグルなども大量の政治資金を投入している。2006年10月に米国議会はインターネット賭博にクレジットカードの使用を禁じる法律を可決し、事実上インターネット上の賭博は禁止されることになった。これはカジノがロビー活動をしたためだ。ビジネスでは勝ち続けているウォルマートが銀行への進出で敗北したのもロビー活動のせいだ。工業ローン会社の買収が、銀行業界のロビー活動によりFDICにブロックされたのだ。アメリカ人の二面性アメリカ人は市民としては地球温暖化に切実な関心を寄せているが、消費者や投資家としては、SUVを乗りまわし、2−3台の車を持ち、全部屋セントラルエアコンの快適な家に住み、大画面の薄型テレビを持ち、二酸化炭素をまき散らして、地球の温度を上げている。消費者や投資家としての私たちは、市民としての声をかき消している。クリントンが健康保険制度を導入しようとしたときも、企業が反対したのに対して、労働組合などからも支持が得られず結局成立させられなかった。デジタルデバイドも拡大している。2006年全米の42%の世帯はパソコンを持っておらず、インターネットに接続していない。are"と複数形にしているという。間違った人格化の結果、人間の権利が企業にも与えられているような錯覚が生じ、それが資本主義と民主主義の境界をあいまいにし、悪い公共政策に繋がっているという。企業は愛国心を持っているわけではない。愛国心のために米国労働者を雇ったり、米国工場を維持するわけにはいかないのだ。ワールプールは米国の工場を閉鎖し、ドイツから食器洗い機を米国に輸出している。今やドイツ最大の対米食器洗い機輸出メーカーだという。ライシュ氏の結論は「我々は消費者であり、投資家であるが、民主主義を守るために、民主主義という権力で、社会コストを引き下げ、購入する商品やサービスのコストを下げることができる」というものだ。小説の終わりのようにいわば余韻を残したような結論で、しかも日本語訳だと上記の太線部分はわかったようでわからない。本には具体的な処方箋は書いてなくとも、読者に考えさせる余韻を与える終わり方であることはたしかだ。筆者は米国に合計9年間駐在したので、いろいろ考えさせられた。たしかに米国には無駄が多い。社会的にもライシュ氏が指摘しているロビー活動を制限するだけでも、膨大なコストが削減できるだろう。社会的コストとしては、自分で自分の仕事(訴訟)をつくる日本の50倍もいる弁護士と天文学的な賠償金。高い訴訟リスク保険のため産婦人科医などが維持できなくなり、医療費も高騰していることなどがある。いくらエネルギーコストが安いからといって、巨大なSUVを載りまわし、車を何台も持ったり、人が居てもいなくてもセントラルエアコンで家の隅々まで冷暖房したりということは、地球資源の浪費であり、もはや許されることではないだろう。提唱しているが、まさにアメリカ人の国民としての品格が問われている。バトラ販売元:あうん発売日:2005-07クチコミを見る経済合理性を極限まで追求したアメリカだからこそ、本書で述べられているような問題が起きている。アメリカの轍を踏まない—それが日本人いや人類としての務めであり、警鐘を鳴らすという意味で、考えさせられる本だ。参考になれば次クリック投票お願いします。世界最高の顧客管理とは?2008年9月24日追記:今日早朝2時過ぎにあらすじをアップしたら、よっちゃんさんより次のコメントを頂いた。すんごい、今回は全然頭にすっと入りませんでしたが、それは本の内容が内容だからであって、繰り返し読ませて頂きました。反省するところ大である。筆者の好きなポイント分野なので、つい専門的な話ばかり並べてしまった。専門的な部分は「続きを読む」に置き直したので、詳細に興味があれば「続きを読む」を参照お願いしたい。発売日:2007-09おすすめ度:クチコミを見る筆者は自他ともに認めるポイントマニアで、"ポイントマニア"でGoogle検索トップの「ポイントマニアのブログ」という別ブログもやっているほどだが、ポイントカードの活用で有名な英国No.1のスーパーマーケットで世界No.3の流通業者であるTESCOのカード戦略について書かれた本を読んでみた。バフェットもTESCOに投資TESCOは日本など11ヶ国に進出し、2007年に米国進出を発表している。ウォーレン・バフェットは2006年にTESCOの株を3%取得しており、バフェットも注目する流通業界のジャイアントである。Clubcardを挙げ、これがTESCOの最も強力な武器であると説明しており、TESCO株はアンダーバリューだと評価している。このレポートもウォレン・バフェットのTESCOへの投資判断の参考になっていると思われる。原書は2004年2月に第一版が出版され、2007年2月に改訂版が出版されている。原書のサイトもあり、著者のプロフィールや様々な書評が紹介されていて参考になる。Ltd発売日:2007-02クチコミを見る翻訳は2007年9月に出版されているが、この種の専門書としては珍しく第2刷が出ている。TESCOについての最初の本ということで、注目を集めている様だ。残念ながら第一版の和訳で、第二版に記されているClubcardの見直しと米国Krogerでの最新の事情等が反映されておらず、日本語だと用語の意味が分からないところもあるので原書も参照した。Phillipsが読みやすくまとめている。Humby氏は、dunnhumbyという世界的に有名なデータベースマーケティング会社の会長で、TESCOが数年前にこの会社の過半数の株式を取得して子会社化している。dunnhunmbyはいわゆる知る人ぞ知るデータベースマーケティングのスペシャリスト集団だ。Brannの会長で、データベースマーケティング、CRM、ロイヤルティプログラムの大家である。dunnhumbyはアメリカにもKrogerとの合弁会社を持っており、アメリカのスーパーマーケットのKrogerの業績向上に貢献した。Management)を目的としたロイヤルティプログラムについて詳述しており、大変参考になる。この本のどの部分に書いてあったか忘れたが、次のような言葉がCRMの本質を言い当てている「今まではどれだけ売れたかを管理していたが、これからは誰が買うのかを管理するのだ」。筆者は今月(9月)に欧州に出張したので、英国のポイントカード事情についても説明しておく。日本ではポイントカードが乱発状態にあり、平均では消費者一人10社近く、ポイントマニアの筆者は40社くらいのポイントを貯めているが、英国の場合には大手のスーパー数社、ドラッグストアBoots、それと航空マイルの合計3−5枚というのが一般の消費者の平均的なカード保有枚数だ。アクティブユーザー数No.1は共通ポイントのNectarの13百万人、次がTESCOの11百万人、3位がBootsの9.5百万人、この本でもしばしば登場する共通ポイントのAirMilesは2.5百万人といったところだ。日本の大手ポイントカード発行者は1千万人クラスがざらで、ドコモの4千万人、Tカードの3千万人というのに比べると英国は会員数は少ないが、一人数枚しかポイントカードを持っていないので利用頻度は高い。英国の場合には、大手のコンビニチェーンがなく、スーパーのTESCOやSainsbury's(セインズベリー)が小規模都心型店舗をコンビニがわりに展開しているので、スーパーのポイントカードの利用頻度がより高くなっている。TESCOは世界で最もCRMで成功した小売業と言われているが、その秘密がこの本で明かされている。日本NCR関係者が翻訳この本は元日本NCR社員が現役社員を集めて「寺子屋」活動の一環として訳したものなので、最初に日本NCR社長のメッセージが寄せられている。それによると、ポイントカードの機能は3つあるが、乱立する日本のポイントカードは1)値引きの先送り、2)疑似貨幣化までしかできておらず、3)の顧客データの収集手段としての活用が出来ていないと語る。それを行ったのが13年前のTESCOであり、ポイントプログラムを単なる販促ではなく、顧客との密接な「絆(きずな)」作りに活用し、スタート時はNo.2だったマーケットシェアをポイントカード発行によってまたたく間に英国No.1とした。現在はTESCOのマーケットシェアは2位のAsda(ウォルマートの子会社)と3位のSainsbury'sの合計に近い31%前後を占めている。「JETRO日刊通商弘報2008年8月25日付け)。しての進化をみせているという。現在では新たに顧客分類を加えた商品分類とのマトリクス分析なしに、潜在化する顧客ニーズへの対応は不可能であると語る。TESCOのポイントプログラムTESCOのポイントプログラムは1%割引で、4半期毎に郵便でその人の購買パターンにあわせたポイント券とクーポンを送ってくるシンプルなもので、土日5倍などもないが、ポイントカードを顧客との「絆」として、顧客のセグメントにあわせてCRMを駆使して販促をかけることで売上を伸ばすことに成功している。ウォルマートは世界最大の流通業だが、アメリカでは「単品管理」は出来ているが、ポイントカードがないので「顧客管理」はできておらず片手落ちだ。これに対しTESCOはポイントカードがあり、かつCRMがしっかりしているので、誰が何をいつどこでいくらで買ったのかがすべてわかり、いわゆる5W1Hのうち4W1Hをつかんでいる。残るは、その人がなぜ買うのかーWHYだが、WHYがわかれば有効な販売促進策が打てる。属性情報を総合的に分析することによって、最後残るWHYを顧客類型として割り出し、次の購買につながりそうな提案をするという手法だ。1%のポイントコスト(実際コストは不使用分もあって0.74%)をかけても、顧客のTESCOに対する支持と、コストを上回る売上アップが得られ、相次ぐ買収にによる規模の拡大もあり、TESCOのマーケットシェアは現在の31%にまで増加したのだ。