10年で志願者数が2倍になった近畿大学の改革を、創設ファミリーの広報マン(現総務部長)が語った本。著者の世耕石弘さんの祖父の世耕弘一さんは、和歌山県の貧しい村に生まれ、15歳で和歌山県新宮市の材木所に丁稚奉公し、ビジネスで頭角を現した。東京の材木商社に引き抜かれ、旧満州で材木商売を始めるなど、いろいろな職業を転々とし、東京で人力車の車夫をしながら、神田の英語学校で学び、27歳で日大に入学、その後朝日新聞社に勤めた。なり、1932年に衆議院議員に当選、終戦時は内務政務次官として、旧日本軍がため込んだ隠退蔵物資の摘発を主導した。1949年に新制大学制度ができた時に、理工学部と商学部から成る近畿大学を創設して初代理事長となったが、お金には一切縁のない清貧の暮らしを貫いたという。4代理事長だった世耕弘成(ひろしげ)さんは、著者の世耕石弘さんのお兄さんだ。筆者の友人には近畿大学出身の人はいないので、あまり近畿大学に対して接点がない。言えば、学生時代に全日本学生ボディビル選手権の試合が関西であった時に、応援のために近畿大学の講堂に行ったことぐらいだ。その時の近畿大学のボディビル部?の学生の応援の仕方には驚いた。関東では、選手個人を応援するということはまずない。ポージングが終わって拍手するくらいだ。ところが、関西の応援は全然違う。近畿大学の選手がポージングすると、応援の学生が「ごっつい腕!」とか、「ごっつい脚!」とかいって声を出して、選手個人を応援するのだ。関西風の応援が関東でも広まったということはないが、関西では今でも同じような応援をしているのだろうか。著者の世耕石弘さんは、1992年に大学(ネットで調べたら同志社大学だった)を卒業。お父さんの世耕弘昭さんからは、志願者数を減らしたらクビと言われていたという。近畿大学の志願者数は1993年のピーク時には13万人を超えていたのが、2006年度は7万人強に落ち込んでいた。日本の18歳人口は、1992年の205万人をピークに、減り続けており、2017年は120万人に減少している。そんな影響もあって、志願者数が減り続けていたのだ。世耕さんが予備校や高校を訪問して調べてみると、「関関同立」という予備校がつくった語呂がいいだけのフレーズが、そのまま定着して近畿大学の壁となっており、これを打ち破る戦略が必要なことがわかった。そこで、出願方法も紙の願書をやめて、「完全ネット出願」とするなど、学生の負担減にも配慮する一方、ユニークな広告を出し、年間500本弱のニュースリリースを出しすなど広報にも力を入れた。その結果、近大マグロのブランド化も相俟って、志願者数は2010年から増え始め、2011年には関西でトップ、2014年からは全国でトップを5年連続で続けており、2018年度でも近畿大学が志願者数を伸ばして、トップの座を不動のものにしている。この本では、近畿大学躍進の立役者の広報・広告戦略がわかって参考になる。近畿大学はこれまでの広告を広告アーカイブとして大学のサイトに公開している。以下の広告の出典はすべて、この広告アーカイブだ。この中で、2018年年初の「謹んで新年のお詫びを申し上げます。」という広告が、この本のエッセンスを「お詫び文」という形で紹介していて、大変面白い。2015年の広告は、大阪で開かれた第68回新聞大会に向けて電通の5チームが、広告主は口出ししないことという条件で、違った新聞に公告を出し、いわば社内コンペした作品で、大変面白い広告ばかりだ。日経新聞に載せた広告が面白い。勉強中」というコピーも絶妙だ。凝っているのは、産経新聞に載せた広告。見ると女性の歯に青のりが挟まっている。コピーが「オレはいま、世界から試されている」となっているのだ。英語でどう注意したら、彼女に恥をかかさずにすますことができるのか?これらの競作とは別のタイミングで出した次の広告も面白い。今や近大マグロはブランドとなっているが、近畿大学では次はウナギ味のナマズの研究中だ。ちなみに、ナマズのかば焼きは、イオンが商品化して、土用の丑の日に売り出している。モンとは偽物のことだ。近畿大学の入学式は、近畿大学出身のつんく♂がプロデュースするド派手な入学式だ。GIRLSが出演する。ガンのため声帯を失ったつんく♂の祝辞。ド派手な入学式は、深い意味があるという。近畿大学の入学者の約3割は、志望校に落ちた不本意入学者だ。彼らの大学生活のモチベーションを上げるため、ド派手な入学式は役に立っているのだ。最後にこの本で発見した英単語を一つ紹介しておこう。