広告代理店の人は聞きたくない話だろうが、広告費用の削減効果も大きかったという。TESCOは1993年には英国のTV広告主の最大手だったが、1995年にClubcardをスタートしてからは、TV広告が約1,000万人へのダイレクトメールによるクラブカードコミュニケーションに置き換えられたので、ついに1995年のクリスマスにはTV広告をゼロにできたという。Leahy(リーヒー)は1997年にClubcardを推進した功績でTESCOのCEOに抜擢されている。Cohenによって1929年に店がスタートしたのが始まりだ。1956年には最初のスーパーマーケットをオープンし、1961年には大型スーパーを開業している。Shieldスタンプを導入するが、15年ほどで行き詰まった。当時のTESCOは大量安売り販売を特徴とするスーパーで、「より高く積み上げて、より安く売る」というやり方だった。1977年に創業者他の反対を押し切ってスタンプカードは廃止となり、TESCOは店の改装と統一価格の導入というベーシックな「チェックアウト作戦」で地道に業績を上げ、安売りで業界No.2のスーパーになるが、どうしても業界No.1のSainsbury'sを超えられなかった。Brann社の支援を得て、「オメガプロジェクト」と呼ばれるポイントカード作戦のトライアルが14の店舗で開始された。Clubcardとして顧客/購買データ分析の体制が整えられた。1994年11月末にClubcardトライアルにより、レスポンス率や売上がアップしたことがTESCO取締役会で報告されると、TESCOの当時のMacLaurin会長は次のように語ったという。「私がこれを聞いて恐ろしいと思っているのは、私が私の顧客に対して30年間で知り得たこと以上のものを、この3ヶ月間であなたたちが知ったということだ。」それほどClubcardの効果は絶大だったので、1995年2月13日に全店展開され、すぐに成功は明らかとなった。Clubcardはすばやく顧客に受け入れられ、英国の世帯数の約半分の約1千万枚のカードが2−3ヶ月で配布された。立ち上げ費用は1千万ポンド(約20億円)掛かったが、売り上げの1.6%のコストを上回る4%以上の増益が達成され、店舗によっては二桁以上の売り上げ増を記録した。Shield(スタンプカード)にすぎない」とこき下ろしたが、Clubcardの威力はすさまじかった。Clubcardを発行した翌月の1995年3月に、TESCOのマーケットシェアは19.3:19.1と遂にSainsbury'sを逆転し、それ以降もNo.1の地位を保ち続けた。Cardを18ヵ月後に開始したが、既に時遅くSainsbury'sがTESCOのマーケットシェアを上回ることはなく、差はむしろ拡大していった。Lowというスーパーマーケットチェーンの買収合戦でSainsbury'sに勝ち、店舗数でも545と英国一位になったという要因もある。それでもClubcardがTESCOの成功の要因の一つであることは間違いない。Cardというポイントプログラムを持っていたが、355店舗のうち200しか導入しておらず、しかもカード発行店でしか使えなかった。ポイントの価値もわかりにくかった。Cardを始めたが、それはTESCOより1年半遅れた。Sainsbury'sが4半期ごとのクーポン郵便をはじめたのはNectarポイントプログラムに乗り換えた2002年からだった。SafewayもTESCOに遅れること8ヶ月でABCカードを始め、900万人の会員を獲得したが、結局広告費にコストを使いすぎて採算は悪化し、1998年には2千万ポンドもの販売促進費にもかかわらず、売上は減少した。結局ABCカードは1999年に撤収が宣言された。Clubcardに切り替えたという。Asdaも一部店舗でカードを試験的に導入したが、結局全面展開はしなかった。Asdaはレジのレシートと一緒にクーポン券をその場で印刷するCatalinaシステムで対抗したが、現在はCatalinaは使われていない。Clubcardのポイントクーポン券でAsdaでも買い物できるようにした。ハイジャックであるClubcardの改善TESCOは個々の顧客との「絆」を深めるために、店長主催で上顧客を招いての「クラブカードの夕べ」や各種イベントを開き、好評を博した。これのレポンス率は40%という高率だったという。Clubcardでも学生カードは失敗だった。学生達のためにポイント付与下限を最低5ポンドからにしたが、学生達は年に一回は引っ越しをし、コミュニケーションを取ることが難しかったという。TESCOは1995年のクリスマスにはカードホルダー全員に、40ポンド以上買い物すると七面鳥が1羽無料というキャンペーンを行い、100万羽の七面鳥を配った。これは米国のスーパーでもよくやるキャンペーンだ。TESCOの運営するガスステーションでもポイントが付くようにしたので、25万人の男性会員が新しく加入した。他社ポイントとの交換も開始TESCOは1995年に申し出があったAirMilesとの他社ポイントとの交換提携を断り、自社ポイントとしてClubcardを定着させた。共通ポイントは何百万人もの熱心な収集家がいて、継続力に優れている。TESCOは他の小売業にもポイントを販売したが、他社はTESCOポイントを発行するだけで、償還はTESCOのみが行った。Sainsbury'sはAirMilesと提携し、RewardカードポイントをAirMilesに交換できるようにした。提携最後の年2001年には10億ドルのAirMiles発行額のうち、2億5千万ポンドがSainsbury'sからのポイント交換だった。TESCOは自社のみでのポイント償還にこだわったが、スーパーでの買い物の割引だけでは最上級の顧客の要望に応えられないのは明らかとなってきたので、2002年にSainsbury'sとAirMilesとの契約が終了した時に、すぐさまAirMilesと提携した。Clubcardメンバーは25ポイントという低ポイントからAirMilesに交換できるようになった。AirMilesは熱狂的なファン基盤があるので、すぐさま反応は現れ、TESCOはAirMilesを貯めている裕福で、分別があり、AirMilesを貯めるためにはスーパーのブランドを変え、買い物習慣を変えることをやぶさかでない顧客を獲得し、新たに100万枚のClubcardが配られた。Sainsbury'sはAirMilesとの提携が終了したので、1%の減収となることに気が付いた。価値のある6万人がTESCOに移るからだ。AirMilesとの提携で、TESCOは店外で顧客に特典を使用させる必要性を理解した。AirMilesは脅威ではなく、価値ある少数派へ訴える方法で、両方のプログラムは互いに補完していることに気が付いた。TESCOの担当者は、「早い時期には我々はAirMilesを競争相手として見ていたが、我々は顧客がAirMilesを異なる種類のロイヤルティ通貨と見ていることを発見した。TESCOのCEOテリー・リーヒー卿は「小売業の成功の秘密は、消費者の声を聞くことと、消費者が欲するものを与えるのを止めないということだ」と語っており、TESCO原資のポイントが他社でも使われることを容認したのだ。Clubcardの見直しこの部分は翻訳にはない、英語の原書第2版からのあらすじだ。2004年にClubcard戦略は見直され、カード自体も磁気ストライプのカードからバーコードカードに置き換えられたので、紙のカードや車のキーに付けられる小型カードも配布できるようになった。Clubcardは1995年に導入され、1997年にはTESCOの売上の80%がTESCOクラブカードを提示してのものだったが、年々この比率は低下し、2001年74%、2002年72%、2003年は70%と低下傾向が明らかだった。TESCOがコンビニチェーンを買収し、少額決済中心の小型店舗を拡大したことも背景にあるが、TESCOマネージメントは事態を深刻に受け止め、2004年には9,000人の会員を面接アンケート調査した。その結果、Clubcardの「通貨」がポイント、キー(来店ポイントの様なもの)、値引き券と3種類あって複雑で、また月60ポンド以上使う会員を優遇していること、来店頻度の落ちた失われつつある客に最大の優遇をしていること、あまりに売り込み目的のクーポンが多いことなどの問題点が指摘された。helps"(「どんな小さなこともで役に立つ」ということわざ。Clubcardが導入された目的からはずれてことに気が付いた。そこでTESCOは原点に立ち返り、「通貨」をポイントだけにすること(価格を割り引くクーポンは廃止)、月60ポンド以上という会員のランク付けをやめ、失われつつある客でなくロイヤルな顧客に販促予算をつぎ込むことにした。従来申込書にプラスティックカードを付けていたが、これだと名前・住所を登録しない"Skelton"と呼ばれる会員が増えて百万人を超えたので、申込用紙には紙のテンポラリーカードを付ける様にして、"Skelton"を減少させた。control"(航空管制)の様に、顧客に出す売り込みダイレクトメールを制限した。クーポンを受け取りたいという顧客からはオプトイン方式で同意を取得して例外とした。love"(無条件の愛)と呼んでおり、これらが実施されると1年間で会員が百万人純増するという成果が上がった。これは1997年以来最高の顧客純増数だった。価格競争に勝つTESCOは27のTESCOライフスタイル(クラスター)で顧客を分類し、価格競争に勝つ戦略を生み出した。従来小売ビジネスがしてきたことは、いわゆる量販型で、よりコストを安くするために巨大な販売数量に達することで、最も大きい販売アイテムの価格を下げるようにしてきた。Clubcardで顧客行動を調べると、価格を意識する顧客と意識しない顧客がいることがわかった。すべてのバナナを安売りしてはいけない。積極的に安売りを求めていない人にも値引きしてしまうからだ。このセグメントの良い攻め方の例は「バリュー・ブランド・マーガリン」だ。この商品は低価格を求める顧客が買い、他の客はほとんど買っていないことがわかったので、TESCOはこの種のプライベートブランドの低価格商品に値下げを集中した。クラブカード改良、キャッシャーのサービスを向上させ、非価格競争力を高めた。商品と顧客両方をセグメンテーションTESCOは行動理論を元にセグメンテーションを顧客と商品両方に対して行った。堀啓造教授が、福沢周亮編(1996)『言葉の心理と教育』教育出版,「ことばで測る」p210-p215に修正を加え、「ことばで測る」という文を公開されているので、参考までに紹介しておく。どんな感じかわかると思う。TESCOでは27の顧客セグメンテーションと、20次元の商品セグメンテーションがある。algorithm」というTESCOが商品のセグメンテーションに使ったアルゴリズムについて簡単に説明してある。Ballアルゴリズムを利用して「冒険的な商品」と「新規性の高い商品」といった細かい区分もしながら、3人のアナリストが20のセグメントに振り分けた。次に20元の行動に於ける類似性を比較して、27の顧客クラスターを定義した。これは何を購入したかの「買い物習慣」をセグメンテーション化したものである。「買い物習慣」は、これから何を購入したいのかを理解する助けとして大いに役立った。「買い物習慣」のカテゴリー化は数学、クリエイティブな分析、小売の智恵の結合で、顧客が何を望み、何を望んでいないという情報が得られた。TESCOはプライベートブランドの「Finest」を高額所得者の多い店向けに導入したが結果は散々だった。高額所得者はそもそもプライベートブランドには興味がないのだ。そこでTESCOはアプローチを変えて、Clubcardの情報から「Finest」に似合うライフスタイルを持つ顧客の多い店で販売促進を実施した。他の例では、「TESCOびいきの人」は、通常16ある売り場の内12で買い物をしていたので、残る4つの売り場で3ヶ月に一度買い物をするようなクーポンで誘導した。この人たちが、すべての売り場で買い物をしてくれれば、年間の増収は18億ポンド(3,600億円)にもなるという。秘中の被なので、あまり詳しく述べられていないが、CRMで売り上げ・収益アップにつなげるということは、こういうことなのである。最後にセグメンテーションの最終目標はone-to-oneマーケティングだとしばしば考えられているが、実際には個人へのone-to-oneマーケティングは実行不可能だと語っている。One-to-oneは実は不必要で、「買い物習慣」においては、個人は他人と多くの共通点を持つのだと語っている。普通CRMというと究極はOne-to-oneマーケティングと思われているが、さすがに経験と実績に裏打ちされたTESCOチームの言葉は違う。個人情報保護この本を読むと英国が日本よりも個人情報保護には厳しく、また先進的であることがわかる。そんな環境で実施しているTESCOのCRMはどの国の個人情報保護規制も満たすであろうことがよくわかる。TESCOはClubcard憲章として、データは顧客が欲する商品の情報やオファーを送るために利用され、個人情報はClubcardの運営以外では、他のどの会社にも提供されず、個人情報を削除したい場合はフリーダイヤルで要求することができると規定されている。消費者団体の中には、ジョージ・オーウェルの「1984」のビッグ・ブラザーの様にスーパーは消費者を「奴隷化」しようとしていると非難するところもあるので、TESCOは細心の注意を払っている。施行されたのは2005年4月だが、英国にはその20年以上前の1984年に「データ保護法」に基づき「データ保護登録官」が監督する制度ができている。同様の法律に変更されたが、「データ保護登録官」は「情報コミッショナー」と名前を変えて個人情報を保護しており、日本にはない制度だ。TESCOは個人を特定できない統計データを除いて、顧客個人情報は第三者に渡さないことを遵守している。Clubcardの未来への5つの挑戦として次を挙げている。Clubcardを展開しているのは顧客満足度追求で有名なSuperquinnと競合しているアイルランドとSamsungとの合弁で始めた韓国だ。TESCOは他の国の小売企業からロイヤルティ・マーケティングを支援して欲しいとの要請を受けているが、今のところプリオリティではないとして断っている。USAは世界第5位の流通企業Krogerとdunnhumbyの50:50の合弁会社で、Krogerの既存カード(レジで提示すると会員価格が適用され割引になる)を利用してロイヤルティプログラムをつくることだ。Clubcardの強力なライバルで、全く異なるビジネスモデルがNectarである。TESCOはClubcardを通して顧客に還元されるべき現金は、すべてTESCOを通して使われるべきであるとの主義をあきらめていない。Nectarは2002年の開始とともに世界を驚かせた。Clubcardのどちらかが成功するかは、まだ判断できないと結論づけている。3.Clubcardは販売促進をより有効にできるか販売促進策の効果測定は、販売増加額のみではない。低価格で買いだめしたり、チェリー・ピッカーと呼ばれるバーゲンハンターが買っただけでは、長期的な利益拡大にならない。クラブカードデータを活用することにより、どの顧客が販売促進に対して積極的に反応するか、顧客のブランド嗜好はどのように影響されるかTESCOでは判別できており、販売促進に否定的な顧客に好意的に受け取られる様な販売促進も可能である。Clubcardの特徴の一つは、その場での割引に使えないことで、他の小売業が支払い時にポイントを割り引きとして使えるのに対して、TESCOは3ヶ月に一度のメールでのポイント券送付にこだわっている。その理由は次の通りである。(1)4半期ごとのメールは小売のカレンダー上主要なイベントとなっている(2)レジでその場で特典払い戻しをしてしまうと、顧客がその店をこれ以上ひいきにする理由が薄れる(3)3ヶ月の間に顧客はポイントを十分に貯められ、貯める楽しみが得られる(4)3ヶ月ごとの郵便は顧客の現在の住所と世帯の情報の精度を高める。顧客を個人として捉えているので、メーカーから高く評価され、コミュニケーションの媒体をつくりだす。顧客が買い物を考えている時に、Clubcardを補強するケータイメールとかその場の割引やプロモーションを提供する手段はあるはずで、今後の課題である。TESCOはCatalina社の提供するレジ・クーポンを補完的に使っており、効果を上げている。5.ClubcardはTESCOの取引先メーカーを手助けできるかTESCOは「データ保護法」の最も厳密な解釈を受け入れ、個人を特定できる購買データは第三者とは共有してないが、統計的な売れ行きデータはメーカーの販売促進策をより効果的なものにするために、メーカーと共有している。2001年にdunnhumby社の株を取得した目的は、dunnhumby社に個人を特定できないデータを扱わせ、TESCOの仕入れ先と分析を共有するためである。メーカーはTESCOで得た情報を、Sainsbury'sやAsdaなどでも使うかもしれないが、それは制限不能である。Clubcardにより、メーカーは広告の有効性を確認できる。dunnhumby社はClubcardの個人の買う雑誌、好きなテレビ・ラジオショーなどの個人情報データを総合的に分析して、メーカーにメディアパッケージを提案している。以上がTESCOポイントカードに関する概要だが、この本ではセグメンテーションの手法、「自社ポイント、共通ポイント、外部委託」のメリット・デメリット比較、TESCOのネットスーパー(世界最大のネット上の食品販売店)やTESCOの金融などの事業、米国KrogerでのCRM等についても説明しているので、これも興味深いので「続きを読む」で紹介しておく。最新の現状が知りたくて英語の原書の第2版まで読んでしまったが、大変参考になる本であった。翻訳のあとがきに監訳者が「本書はTESCOに関しての初めての書であり、顧客戦略のステルス性のため、すべてが明かされているわけではない。富士山の3合目ぐらいであろうか?」と書いてあるように、ノウハウという面ではほとんど開示されていないが、それでもTESCOがどう考えて、どういう行動を取ったのか正確に記されており、大変参考になる。おすすめしたい本である。参考になれば次クリック投票お願いします。よる2007年12月のレポート。中国に進出した102社の日本の中小企業の現地での苦労話を中心にレポートしている。102社もの話を読んでいると、それぞれの地区の特徴がよく分かる。大連地区が33社、上海を中心にする長江デルタが39社、珠江デルタが30社だ。大連など旧満州地区は日本語が話せる人材も多く、日本とのつながりが深く、製品は日本への持ち帰りが中心だ。長江デルタは機械やコンピューターなどの多くの産業の集積地で、中国最大の需要地でもあるので、進出企業は中国の内需(日系企業向けも含め)向けが多い。呼ばれる工場の建物と従業員は現地側が提供する「合作」型が特徴で、最近は自動車産業も拡大しており、労働者の確保が難しくなってきているほどだ。この地域は基本的に輸出基地だったが、最近は日系を中心に電機メーカーや自動車メーカー向けの販売も増えている。日本の本社は従業員100人以下の中小企業が多いので、東京にあった工場が、東北に移転し、それから中国に移転した会社が多く、取引先に要請されたりして中国に進出し、日本にはもう会社がない企業もある。背水の陣で中国に進出してきているのだ。個別の企業の話もそれぞれ面白い。最初に紹介されているのは、日本の有力電子メーカーの中国進出のモデルと言われているカーオーディオのアルパインだ。