KINKYという単語は、「変態の」という意味がある。これまで近畿大学出身者は、国際会議などで失笑を買うことがあったという。UNIVERSITYだったからだ。UNIVERSITYに変更したのだと。関係者にしかわからない悩みで、なるほどと感心した。14学部、48学科を持つ総合私立大学であること、実学教育を建学の精神とし、それを実践していること、ド派手な入学式などで話題性のあることなど、複合的な要素があると思うが、広報も間違いなく成功の要因だと思う。そんなことが実感できる本である。参考になれば投票ボタンをクリック願いたい。この本のカバーに結論が書いてある。これからは人々の欲しがる「価値」を突き詰めろ。畑村さんは、まずご自身が昔読んで感銘を受けたという「碧素(へきそ)・日本ペニシリン物語」を紹介する。新潮社1978-07第2次世界大戦中にアメリカ・英国で実用化されて、多くの傷病兵を救うことになるペニシリンが開発されたという事実を、戦争中にドイツから戻った潜水艦が持ち帰った医学誌で知った日本の医学者が、非常な努力の末、10カ月という短期間で開発に成功する話だ。戦後50年の日本は、次の絵のように、闇夜に光る灯台のように「答えは存在する」という事実があるだけで、人はその方向に向かって努力し続けられてきた。畑村さんは灯台に向けて和船で漕いでいる絵をシンボリックに掲載している。ちなみに、この絵は西伊豆の戸田(へだ)で、和船を漕いだことがある人にはピンとくるはずだ。戸田湾の湾口突破すると、左に灯台が見えるのだ。畑村研究室(現在は中尾研究室)は、毎年研究室の夏合宿を戸田で行っているから、この和船の絵になったのだ。出典:本書20ページしかし、それに次ぐ20年は、「答え」を自分で探さなくてはいけなくなって努力の方向を見失った20年間なのだと畑村さんは語る。日本の産業界が行き詰っている原因は日本の製品の品質が世界一だという品質幻想だ。品質幻想には次の3つがある。1.「日本人がつくるものが優れている」という幻想。日本でつくる日本車のほうが、海外でつくる日本車よりも品質は優れているというような幻想だ。実際には、日系自動車会社ではブラジルで作っている日本車と日本でつくっている日本車の品質は変わらないという。ブラジルのほうが、生産性が高いので、日本より良いという。2.「職人の技幻想」たとえばアップルのiPodのステンレスケースは、当初新潟県の燕の金属加工業者が加工していた。ところが、そのうち中国でもできるようになり、燕への注文は来なくなった。職人の技がデジタル制御の加工機械に置き換えられているのだ。品質とは、あくまで消費者の要求に応えているかどうかで決まってくる。「品質の良いものをつくれば売れる」というのは誤解だ。消費者が求めているのは、良い品質だけではない。「適切な品質」、「適切な価格」、「デザイン」、「必要な機能」、「使いやすさ」、「楽しさ」、「サービス」といった要素すべてで、これらを満たす製品が良い製品なのだ。一度消費者と向き合い、市場を観察しないと、まさに闇夜に海図も持たないで漕ぎ出すことになってしまう。消費者の求めているものをつくるということを徹底しているのが、韓国のサムスンだ。この違いは、「価値」を考えることの重要性を理解しているかどうかだ。畑村さんは、インドに出張した時に、現地企業の社長から、「日本の企業はたしかにどうやってつくるかという構造を考えるのはうまい。その土地や土地に住んでいる人々が大切にしている文化のことはあまり考えていません。これは日本企業が価値について真剣に考えてこなかったからではないですか」と言われたことを紹介している。インドで売れている電気冷蔵庫は、鍵がかけられ、停電しても何時間は持たすように冷気が上から降りてくる構造だ。サムスンやLGなどの製品がよく売れているという。畑村さんは、サムスンの元常務だった吉川良三さんとHY研という研究会をつくっている。以前あらすじを紹介した「『タレント』の時代」の著者の酒井崇男さんはHY研のメンバーだ。研究費を消化し続けていることを紹介している。「価値」を考えていない結果である。サムスンは毎年何百人かの地域専門家を海外各地域に送り出している。語学研修を終えた後、現地の人と同じように生活することで、その現地の人の習慣や欲求、考え方を吸収していく。現地の文化を身につけた人間を養成することで、はじめて現地の人の価値観にあった商品をつくりだすことができると考えているからだ。サムスンが変わったのは、1997年の韓国における通貨危機がきっかけだという。このとき韓国は国家の存亡の危機にさらされたが、そんな状況の中で社員の多くが危機意識を持ったことが当時進めていた様々な改革につながったという。この本では、畑村さんが見聞した世界各地の事例が紹介されていて参考になる。・中国では自転車はほとんど姿を消し、いまでは見た目はスクーターと変わらない電気自転車が主流だ。年間3,000万台生産しているという。原理的には電気自転車を2台組み合わせれば、電気自動車ができる。電気自動車が主流になると、電気製品のように組み合わせ技術でつくられるようになる。製品のデジタル化・モジュール化・コモディティ化が進めば、世界のどこで生産しても同じものができるようになる。・スティーブ・ジョッブスは、いままで機能を中心に考えられていた電化製品の見た目の格好良さ、肌触りといった五感のイメージに徹底的にこだわった。iPhoneが入っている紙箱のコストに、600円かかっているという試算があるという。筆者も、他の電気製品の箱はすぐにリサイクルに出してしますが、アップル製品の箱は取っている。・インドの自動車産業は2020年には1,000万台を超えるという予測があり、これは現在の日本の自動車生産台数と同じだ。中国はすでに日本の生産台数の2倍を超えて、2014年では2,400万台を生産した。中国の自動車生産能力はすでに5,000万台を超えているという見方もあり、いずれ輸出市場に出てくることが予想される。南米ペルーでは、中国車が日本車の半分の価格で売られているという。・中国で成功している日中合弁の自動車会社は、車体は日本で高級車の部類に入る2,000CCクラスのものを基本にして、そのシートをレザー製にして高級感を出すが、エンジンは1,500CCのものを使ってコストを抑えており、それが市場のニーズに見事に合っているという。・ホンダベトナムは、密輸された劣悪な中国製コピーバイクに席巻された市場を、コピーバイク修理用にホンダの純正部品を売るという商売で業績を回復し、さらにベトナムで製造した部品をつかったバイクを中国製の倍の価格で売り出して、いまは市場の7割を抑えている。・インドのニューデリーの地下鉄は日本のJICAの技術援助で建設された。非接触ICカードトークンなどの技術を導入しているが、日本から買った電車は、わずか一編成のみで、その後は自分たちでつくっている。これは中国が日本から新幹線を買ったときとまったく同じやり方だ。日本は単なる製品輸出より、その後のメンテナンスや運用も含めたビジネスを考える必要がある。畑村さんが経験した具体例が紹介されていて参考になる本である。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。川村隆さんの連載が始まったので、最初の部分だけ紹介しておく。日経IDに会員登録してログインしないと、読めないかもしれないので、その場合には登録して読んでほしい。ちなみに、川村さんの前の「私の履歴書」はニトリの似鳥昭雄ニトリホールディングス社長だった。連載中は時々読んでいたが、この休みに1か月分まとめて読んだ。ひさしぶりに超面白い履歴書だった。こちらもおすすめである。日経BP社2014-07-31リーマンショックの直後、日本の製造業では最大規模の8,000億円弱の最終赤字を計上した日立製作所の経営を立て直した川村隆さん他の経営改革の本。川村さん自身も「ザ・ラストマン」という本を書いているので、今度読んでみる。隆KADOKAWA/角川書店2015-03-07日立製作所の2005年から2014年までの業績推移は次の表の通りだ。後を継いで日立製作所の社長兼会長に就任し、1年間社長と会長を兼務した後、中西さんを社長として引き入れ、川村・中西体制で日立製作所の復活の舵を切った。川村さんは2014年に会長職を中西さんに譲り、自らは相談役となって取締役も退任した。中西さんは川村さんを引き継いで2014年に会長兼CEOに就任している。川村さんは日立製作所では重電畑をずっと経験し、中西さんも重電畑出身だ。日立工場では一緒に働いたこともある。川村さんは1999年に日立製作所の副社長に就任した後、4年後の2003年に、日立本体の副社長を退任し、子会社の日立ソフトウェアエンジニアリング(現日立ソリューションズ)会長に転出、その後は日立マクセルなどのグループ会社の会長職についた。いわゆる「上がり」の人事だ。そんな「上がり」の川村さんを呼び戻した日立製作所の人事は当時評判になった。