1988年に元社長の沓沢さんが少年時代に住んでいた遼寧省の丹東を訪問し、その後訪れた瀋陽で東北大学のソフトウェア技術に驚いたことが、同社が中国に進出したきっかけだ。日本を引き払って社長自らプレス機1台で深圳テクノセンターに飛び込んだヒサダは、まさに背水の陣の典型例だ。現在はプレス機15台、従業員は260人の規模になったという。日本ではマスコミに顔を見せたことがないという伝説の女性経営者、ミドリ安全社長を50年間勤める松村元子さんも写真入りで紹介されている。ミドリ安全は元々安全靴の生産のために広州に進出し、なめし革の工場をブラジルに持っていることを利用して、ホンダをターゲットに自動車シート生産を中国で始めたという。ミドリ安全の作業服の合弁会社は中国側にマジョリティを売り、現在は中国人女性が社長となっている。関教授の持論である「台湾企業が日本企業より成功しているのは、経営者が現地に駐在しているかどうかだ」という点についても、102社のうちわずかに5社のみで経営者自身が駐在しているが、経営者の親族が駐在している会社は6社あり以前より増えてきたという。3年程度のローテーションのサラリーマン駐在者では、新たなことに取り組むことは期待しにくく、失敗しないように前例踏襲で行動しがちだという。商社やメーカー出身の中国経験の長い人をスカウトして社長に据えている会社もあれば、中国人の日本留学経験者を採用したりして中国人をトップに据える会社も17社ある。第二の人生として中国事業に賭けるシニアもいれば、20代の現地責任者もいる。102社をレポートする600ページ弱の本なので、全体はざっと読み、興味のある会社や分野の企業についてじっくり読むと良いと思う。ベトナム、モンゴル、日本の地方活性化など400−700ページの本ばかり何冊も出版している。定価7,000円という高い本なので、まずは図書館で探して読むことをお勧めする。参考になれば次クリック投票お願いします。2)「松下ウェイ」が今ひとつ合点がいかなかったので、さらに松下改革について調べるため、一橋大学の伊丹教授他による研究レポートを読んでみた。「松下ウェイ」に出てきた「サッカーボール理論」はおろか、コンサルとしてのマキナニーさんの名前もどこにも出てこない。サルは縁の下の力持ちなので、表に出てこないことが多いが、それにしても「松下ウェイ」で書いてあることが、はたして中村邦夫現会長の松下電器の改革に、どれほど影響を与えたのかわからないところだ。Smile)はそれの現れだと思う。それ以外はよくわからない。「中村改革」の実行チームこの本を読むと、松下電器の改革が、中村社長一人の力ではなく、中村さんを中心としたトップマネージメントグループにより行われたことがよくわかる。川上徹也取締役、そして中村さんを社長に選んだ森下会長と後任社長の大坪文雄現社長だ。恐れる」という四つの特徴を持っていると話を聞いたそうだ。中村さんは「松下電器はつぶれる」という危機感を持って改革に取り組んだが、その一つのきっかけとなったのが、ソニーの平面ブラウン管ベガに対するテレビ事業部長のコメントだ。ソニーのベガがすごい勢いで売れていたときに、松下のテレビ事業部長は、「当社の画面はナチュラルフラットです。ベガは平面なので、真ん中がくぼんで見えるが、当社はほぼ平面で絵が自然にみえるでしょう」と言って、全く危機感を感じていなかったという。結局松下が平面ブラウン管を販売するのは2年後だった。テレビでのシェアは1980年には松下25.5%、二位の東芝13.5%、三位ソニー9.8%と二位の倍のシェアーを持っていた。1990年でさえ松下23.5%、東芝15.0%、シャープ14.5%、ソニー9.5%だったのが、ベガショックのため、2000年には松下18.3%、ソニー17.8%、東芝13.6%とソニーに並ばれた。ブラウン管テレビの地盤沈下をプラズマテレビ、液晶テレビで回復するプロセスはこの本に詳しい。中村さんが社長に就任する一年前から改革はスタートしており、社長に就任してすぐに、改革が加速した。2001年1月には「創生21」という網羅的な中期経営計画を打ち出し、2001年度は13,000人の早期退職などの巨額のリストラ費用のため約4000億円の赤字を計上したが、それからは見事なV字回復を記録した。この本では次の目次のような切り口で中村改革が分析されており、大変参考になる。行ったことはなかったが、2001年初めて早期退職制度で13,000人の人員整理を行った。松下幸之助は、「松下電器は製品をつくっていない、人をつくっている」と言ったと記憶しているが、人員整理を行っても、人に対する配慮はさすが松下電器と思わせる。当時の早期退職金の相場は24ヶ月と言われていたが、松下電器は組合員で最大40ヶ月、課長級は最大45ヶ月、部長級で50ヶ月という加算を行った。人を大切にする松下である。中には感謝して手紙をくれた50代の工員もいたという。指示を得て、求心力を失わずに改革が進められた理由だという。中村さんは、松下幸之助の経営理念ほど世界に普遍的なものはないという確信を持っていたという。これは捨て去るわけにいかないが、しかしあとは変えなくてはいけない。松下電器は創業者の残像がまだ濃い会社であると。これを中村さんは「同行二人」(どうぎょうににん)という言葉で表現する。別途紹介する北康利さんの本、「同行二人」は中村さんがよく使う言葉だ。経営理念のなかで中村さんが中心に置いたのは次の三点だ。中村さんがアメリカ駐在の時に「メルク」というニュージャージーにある世界的製薬会社を訪問した時に、メルクもしっかりした経営理念を持っていて、どの人もその理念を言っていたという。「アメリカでも理念なき企業は30年持たない、理念があるから100年持つんだ」と中村さんのパートナーだった米人COOは言っていたという。中村さんはメルクを訪問して、これが確信に変わったという。日本電産から買収提案があったモーター工場を売却せず閉鎖し、EBO(従業員が買収)で再生した時は、中村さんの「経営理念が相容れない会社に従業員は渡せない」という意思が働いたという関係者の証言を日経産業新聞は報じている。最後に伊丹教授がまとめているが、キーワードは「変わる経営、変わらぬ経営」と「歴史は跳ばない」である。多くの関係者のインタビューを元に松下改革を分析しており、しかも非常にわかりやすい。一橋大学大学院の教科書なのだと思うが、大変参考になる本である。書店でも置いておらず、3,600円もする本なので、まずは図書館でリクエストして読むことをおすすめする。参考になれば次クリック投票お願いします。中村邦夫さんの松下再建計画を支えた経営コンサルティング会社ノースリバー・ベンチャーズ社長のフランシス・マキナニーさんのレポート。筆者自身が松下電器とは仕事でもつきあいがあり、2000年11月に「創生21」計画が発表された直後には、エアコン工場や冷蔵庫工場などでコスト削減の協力をしていただけに、興味深く読めた。当時は昼休みになると工場の事務所のすべての照明が消されて、会議室の壁にはたしか”C30”だったか、コスト30%ダウンを目標とするポスターが貼られていた。企業再生の例としては、GE,IBMなどがよく取り上げられるが、GEは20年、IBMは10年掛かったところを、松下は6年で達成したとマキナニー氏は語る。従業員が35万人という規模からも、松下の再生は世界最大の企業再生だと語る。この本を読んで松下電器の再建に、マキナニーさんというブレインが居たことを初めて知った。マキナニーさんと松下電器中村会長とのつきあいは1993年にまでさかのぼるという。マキナニーさんの著作日本の弱点—アメリカはそれを見逃さないでニューヨークの松下のショールームを批判したところ、出版されてすぐにショールームは閉鎖され、マキナニーさん達は米国松下の社長だった中村さんに招かれ、どうすれば米国事業を改善できるのかアドバイスを求められた。中村さんとマキナニー氏はいくつかの共通点もあるという。数年の差でともに外国人として米国で働くこととなったこと、中村さんが英国駐在の時に住んでいたサニングデールはマキナニー氏の出身地で、ゴルフが趣味で、読書傾向も似通っているという様な点だ。さんは名古屋での営業課長時代に、松下幸之助が考案した松下と販売店主が50:50で設立する販社システムの再編の必要性を痛感し、みずから名古屋地区の販社の再編に取り組むが、社内外からの批判にさらされる。その後、1987年から米国松下で家電営業を担当し、1992年から93年までは英国松下、そして1993年に再度米国に戻り1997年まで米国松下のトップとして経営を担当する。フラット化、製品でなくサービスを売るの4つの戦略を読んで、中村さんは次の5つのSを取り入れた経営システムを導入していた。SmallSimpleSpeedStrategiesSmileそして前述のように1996年に中村さんはマキナニー氏の協力を求めてきた。マキナニーさんは、「平均的な米国企業は5年ごとに顧客の半分を失っており、離反顧客の60−80%は直前まで満足と回答している。顧客の離反は突然やってくる」と説明したという。当時の松下は、事業領域もテレビ・ビデオなど成長が鈍化した分野が中心で、高成長の分野が弱かった。グループ企業間で重複があり、たとえば携帯電話分野では欧米市場で販売能力を持たない松下通信工業が拒否権を持っており、手が打てなかった。ブランドもパナソニック、ナショナル、安価家電のパルサー、オーディオのテクニクスと分かれていて、同じ松下でも松下電器と松下電工はそれぞれ本家を名乗っているが別会社で間違いやすいといった具合だ。こんな状態の松下を再生させたのが、マキナニー氏の「サッカーボール理論」だという。動いていて、全体最適が達成できていなかった巨艦松下を、フラットな組織に作り変えたということだ。ムーアの法則で情報コストが低下すると、市場での力関係が変化し、顧客が力を持ってくる。これに対応するために、企業はいわばサッカーボールのように顧客に接する薄い皮に経営資源を集中し、中空構造になってくるというものだ。それによって顧客の要望に迅速に対応して商品開発が行える体制をつくるのだ。1.キャッシュ化速度(在庫日数+売掛金日数)が5日以下であること。マキナリー氏が松下のコンサルを始めた時、デルと比較すると現金化期間はデルのマイナス10日に対し、松下は70日だった。粗利益では松下がデルを上回っているにもかかわらず、純利益ではデルが上だった。松下は販管費がふくれあがり、その他の優位性を相殺していたのだ。2000年に就任した中村社長は、松下再生のために次の対策を打ち出した。1.「V商品」の打ち出し。V商品とは、タフブック(現場用パソコン)、プラズマディスプレイ、デジタルカメラ、ななめドラム式選択乾燥機、カーエレクトロニクスなどだ。2.海外で実績を上げた幹部「外人部隊」の日本への呼び戻し3.2001年度から3年間「創生21」で破壊と創造を実施。4.ブラックボックス技術を持つ。(半導体など)5.在庫を劇的に減らす連結利益率5%以上、資本コスト管理0%以上(在庫削減。キャッシュ化速度向上)、連結売上高9兆円が数値目標だった。全国19,000のナショナルショップも、業績トップクラスを「スーパープロショップ」と名付けて、大規模小売店と同様の契約条件と、サポートも強化して、選別を進めた。デルとの大きな差であるSCM(サプライチェーンマネージメント)強化にも力を注いだ。中村社長がモデルにしたのは、ノキアだったという。筆者も覚えているが、松下でSCMを導入する前段階として、事業部で別々だったパーツの品番を全社で統一する作業を1年半掛けて地道に行っていた。30もの中核システム、1000以上のデータベースの再編を行ったという。この結果薄型テレビでは調達時間が70%短縮され、発売までの時間も42%短縮、加工時間が75%短縮された。セル生産方式も導入され、2001年10月には、国内では82%、世界全体では半分がセル生産方式となった。プラズマディスプレイパネル(PDP)工場では、従業員一人当たりの生産台数は1.4倍から1.8倍となり、需要の変化にも機敏に対応できるようになった。life"に統一した。この一環で、ユニバーサルデザインも導入された。2005年にFF石油ファンヒーターの欠陥による死亡事故が起こると、松下が年末商戦の広告をすべてやめ、石油ファンヒーターの回収広告に入れ替えたことは記憶に新しい。マキナニーさんは米国のタイレノールの例を松下の幹部に説明したという。タイレノールの親会社のJ&Jは毒物が薬瓶に混入されて数人が死亡するという事件が起きてすぐ、3100万本のタイレノールすべてを回収した。この措置のお陰で、2年後は以前より大きな規模の商品となったという。これに倣った思い切った対応だった。筆者が一緒に仕事をしていた松下電器の工場の購買の人は、なんと6ヶ月間営業支援のために、量販店の店頭などに派遣されていた。それもこれも松下は変わったという印象を強く焼き付ける事件だった。マキナニーさんの言う「サッカーボール理論」があまりに世に知られていないので、「サッカーボール理論」が松下改革のバックボーンだったのかどうかは半信半疑である。なんと呼ぶかは別にして、松下はDellやNokiaの方向に近づいていることは間違いない。それはマキナニーさんのコンサルティングによるものなのだろう。数冊松下改革についての本を読んで、別の角度からも検証してみる必要がありそうだ。参考になれば次クリック投票お願いします。私はこうして社長になった元ダイエー社長で、4月1日にマイクロソフトジャパンの社長に就任した樋口泰行さんの日本HP社長時代の最初の著書。樋口さんの著書は、以前「変人力」のあらすじを紹介した。2005年の本だが、いまだにビジネス書のベストセラーランキングに入っている。アマゾンではむしろ最新の「変人力」より売れているようだ。「変人力」には、現場で人を動かすぎりぎりの戦いをしてきた人のみが持つ言葉の重みがあり大変良かったので、この本も読んでみた。樋口さんは文才があり、わかりやすく頭にスッと入る。この本は樋口さんの経験に基づく自伝的経営論だ。ビジネスで成功するには樋口さんはビジネスで成功するには、次の3つが重要だと語る。樋口さんの家は裕福ではなかった。毎日食パンを買うだけのお金を持って、お使いに行っていたが、ある日余計にお金を貰ったので食パンと一緒に菓子パンを買ってきたところ、お母さんに「うちにはそんなものを買うお金はないのよ。早く返して来なさい!」と言われたという。その時自分の欲しい物は自分で努力して手に入れるしかないと思ったという。2.熱意と経験が成長を決める仕事は苦しいからこそ、それを乗り越えた時の喜びも大きい。失敗であれ成功であれ、熱意を持って取り組んだ経験の積み重ねが成長につながる。3.仕事のスコープを広げる樋口さんは「T」型人間を目指せという。様々な分野でも広く理解できることで仕事のスコープを広げるのだ。樋口さんは自身の経験を、長い時間をかけて認められるような「愚直な」生き方と呼んでおり、ケーススタディとして活用して欲しいという。樋口さんは1957年兵庫県生まれ。兵庫県出身だったことから、ダイエーの再建を引き受けた話は「変人力」で紹介した。大阪大学の工学部に進学したが、アルバイトに明け暮れた。ほとんど授業には出席していなかったが、教授推薦で松下電器に就職する。松下電器では8ヶ月の新人研修の後、子会社の松下産業機器で溶接機事業部に配属され、パチパチっと火花が出るアーク溶接の電源装置を作っていた。業界シェアNO.1とはいえ、いわゆる3K(きつい、きたない、危険)の職場で、閉塞感を感じ技術者として焦燥を感じていた。そのころ新人研修の時に聞いた「T」型人間になれという言葉を思い出し、技術者として専門分野を極める一方、自分の幅を広げるために休日を利用して英語や情報処理を学び、異業種交流会を開催するようになった。専門を深く追求した成果が出て、特許を6件取得した。自分のスコープを広げ、なによりもコミュニケーションの重要性を溶接機事業部で学んだという。コミュニケーションはなぜ重要か仕事をする上でコミュニケーションの重要性を述べる人は多いが、樋口さんのコメントは秀逸なので紹介しておく。樋口さんは典型的な理系人間で、答えは一つしかないという世界に慣れていたが、現実のビジネスの世界では多様な価値観の人がいて、答えは一つではない。自分の出した「たくさんある中の一つの答え」に基づいて人を動かそうとするとコミュニケーションが非常に大事なことを樋口さんは学んだという。ある中の一つの答えをみんなに納得して貰うにはコミュニケーションしかないという考えは、実に説得力がある。松下電器ではすばらしい経験をさせてもらい、社会人としての基礎を教えてもらった溶接機事業部には感謝の気持ちで一杯であると。溶接機事業部での5年間の後、IBMのOEMを担当している特別プロジェクト室に異動し、入社当時からあこがれていたデジタル技術の分野を担当する。米国IBMの社員と仕事をし、技術者としてトラブルやクレームに対応する中で、コンピューター製品や技術の理解を深めると同時に、米国流のマネージメントや仕事の進め方を学ぶ。樋口さんは、ビジネスの基本、企業人の基本はすべて松下電器で学んだと語る。米国でもIBMやP&Gの出身者は「企業人としての基本がでてきているから、転職後も活躍できる」という話を聞くが、大企業の長い歴史で培われた精神的・文化的な土壌にふれることで、学べることは多いのではないかと。たしかに大企業でみっちり新入社員教育を受けた人材は基礎ができている。MBA留学試験に挑戦その後松下が毎年20名前後のエンジニアを派遣しているMITへの技術留学を考えるが、上司の薦めでMBA留学に方向転換する。集中的に英語を勉強して、最初550点だったTOEFLスコアをアップさせる(当時の満点は677点)。このブログでも「ドラゴン桜」や「レバレッジ時間術」などの受験技術を紹介しているが、樋口さんのTOEFL対策は次の3点だ。1.問題のひっかけにはパターンがある。3択の過去問を勉強していくうちに、クセがわかったという。2.音響設備の良い試験場を調査し、ヒアリング問題の聞きやすい試験場を選択した。3.問題を朗読する人によって個性があるが、TOEFL本試験は毎年3人の朗読者だった。その3人の過去問のテープをできるだけ集めて、その3人の声ばかりを聴く様にした。この3つの対策で、650点を取ったときはまさに「してやったり」という気持ちだったという。ビジネススクールの合否を大きく左右するエッセーには自分史を書いて第一志望のMITの面接試験で合格し、ハーバードにも電話面接で合格する。松下はMITと技術留学で関係が深く選択に悩んだが、奥さんの「男なら挑戦しないと」とのひと言で、ビジネススクールのトップのハーバード留学を決心する。樋口さんは英語が得意ではなかったので、ボストンに着いていきなり自信喪失し、落第候補生になってしまう。深夜の3時か4時に寝て8時に起きるという生活を毎日続け、ローソンの新浪さんなどの勉強会仲間の協力も得て、なんとか進級できる。ハーバードが元祖のケーススタディを週13回こなす。それぞれが4ー5時間の予習と解答準備が必要なので、1日3ケースとすると毎日12時間の予習をしなければならなかった。結局1年次に学外に出たのは3回だけだったという。ビジネススクールでは発言しないと評価されない。技術屋の樋口さんは授業での発言が苦痛だった。「今日は発言できた?」というのが仲間うちの挨拶だったという。それまで完璧主義者の技術者だった樋口さんは、毎日限られた時間内に決断を迫られるケーススタディを大量にこなすことで、「ビッグ・ピクチャー」を捉え全体最適な解答を探す現実的なスタイルに転換できたのだ。ハーバードの2年間は樋口さんにとって「人格改造講座」だったという。