この本では、川村さん自身がちょうど乗り合わせた1999年の全日空機ハイジャック未遂事件が、ちょうど乗り合わせた非番(デッド・ヘッド)のパイロットが、機長を包丁で刺し殺した航空マニアのハイジャック犯がいる操縦室に突入し、かろうじて機体を墜落から救った話を紹介して、川村さんをはじめとする員数外の人間が日立を救ったと紹介している。筆者はあまり日立製作所に注目してこなかったが、この本で紹介されている日立製作所の取締役会のメンバーを見て驚いた。ソニーの取締役会は20年ほど前から、国際性とバラエティに富んだ人材で構成されていて有名だが、今の日立製作所の取締役会メンバーも、ソニーと比べても遜色のない多彩な人材をそろえている。取締役がそろった写真も本書に載っている。筆者は総合商社に勤めているが、日立製作所の取締役会の構成をみると、最も事業のグローバル展開が進んでいるはずの商社が、経営体質では全然グローバルでないことを痛感させられる。この本を読んで、日立製作所が川村体制下、素晴らしい強靭な体質の会社に生まれ変わったと思ったが、日立OBの大前研一さんは、厳しい評価をしている。大前さんの「BIZトピックス」というメルマガ?を紹介しているサイトから引用すると。「このようにV字回復を果たした日立ですが、「本当の復活と呼べるかどうかはまだわからない」と大前研一は指摘します。近年の日立の業績推移をよく見ると、利益は回復しているのに、売り上げが伸びていないことに気づきます。これが何を意味しているのかといえば、日立が新しい成長産業を見出して、大きな利益を挙げているわけではないということです。既存事業の取捨選択だけでは巨大企業の将来戦略としては不十分というわけです。「赤字事業をどんどんリストラする一方で、グループに儲かっている会社があれば本体に取り込むという形で、数字の見栄えをよくしてきただけに過ぎない」というのが大前研一の見方です。」たしかにセグメント別の2009年から2014年までの売上高推移をみると、あまり大きな変化が見られない。出典:日立製作所IRデータしかしそうはいっても、鉄道車両事業で英国で工場を建設して英国のみならずEU向けを狙ったり、火力発電部門は三菱重工の火力発電部門と経営統合して、三菱65%、日立35%で三菱日立パワーシステムズを発足させたり、大変ダイナミックな動きをしているのは間違いない。子会社の本体への吸収や、日立金属と日立電線の合併など、日立グループの子会社改革も進んでいる。大前さんは単に「数字の見栄えをよくしてきたにすぎない」と手厳しいが、筆者には、日立製作所のシンボルツリーである、ハワイオアフ島のモンキーポッドのように日立グループが有機的な成長を続けているように思える。従業員30万人以上の日立グループの総帥・日立製作所がここまでグローバル経営に体質改善しているとは、まったく気が付かなかった。大前さんは手厳しいが、筆者はやはりすごいと思う。日立製作所の現会長兼CEOの中西さんは料理が趣味だという。中西さんの米国駐在時代の来客用のメニューがこの本に載っているので、最後におまけで紹介しておく。プロの料理人の域に達していて、すごいとしかいいようがない。面白い読み物となっており、読んでいて元気がわいてくる。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。2014-09-04京セラの創業者・名誉会長で、破綻したJALの経営再建も見事にやり遂げた稲盛和夫さんの経営相談。このブログでは稲盛さんの「生き方」など、何冊か紹介しているので、これらも参照してほしい。和夫サンマーク出版2004-07稲盛さんの生き方が、「必ず夢は実現する」というマンガになって京セラのホームページにeブックとして掲載されているので、稲盛さんのことを知りたい人は、まずはこのマンガを読むことをおすすめする。稲盛さんに教えを受けようという経営者の集まりが盛和塾だ。盛和塾は現在74カ所、約9,000名の会員がいるという。日本各地とブラジル(3カ所)、米国(カ所)、中国(11カ所)にも盛和塾がある。この本は稲盛さんが盛和塾の塾生からの16の質問に答えたものだ。盛和会の塾生は中小企業の経営者が多いので、質問も父親が創業した中小企業の2代目社長からのものが多い。カテゴリーとしては次の4つにまとめられているが、どれも企業経営ではよく直面する問題だ。尊敬されるリーダーとなる稲盛さんが熱心に、「あなたを弟だと思って」懇切丁寧に答えている。