MBA取得に価値はあるかと問われれば、就職や転職の通行手形になり、キャリアの選択肢が広がり、人的ネットワークができるというメリットがある。入社してしまえば結果がすべてだし、他に代替手段もある。樋口さんはやはりビジネススクールは2年間プレッシャーの中で、質の高い教育をうけることが価値だと語る。実力主義の世界...ボストンコンサルティンググループ松下に帰任した樋口さんは、松下が8,450億円をかけて買収したMCA事業を検討するAVソフト室に配属された。クリエイティブな世界に生きるMCAは「親会社の言うことを聞け」という資本の論理など通用しない相手だった。樋口さんは伝書鳩としての自分の限界を感じ、帰国半年で退社を決意し、ボストンコンサルティンググループ(BCG)に転職する。BCGの面接では、面接官一人1時間の面接を連続して5回行い、樋口さんは疲れ切ったが、その場で内定を貰った。「やりがいだけはある」という面接官のひと言が決め手だったという。BCGに入社し、製造業のプロジェクトに配属された。上司は8歳年下で20代半ばの大学卒のマネージャーだった。ひとたび仮説を構築すると、事実とロジックをつなぎ合わせてプロジェクトを進行させていく彼の仕事ぶりには驚かされたという。技術者である樋口さんは気になることがあるととことんまで追求してしまう追求癖があるので、アウトプットで評価されるアウトプット主義にはなかなか感覚がつかめなかった。身体の限界まで頑張っているのに、アウトプットの質が高まらない苦しみを最初の1年強は味わったという。診断されたにもかかわらず、病院からまたオフィスに戻って仕事をした時もあったという。仕事に成功を収めるが、だんだんクライアントから「後は我々に任せて下さい」と言われ、提言だけして、あとはいなくなるコンサルタントの仕事に飽き足らないものを覚える。BCGの仕事はいわば短い時間と大きな期待という圧力釜の中での仕事で、生き残り競争も過酷だったが、ハーバードで習った経営者としての疑似体験を、リアルなビジネスの現場で直接体験し、戦略立案の頭の使い方が骨の髄までたたき込まれたという。自分の伝えたいメッセージを、1時間ならこう、20分ならこう、エレベーターで乗り合わせた相手ならこうと、自由自在に加工できるように、何がポイントで本質はどこにあるかを常に意識し、仮説に基づいて問題を構造化し、整理できていなければならない。いわゆるフレームワークだ。それが戦略立案の仕事であり、BCGで徹底的に鍛えられたという。このブログで「仮説思考」を紹介しているBCGでの樋口さんの上司、内田和成さんが、当時の樋口さんのことをブログで書いているので、紹介しておく。テクノロジー業界への回帰BCGには「アルムナイ」というOB組織があり、現役組と強いつながりを持っている。BCGの平均在職年数は3年で、或る意味3年で卒業する学校の様な風土があるという。BCGで2年ほど経験をつんだ樋口さんは、BCGを退社してアップルに入社した。パイオニア製などのマック互換機を日本市場で売り出すことをキヤノン販売の協力を得て成功させたが、互換機が売れるとアップル本体の製品が売れなくなると考える米国本社との板挟みという問題を抱えていた。パソコンのハーレーダビッドソンのアップルでの仕事は楽しかった。アップルで2年間働き、いずれは社長になりたいという気持ちを抱き、転職先を考えていたところ、コンパックに転職していたアップルの元上司から誘われ、1997年当時売上No.1で世界シェア10%のコンパックに入社する。コンパックは米国では好調だったが、日本法人は苦戦しており赤字と黒字を行ったり来たりしていた。ビジネス向けは一定の売り上げがあったが、コンシューマー向けは年間3万台前後、シェア1%以下だった。いえばあのころのコンパックを思い出す。筆者自身は1994年頃から1997年までコンパックに買収されたDECのラップトップ(ポインティングデバイスはトラックボールで大変使いやすかった)を使っていた。PCとほぼ同価格で、高価格・高性能という印象があった。出典:Wikipedia日本コンパックの社員約200人のうち10名が樋口さんのコンシューマー部門の部下だったが、マニュアルの翻訳などを除くと自由に動けるのは5名程度だった。世界共通デザインの、つくりが大ざっぱなモデルの輸入販売で、日本コンパックはコンパックグループでも全く発言力がなく、覇気がなかった。樋口さんは、アップル時代につきあいのあったキヤノン販売を実質エクスクルーシブの販売チャネルとして起用し、強硬な米国本社との間を玉虫色で調整し、1998年に新モデルを売り出し大成功を収めた。コンパックは世界NO.1PCメーカーなので、品質も良くコスト競争力もあったのだ。続いてデザイン性に優れた日本独自仕様のPCをマス・マーケティングで販売するために、独自の台湾のOEM工場を見つけ、ヒューストン本社に乗り込み「YESと言うまで日本に帰らない」と宣言して交渉した。3週間ほどで本社のOKが出た。本社は一切サポートしないことと、うまくいかなかったらすぐに撤退し、樋口さんがやめるという2つが条件だったという。して生まれたのがスリムタワー型で、今までのモデルより体積比で60%小型化したプレサリオ3500シリーズだった。TOKIOを使ったTVコマーシャルを打って大ヒットし、2000年には販売台数が30万台を超えた。TOKIOのCMは2000年のものなので、メンバーも皆若い。チャネルのすべてがそろっての成功事例だ。イメージキャラクターがTOKIOに決まる前に、当時の高柳社長から茶髪とピアスはダメだぞと厳命が下っていたが、現場がTOKIOで行かせてくれというので、現場の意向に上層部のOKを取った。みんなが能力を発揮しあって、楽しく働け、実績にも結びつくという職場づくりの理想型に近いものだったという。この業績で樋口さんは日本コンパックの取締役に昇進した。社長という職業コンパックは大型コンピューターに強いタンデムコンピューター、企業向けワークステーションに強いDECを買収し、2001年9月にHPによる250億ドルという巨額の合併を発表する。樋口さんはそのとき米国コンパック本社で10ヶ月のエクゼクティブトレーニングを受けている最中だった。usual"という指令が出され、翌2002年3月の正式合意、5月の正式合併に至る。受付嬢からCEOになった女性経営者として有名なHPカーリー・フィオリーナと、コンパックマイク・カペラスの指導力の成果だ。フィオリーナはHPにスカウトされて着任以来、世界で87あった事業部を12に再編し、強力な中央集権体制をつくってHPを再建した。両者の単純合計で売上高874億ドル、利益39億ドル、従業員14万5千人、世界160カ国の事業拠点を持つ巨大企業となった。両者の得意とする事業領域は異なり、理想的な合併といわれた。HPの伝統的なクレド、HPウェイは「+HPウェイ」となった。HPウェイは、1939年のHP設立時につくられたもので、「企業は社員によって成っており、両者は共有関係にある」という企業と社員の間の共有を柱としている。Objective=目標管理)や「良き市民であること」というCSRの考え方など、現代にも十分通用する先進的なものだった。樋口さんは米国研修から戻って新生HPのPCサーバーのラインを任される。新生日本HPは従業員6,000人で、樋口さんが入社したときの日本コンパックの24倍になった。樋口さんのプロライアントPCサーバー部門はDELLの攻勢を受け、シェアを徐々に失っていった。そこで樋口さんは低価格サーバーと高付加価値サーバーの2本立ての商品構成とし、1ヶ月で2億円使った広告を打って一挙にシェアを盛り返し、5位だったシェアを2位にまで回復させた。2003年3月にHP本社から日本の社長候補に選ばれたという連絡があり、3月末に寺澤会長から「君に内定したぞ。君に断るオプションはないからな」と言われる。20人弱の日本HPの取締役会の中で2番目に若い45歳の平取締役が社長になったのだ。それまで最大で30人の部下しか持ったことのない樋口さんが社員6,000人の企業の社長となったのだ。樋口さんは肩の荷が重いと感じたが、なぜ自分が選ばれたかを考えると、「正義感の強さ」と「馬力の強さ」だと思い、これまで以上に頑張ることを決意する。みとなったスケジュールの合間に、デパートに飛びこみメガネとオーダーメードのスーツ、シャツとネクタイそして靴、ワニ皮ベルトの時計と、それまで使ったことのなかったカフスボタンを買い、1時間で数十万円散財したという。等身大の社長、樋口さんらしい話だ。さんの出したビジョンは次の5点だ。1.お客様第一主義2.スピード3.結果重視4.オープン5.日本市場に根ざす樋口さんは「不謹慎な言い方だが、社長の仕事は皿回しみたいなものだ」と語る。両手に何本も棒を持って数え切れないほどの皿を落ちないように回す。すべての皿を見ながらバランス良く皿を回すのだと。樋口さんは外資系企業の日本法人のトップだが、外資の最先端のテクノロジーを駆使して、日本の発展に貢献し、日本を素晴らしい国に変えていきたいと語る。樋口さんは、大学卒業から今まで一貫してハードワーカーだった。熱心に働いてビジネスで自己実現するんだという志を持って努力することで、思い通りの人生が描けるのではないかと語る。成果は後からついてくると。樋口さんの経験に基づき、次のように語っている。マインドとは、�パッション、�オーナーシップマインド、�コラボレーティブマインド、�スピード感の4つだと。リーダーに求められる役割は、メンバー一人一人がやりがいを感じ、成長できるような環境を創造することであると。そのためにはリーダー自身がどれだけビジネスの現場で格闘してきたかが重要である。経験に裏打ちされた言葉にメンバーは共感する。リーダーには高いマインドも求められる。皆が自分たちの共通の目標として捉えることができる方針を、哲学を持って打ち出し、コミュニケートできなければならない。リーダーは大変な役割だが、リーダー自身が困難を乗り越えて成長することで、その背中を見ているメンバーも成長していく。して良質な人材が育ち、組織は拡張するのだと。樋口さんは自分は不器用で変わり者だという。樋口さん自身ももっと成長しないといけないと。日本HPの社長といういわば雲の上の人が、身近に感じられる。等身大のビジネス奮闘記で、面白く参考になる。参考になれば次クリックお願いします。press)+++今回のあらすじは長いです+++フランスとシンガポールにキャンパスがある国際ビジネススクールINSEAD(インシアド)を代表するキム教授とモボルニュ教授がハーバードビジネスレビューに発表した論文。2005年に日本でも翻訳され、話題となった。バーバードビジネスレビューはダイヤモンド社から日本版も出版されている。以前は会社でも購読していたので、筆者も時々読んでいたが、正直あまり歯が立たなかった論文ばかりだったという記憶がある。ブルー・オーシャンとは、血の海を意味するレッド・オーシャンに対する言葉だ。レッド・オーシャンが既存市場での競争相手との血みどろの競争を意味するのに対して、ブルー・オーシャンは競争相手のいない独占的な未開拓市場をつくって繁栄するビジネスモデルだ。ブルーオーシャン戦略の6原則とは次の通りだ。策定の原則1.市場の境界を引き直す2.細かい数字は忘れ、森を見る3.新たな需要を掘り起こす4.正しい順序で戦略を考える実行の原則5.組織面のハードルを乗り越える6.実行を見すえて戦略を立てるこの本は具体例で説明している部分が多く、頭にスッと入る。シルク・ドゥ・ソレイユブルー・オーシャン戦略の典型例として、シルク・ドゥ・ソレイユが最初に紹介されている。シルク・ドゥ・ソレイユは、火喰い芸人だったギー・ラリベーテがカナダで設立したサーカスをベースにしたエンターテインメントだ。世界各地で常設の劇場やホテルでの常設の出し物がある。筆者が最初にシルク・ドゥ・ソレイユの出し物を見たのは、米国のフロリダのディズニーワールドで、10年以上前だ。卓越したアクロバット、よく考えたコミカル、大がかりな舞台、観客を巻き込んだエンターテインメントに感心した。それからラスベガスのホテルでの出し物(ベラッジオの"O"を見たかったが、チケットが取れなかったのでミラージュの「ミスティア」を見た)、東京に戻って「サルティンバンコ」、「アレグリア」を見た。最初見た出し物では中国雑技団は参加していなかったが、最近の出し物は中国雑技団のメンバー抜きでは考えられないほど、高度なアクロバットが披露されている。中国雑技団は話題になったサントリーの「アミノ式」のCMにも出演している。猛獣使い、アクロバット、ピエロといった従来型のサーカスの最大手リングリング・ブラザース&バーナム&ベイリー・サーカスが100年掛かって達成した売上高を、わずか20年で追い越してしまったという。シルク・ドゥ・ソレイユは競争相手のいない新しい市場を創造して、高い入場券でも喜んで支払う大人や法人という新しい顧客を惹きつけた。このように既存の産業を拡張することによって生み出される新しい需要、あるいはこれまでの産業の枠を超えた新しい需要をキム教授はブルー・オーシャンと呼ぶ。永遠のエクセレントカンパニーは存在するか?キム教授は過去のエクセレントカンパニーから、永遠のエクセレントカンパニーが存在するかどうか調べたところ、名著「エクセレント・カンパニー」で取り上げられた会社のうち2/3が、5年後には業界リーダーから脱落していたことがわかった。Excellence"であり、永遠のとは書いていないが、永続的なニュアンスがある。一つの名著「ビジョナリー・カンパニー」は「エクセレント・カンパニー」の二の舞を避けるために、設立後40年以下の会社に対象を絞ったが、それでも「ビジョナリー・カンパニー」が絶賛した企業、たとえばHPは産業全体が好調だったために繁栄できたのだと批判されている。時代を超える生存の原則このような経緯をふまえ、キム教授は1880年から2000年まで、30を超える業界で150以上の戦略的打ち手を研究した。ブルーオーシャンを創造した企業とレッド・オーシャンから抜け出せずにいる企業を分析した結果、ブルー・オーシャンを生み出す戦略は業界や時代を超えて不変であることがわかったと。ブルーオーシャンを切り開いた企業は、レッド・オーシャンに居る企業とは異なり、競合企業とのベンチマーキングを行わず、その代わりに「バリュー・イノベーション」という戦略をとっているとキム教授は指摘する。「バリュー・イノベーション」とは、差別化とコスト低減が2者択一ではなく、両方を実現する新しい需要の掘り起こし戦略だ。顧客や自社にとっての価値を高め、競争のない未知の市場空間を開拓することによって競争を無意味にする。具体例で考えないとわかりにくいので、シルク・ドゥ・ソレイユについてのブルーオーシャン戦略分析のための戦略キャンバスとアクション・マトリクスを紹介しておく。いずれもこの本で紹介されている図に従って筆者が作成したものだ。出典:本書60ページ戦略キャンバスは横軸に競争要因を抜き出し、縦軸で高低を評価した点をプロットして折れ線グラフとしたものだ。シルク・ドゥ・ソレイユ独自の競争要因は、他の競合にはないので、競合者の評点はない。独自の競争要因をどれだけつくれるかが、ブルーオーシャン戦略の鍵である。出典:本書65ページアクションマトリクスは、従来型のビジネスモデルに「減らす」、「取り除く」、「増やす」、「付け加える」の4象限でアクションを整理したものだ。シルク・ドゥ・ソレイユが取り除いたものは、コストがかかるものばかりで、逆に付け加えたものが、差別化の競争要因となっていることがわかる。具体例として取り上げられているものの分析例を、もう一つ紹介しておく。オーストラリア産ワインのイエローテイルだ。アメリカは世界第3番目のワイン消費国で200億ドル規模の国内市場があり、この2/3をカリフォルニアワインが占めており、フランス・イタリアなどの旧大陸やオーストラリア、チリなどの新大陸の輸入ワインと激しく競争している。一人当たりのワイン消費量は世界第31位で伸びていない。全米で1,600あるというワイナリーの業界再編が加速し、上位8社が生産量の75%を占め、残り25%を1,600のワイナリーが争っている。レッド・オーシャンだ。出典:本書55ページ多くのアメリカ人がワインを敬遠していたのは、味わいが複雑すぎて堪能できなかったからだという発見に基づき、イエローテイルは、ビールやカクテル飲料の様に気軽に飲め、フルーティな甘さで後味が残らないワインをつくった。低価格デイリーワインの倍以上の$6.99という価格設定ながら、イエローテイルは2001年7月の発売からわずか2年でアメリカで最も輸入されたワインとなり、瓶入りの赤ワインではカリフォルニア産に代わって全米で販売量トップとなった。イエローテイルは他のワインブランドを押しのけた訳ではなく、ビール、カクテル飲料を飲んでいた初心者を取り込んでワインの需要を増加させたのだ。タンニン、オーク樽、こく、深みなどといった要素を取り除き、ボジョレヌーボーの様に熟成せずに出荷するという方針をとったことで、カセラワイナリーズは運転資本を減らし、資金を短期間で回収できるようになった。品種も今は赤が3種類、白が1種類だが、当初は白赤一種類ずつ、シャルドネとシラーズのみだった。【カセラ・ワインズ】イエローテイル・超お買い得4種類お試しセット!!イエローテイルのアクション・マトリクスは次の通りだ。イエローテイルは、ワイン界の常識を打ち破って見事にブルーオーシャン戦略を実現したのだ。出典:本書59ページ余談になるが、筆者もイエローテイルの白、シャルドネを飲んでみた。熟成されていないので、こくも後味もない。味も香りもない焼酎版のワインを飲んでいるようなものだ。クリヤーな味といえないこともないが、正直、筆者はイエローテイルをワインとは呼びたくない気持ちだ。これならよっぽどチリのフロンテラや南アフリカのKWVの方が安くて、うまいと思うが、こんな味のないワインを好む層も米国にはいるのかもしれない。飲みやすさだけなら、ポルトガルのマテウスのスパークリングワインの方が良いと思うが、イエローテイルバブルスという名前でスパークリングワインもある様だ。ロゼ(750ml)泡物6本で送料無料!!白、ロゼあわせてもOKブルーオーシャン戦略の成功事例としていくつもの例が挙げられているので、参考になる例を紹介しておく。*サウスウェスト航空ハブアンドスポークシステム(いくつかのハブ空港を軸とした放射線状の路線展開)、空港ラウンジ、機内食、座席の選択肢などを取り除き、心のこもったサービス、便数の多さ、安い運賃に徹して人気を博している。*ネッツジェッツ社ウォーレン・バフェットのバークシャー・ハザウェイに買収されたチャーター機の共有サービス。16社で1機を保有し、最初に37万5千ドル払えば、後は飛行機のランニングコストだけで6百万ドルもする専用機を共有できる。メンバー全員がファーストクラスを使って移動するより割安で、しかも目的地近くの空港に直行でき、移動時間を短縮できるので、ビジネスユーザーに大人気となった。*NTTドコモのiモード通信料値下げのレッド・オーシャンから、ケータイによるインターネットアクセスをキラーアプリケーションとしてiモードが1999年に登場した。スタートして半年で百万人のユーザーが2年後には2千万人、4年後には4千万人になり、一時はドコモの株価総額が親会社のNTTを抜いていたことが記されている。ドコモはこの本で紹介されているiモードの成功の後、またもやレッド・オーシャンに入ってしまっていることは周知の通りだ。松永さんの「iモード事件」を読んで知ったのだが、ドコモのiモードは、マッキンゼーがドコモの首脳に提案して、松永さん、夏野さんなど外人部隊が雇い入れられて立ち上げられたサービスだ。