中小企業はなかなかいい人材が集まらない。稲盛さんも創業した当時は、なかなかいい幹部をつくれなかったので、「孫悟空になりたい」と思ったという。社長が必死になって、自分の思いを伝えてくれる「宣教師」のような幹部を養成するように、あらゆる機会を設けて、訴え続ける他はないという。創業者の父親を継いだ2代目社長が「アレやれ、コレやれ」といっても、古手の幹部が動かないのは、組織が硬直化していることもあるが、よく説得して、納得させたうえで命令することをやっていないからだと。「経営者は一流の心理学者でなければならない」。働く人たちの気持ちが、どう揺れ動くかが読めないようでは、経営者のうちに入らないと稲盛さんは言う。中小企業には、そんな立派な社員が来るわけはない。京セラも零細企業から始まったが、当時はどこにでもいそうな人しか来てくれなかった。いう人たちをまず大事にするということから始めなくてはならないと。中小企業は、資金もあまりない、技術もない、徒手空拳で創業するケースが多い。すると、そこにあるのは社員を含めた人間の心しかない。稲盛さんの思想の根底にあるのは、その人間の心を大事にしてあげなければ、人をまとめることはできないということだと。稲盛さんも、創業当初は「稲盛和夫の技術を世界に問う」を目標に会社を創業したが、すぐに「全従業員の物心両面の幸福を追求すること」に目標を変えたという。これに「人類、社会の進歩発展に貢献すること。「人の心は移ろいやすいが、ひとたび固い絆で結ばれると、これほど強いものはない」と稲盛さんは語る。社長は社員を惚れ込ませなければならない。惚れ込ませるには、まず社員を大事にすることだと。このような問答の最後に、次のような稲盛さんの「リーダーの役割10カ条」が紹介されている。常に創造的でなければならないこれとは若干異なる「稲盛経営12カ条」が京セラホームページにある稲盛さんの特設サイトに掲載されている。特設サイトには、稲盛さんのフィロソフィーキーワードが、紹介されており、稲盛さんによる解説へのリンクがあるので、興味のある人は特設サイトも見て欲しい。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。│TrackBack(0)│2014年10月29日ベネッセから詫び状と500円が届いたベネッセから個人情報漏えいの詫び状と500円のお詫び金支払い手続き通知が届いた。日本全国約4,000万人の人に届いているはずなので、目新しくもないかもしれないが、受け取っていない人もいると思うので、紹介しておく。筆者の大学2年の次男の個人情報が漏えいしたということで、届いたものだ。大学に入学しているので、身に覚えのないダイレクトメールとかは今のところ届いていない。就活を始めるころになると、リクルートスーツなどのダイレクトメールが来るのかもしれない。これが500円の支払い手続き通知書だ。アマゾンのギフト券、楽天Edy,nanacoであれば、ウェブで登録コードとログインキーをインプットすれば、すぐに受け取れる。他に共通図書カードを送ってもらうか、ベネッセのこども基金への寄付も選択が可能だ。ベネッセこども基金の趣意書は次のようなものだ。ヤフーBBの漏えいの時は、500円の郵便為替を送付して、現金化されなかった分はヤフーBBが自主的に寄付するという形だった。今回は漏えい被害者に寄付を求める形で、しかもそれがベネッセ自身が運営する基金だったことから、炎上したという。寄稿しているヨミウリオンラインの「おとなの法律事件簿」にも取り上げられている。一時はうやむやになっていたお詫び金500円という相場を復活させたことでも、ベネッセ事件が企業活動に与える影響は大きい。ベネッセは9月に経産省に報告書を提出したが、再発防止策が不十分としてすぐに突っ返され、是正勧告を受け、10月24日に再改善報告をしている。ベネッセの再改善報告書は、公表されていない。最初の第三者委員会の報告書は、何が起こったのかをほとんど明らかにしていないという点で不十分なものだった。今回の再改善報告書も、内容を公開できないようなクオリティのものなのかもしれない。いずれにせよ、10代から20代のほとんどの日本国民の個人情報を、これだけ杜撰(ずさん)に管理している会社があったとは驚きである。欧米で同じことが起こったら、ベネッセには莫大な課徴金が課せられたことだろう。他の会社もぜひ他山の石として、自社では絶対に同じことが起きないように検証して欲しいものである。