(角川文庫)勝間和代さんの本には、勝間さんがマッキンゼーに居たときに、ドコモのiモードのコンサルメンバーとして携わっていたことが記されていた。松永さんがブレインストーミングのために、社内の会議室で開いた「クラブ真理」に出入りする芸能界関係者の「げっく」(月9)発言に、マッキンゼーのメンバーの顔が引きつっていたという一節が思い出される。iモードの推進者夏野さんがドコモを去ることが決まった今、ドコモがどうやって再度ブルーオーシャン戦略を見つけられるのか注目させる。*女性専用のフィットネスクラブカーブスカーブスは1995年にフランチャイズ展開を開始して以来、6,000店もの出店で、会員数が二百万人を突破した。したスペースに10台のマシンを円形に配置し、女性会員はおしゃべりしながらトレーニングに励み、30分でサーキットトレーニングを終える。キャッチフレーズは「一日コーヒー一杯のコストで適度なエクササイズと健康が手に入る」だ。*ブルームバーグブルームバーグが誕生したのは1980年代前半だが、それ以前はロイターとテレレートが金融情報界に君臨していた。ロイターとテレレートはITマネージャー層に適したサービスをしていたのに対して、ブルームバーグはトレーダー向けのサービスに徹して市場を席巻した。トレーダー向けに二つのスクリーンがついたボタン一つで分析ができる端末を提供し、トレーダーの生活に役立つ情報サービスやオンライン・ショッピング・サービスも付加した。トレーダー達はITマネージャーにブルームバーグシステムへの変更を迫ったという。けのバス業界では、車両価格の引き下げ競争が常態化していた。NABIは車両価格よりも保守費用の方が高いことに注目し、メインテナンスコストと燃費が良い美しいデザインのグラスファイバー製のバスを導入した。NABIの新型バスは自治体にも乗客にも好評で、1993年のアメリカ市場参入以来、たちどころに20%のトップシェアを獲得した。*QBハウス日本の格安理髪チェーンQBハウスの事例が取り上げられている。1996年に一号店を開店以来、2003年には200店を超え、シンガポールやマレーシアにも店舗を展開しているという。QBハウスの戦略キャンバスは次の通りだ。ちなみにエアーウォッシャーというのは、バキュームで刈った毛を吸い込むシステムだ。出典:本書103ページ新たな需要を掘り起こすブルーオーシャン戦略を創造するためには細かい数字は忘れ、森を見ること、新たな需要を掘り起こすことが重要だ。キム教授は、まだ取り込めていない需要を次の三つのグループに分けて説明している。市場から距離のある未開拓の層これらの需要をうまくすくい取って、ブルーオーシャン戦略を創造するのだ。例として次が挙げられている。*キャロウェイゴルフスポーツ愛好家などにゴルフが敬遠される理由をキャロウェイが調べたところ、「ゴルフボールを打つのは難しそうだ」という認識があった。そこでヘッドの大きなビッグバーサというクラブを開発して、ボールに当てやすくして新しい需要を掘り起こした。筆者も初代ビッグバーサを持っている。1のドライバーだった。Manger)ヨーロッパの都市部に働くプロフェッショナル達はレストランで昼食を取るのが普通だったが、ヘルシー志向、時間、コストの面からより良い選択肢を求めていた。そこでプレタマンジェはレストランに劣らない良質のサンドイッチを、ファーストフード店並にすばやく作りたての状態で提供し、こぎれいな店舗と手頃な価格で提供した。英語だがプレタマンジェのメニューを紹介しておく。寿司もメニューにある。プレタマンジェは2003年時点でイギリスで130店舗展開し、売上高は年間一億ポンドを上回り、その成長性に注目してマクドナルドが33%の株式を取得した。これには後日談がある。日本マクドナルドがプレタマンジェチェーンを2002年にオープンしたが、2004年に撤退している。いえば筆者も三角の紙箱に入ったサンドウィッチを売っている中野坂上(?)だったか日比谷シティだったかの店に入った記憶がある。プレタマンジェのマーケティング手法の解説をしているブログを見つけたので紹介しておく。Decaux(ジーセードゥコー)自治体向けにバス停やゴミ箱、ベンチなどのストリートファーニチャーを広告媒体として無償で維持管理サービスを行うビジネスを開始した。ストリートファーニチャー広告は1996年から2000年まで60%も増えた。Decauxは高利益率のビジネスを長期間独占できることになり、2003年の時点で世界33ヶ国に30万以上の広告板を持っている。Decauxは日本では三菱商事と提携しておりMCDecauxという会社をつくり、たしか横浜市の市営バスのバス停広告をやっていたと思う。Fighter)英米の次世代戦闘機JSFはロッキードのF−35と決定し、人間の乗る最後の戦闘機と言われている。それぞれが独自の機種を選定していた。JSFは3軍の異なる需要を大胆に統合し、同じ機体で空軍用、STOVL(垂直離着陸)機能も持たせた海兵隊用、翼が大きい海軍用の三機種を製造し、性能や機能を向上させる一方、コストを当初の約二億ドルから3,300万ドルに劇的に下げることに成功した。このJSF選定も、ブルーオーシャン戦略の新規市場の獲得というコンテクストで説明されている。たしかに三軍共通の戦闘機というのは米軍始まって以来の出来事で、これにより量産効果もあがるので、コストを下げ、バリューを挙げるというブルーオーシャン戦略の典型的な事例である。ティッピング・ポイント・リーダーシップブルーオーシャン戦略を実行する上で、組織面でのハードルを乗り越えるために、キム教授はティッピング・ポイント・リーダーシップを用いることが必要だと説く。ティッピング・ポイント・リーダーシップとは、どんな組織でも一定数を超える人々が信念を抱き、熱意を傾ければ、そのアイデアは大きな流れとなって広がっていくという考え方である。筆者の記憶が正しければ、砂を板に載せて板をだんだんに傾けていくと、砂が一斉に流れ出す傾斜角度がティッピング・ポイントだ。ティッピング・ポイント・リーダーシップの例として、1994年にニューヨーク市警察(NYPD)本部長に任命されたビル・ブラットンのリーダーシップを紹介している。1990年代前半までのニューヨークは犯罪発生率が高く、殺人件数は市場最悪を更新し、市民は不安な毎日を送っていた。かかわらず、予算面では厳しい制約を受けていた。ところがブラットンが着任して2年間で予算の増額なしに重大犯罪発生率は軒並み35−50%減少し、1996年にブラットンが退任してからも犯罪は減少し続けた。トンが行った改革は次のようなものだ。治安が悪く市民が利用できないニューヨークの地下鉄に市警の目は行き届いていなかった。トンは、就任直後から自ら地下鉄で通勤し、幹部にも地下鉄通勤させることで、市警の地下鉄治安対策への考え方を180度変えさせた。い、落書きなどの身近な軽犯罪に絶えず不快な思いをさせられていることがわかった。そこでブラットンは「割れ窓理論」というブルーオーシャン戦略に重点を置くこととした。Trade(資源交換)というものがある。地下鉄の犯罪を減少させるために、それまでは各路線や出口に警官を配備していたので膨大な費用がかかっていたが、大きな犯罪が集中している特定の路線と駅には十分な警官が配備されていなかった。これを同じ数の警官を重点地域のみに配備することにより、コストを抑えて犯罪件数のめざましい減少を勝ち取った。麻薬関連が全犯罪に占める割合は50%程度なのに、麻薬班は警官全体のわずか5%で、しかも平日に勤務していた。麻薬班を増員して重点配備したら麻薬犯罪はみるみる減少した。犯罪逮捕も以前は逮捕した警官自らが犯罪者を裁判所に連れて行って、戻ってくるまで16時間も掛かっていたが、犯罪者移送用の巡回バスを運行させ、警官は自分の担当の地下鉄駅で犯罪者を引き渡す様にした。警官は1時間で職務に戻れるので稼働率も大幅に上昇した。ティッピング・ポイント・リーダーシップでは組織に影響力を持つ中心人物(Kingpin、ボウリングの1番ピン)に徹底して働きかける。トンの場合は76人の分署長を中心人物とし、彼らをてこにしてNYPDの36,000人の警官を掌握した。management)だ。中心人物の行動が見通せるようにすることだ。分署長は働きが悪いとみんなの前で糾弾されるので、成果を上げようとする組織体質ができた。次に細分化(atomization)だ。「アメリカ一危険な巨大都市を最も安全な都市に変貌させる」という目標は達成不可能と思われたが、ブラットンはこの目標を警官一人一人の担当地区での安全を確保することにして細分化して達成した。自分の受け持ち地区の安全を守れば、それでよいとしたのだ。政治的なハードルを乗り越えるには、「守護神」に頼り、「大敵」を黙らせ、「アドバイザー」を起用するのだ。トンは警官の中の警官ともいえる人物にアドバイザーとなってもらい反対勢力となりそうな人物を事前にパージした。トンの場合、「守護神」は市長であり、「大敵」は犯罪者の逮捕急増でうまく機能しなくなるおそれがあった裁判所だった。した犯罪を多数裁判所に持ち込んでも、裁判所は対処できるはずで、むしろ身の回りの犯罪を押さえておいた方が、長い目で見れば取扱件数は減るだろうという論戦を展開し、市長の信任とマスコミの支持を得て裁判所を動かした。Expectationの3つのEだ。従業員を巻き込み、納得するまで説明して、明確な期待水準を示すのだ。警視総監の矢代さんは、筆者の寮の先輩だ。NYPDのブラットンのように、「守護神」と「アドバイザー」を得て、首都の治安を改善して欲しいと思う。ブルーオーシャンを探すと言う発想は斬新なものがある。単なる抽象論でなく、戦略キャンバスとアクション・マトリクスを使った戦略の整理法は実例に簡単に適用でき、役立つと思う。具体例が多く、読みやすい経済書なので、是非一度手にとって見て頂きたい本である。参考になれば次クリックと右のアンケートお願いします。次のページへこのページの上へ。