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。2010-11-24元マッキンゼーで、脳神経学の博士号を持つ安宅和人さんの本。Officer)として活躍している。安宅さんのツイッターのアカウントもある。問題解決では、以前元BCGの内田さんの「仮説思考」を紹介した。2006-03-31「仮説思考」は筆者が読んでから買った数少ない本の一つで、大変参考になった。「仮説思考」と同様に、この本も大変参考になる。日で糸井重里さんと安宅和人さんの対談が紹介されている。糸井さんはこの本を読んで、「一人ひとりが読み、チームで共有したい本」だと感じたという。新刊.jpというサイトに、この本に関する安宅さんへのインタビューが載っており、この本のエッセンスが簡潔に紹介されているので、参考にしてほしい。最初に、この本の主張が次のように整理されている。「犬の道」には踏み込むなバリューのある仕事とは、安宅さんの定義だと、イシュー度が高く、解の質も高い仕事だという。バリューのある仕事をやるためには、「根性」で一心不乱に大量の仕事をしてはいけない。それを安宅さんは「犬の道」と呼んでいる。問題かもしれないという問題が100あるとしたら、そのうち2つか3つが本当に白黒つけるべき問題なのだと。理系の研究者の研究テーマは、このような考えで絞り込むのではないかと思う。直観でこれが解決につながりそうだとか目星をつけてはいけない。考えて、なにが問題解決につながるイシューなのかを見極める。出典:本書32ページこのようなアプローチをとれる人と取れない人では、一週間の仕事の進め方に次のような差がでる。出典:本書34ページもっと前にこの本を知っていれば...この本には上記の全体図のように図が多く使われ、コンサルなどの専門家でなくとも、わかりやすくイシュードリブンの問題解決法が理解できるようになっている。イシュードリブン、仮説ドリブンなどのステップではさらにいろいろな図が使われている。イシューを見極めるコツとして、1.一次情報に触れる、2.基本情報をスキャンする、3.集め過ぎない・知り過ぎないの3つが紹介されているが、次が2.の基本情報をスキャンする場合の図だ。出典:本書82ページ惜しむらくは、事例があまり少なく、具体的でないことだが、現在会社に勤めていたり、研究に携わっている人は、経営者でなくても、自分の業務に当てはめて応用してみるとよいだろう。次の図は、イシューを分解するうえで、意味のある分解と意味のない分解を図示したものだ。これがMECEだと言われれば、納得できるだろう。出典:本書109ページ筆者も2002年から2007年まで、子会社のネット企業を代表取締役副社長として経営していたことがある。今思えば、業界の全体図、伸びる分野、自社の占めるポジション、SWOTなどのビッグピクチャーをよく理解せずに、ただ日々の問題を解決するのに手いっぱいという感じで経営していた。前にこの本を知っていれば...と思う。筆者の読んだものは、第10版で、本の帯には8万部突破と書いてある。アマゾンの売り上げランキングでも全体の1,210位で、このブログで紹介した内田さんの「仮説思考」が1,718位、必読書「ロジカル・シンキング」が668位、バーバラ・ミントの「考える技術・書く技術」は1,464位だ。ミントダイヤモンド社1999-03つまり、これらの名著と同じくらい売れているということだ。ハンドブックとしても役に立つ。この本はアマゾンの「なか見!検索」に対応しているので、ここをクリックして目次に続く、コンテンツをパラパラめくってほしい。仕事の役に立ちそうなことがわかると思う。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。2013-06-11元マッキンゼーのパートナー(役員)で、DeNAの創業者の南場智子さんの最初の著書。南場さんの生い立ちと経歴、DeNA創業に至った経緯から、最近のDeNAのモバイル事業展開まで、創業者の目から見た事業の立ち上げ担当者の舞台裏の努力が描かれている。不格好というよりは、筋書きのないストーリーがIT業界なのでは?本の帯に「経営とは、こんなにも不格好なものなのか。そのぶん、おもしろい。」という南場さん自身の言葉が書いてある。南場さん自身は「不格好経営」と言うが、特に不格好と思える点はない。「コンサルタントが頭の中で考えるストーリーのようなスマートな展開は、実際の経営ではできないよ。」という意味で、「不格好」と言っているのではないかと思う。筆者も2007年まで5年弱、IT企業経営をしていたので、後で思い返せば、「もっとうまくできたのに...」、「なんでわからなかったんだろう...」と感じることが多々ある。その意味では「不格好」そのものである。IT企業の成功ストーリーに筋書きはない。楽天だって、泥臭く地道に営業に励むことと、体育系のノリ、金融業界出身の三木谷さんの金融業シフトで、ここまで大きくなった。アマゾンもここまで大きくなるとは、誰も予想しなかっただろう。アップルがマイクロソフトを時価総額で凌駕するとは、だれも予想していなかったはずだ。DeNAも、インターネットオークションでは、ヤフオクに大きく差をつけられた第2位だったが、いち早く携帯電話向けサービスを開始し、モバオク、そしてゲームに進出しモバゲーで急成長した。筋書きのないストーリーがIT業界そのものの歴史だ。社員の顔が見える本IT企業のトップが書いた本は、このブログでもいくつか紹介している。楽天の三木谷さんや、サイバーエージェントの藤田さん、最近、刑期を終えたホリエモン、倒産したインデックス会長の落合さんなどだ。IT業界ではないがワタミの渡邉美樹さんの本も紹介している。これらの本のほぼすべてに共通していえるのが、本人以外に登場する社員が少ないことだ。三木谷さんの最近の本と、ワタミの渡邉さんの本に至っては、本人以外にはほとんど誰も社員が登場しない。南場さんの本は、これらの本と対照的だ。この本には多くの社員が登場する。実際に社員の写真も載っていて、まさに社員の顔が見える本だ。筆者もピッツバーグから帰任した2000年末に、新規ビジネスの相談に幡ヶ谷のフロスビルにあるDeNAオフィスを訪問して、守安さん、春田さんから意見をお聞きした経験もあり、大変興味深く読めた。総合企画グループ担当ディレクター」、守安さんは「システム開発グループ」という肩書のない名刺だった時代だ。南場さんは、最初はもっと多くの社員の名前を紹介していたが、社外の人には読みづらいものになってしまったので、減らしたのだと語る。本書に登場していない社員のひとりでも欠けてしまったら今のDeNAはないという。気配りの人、社員を第一に考える経営者、それが南場さんなのだと思う。この本では「読者が『DeNA』号に乗ってジェットコースターのような展開をともに体験できるよう、事実をそのまま伝えることを重視した」という。南場さんの生い立ちや、旦那さんのがんの治療のために、DeNAの社長を退任した事情なども紹介されていて、南場さんの人となりや考え方がわかる。この本はアマゾンの「なか見!検索」に対応しているので、ここをクリックして目次をみてほしい。第9章の「人と組織」の、「コンサルタントと事業リーダーの違い」も納得できるし、「MBAは役立つか」では、「学びがゼロかというと、そうではないが、そのために2年間も使うのか、を問いたいところ」と語っている。自分がMBAに行っていないだけに(その代わり2年間の語学研修でスペイン語はペラペラだが)、MBA信仰のある筆者にとっては、警鐘となった。DeNAクオリティ楽天の成長のコンセプトは次の5点だ。4.顧客満足の最大化5.スピード!!スピード!!スピード!!これに対して、DeNAクオリティは次の5点だ。階層にこだわらず、のびのびしっかりと自分の考えを示す楽天と似ている部分もあるが、DeNAらしさがでていると思う。筆者は個人的にはDeNAに大変感謝している。いうのは、DeNAが横浜ベイスターズを買ってくれたので、郷土の球団としてずっと応援してきたベイスターズファンから卒業するきっかけができたからだ。今は野球のひいきチームはない。ベイスターズファン時代は、長年不満がうっ積していたが、きれいさっぱりファンを卒業して、いまの気持ちは棋士の羽生さんではないが、「玲瓏」(れいろう)(もとは「八面玲瓏」)、あるいは「明鏡止水」である。南場さんは文才もあり、ストリーも面白い。三木谷さんのように「夢を見るのは若者の特権だという。美しい言葉ではあるけれど、僕は間違っていると思う。」というような鋭いツッコミもない。楽しく読める本である。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。永守重信さんの経営手腕を紹介した本。永守さんと長い付き合いがあるという日経ビジネス編集委員の田村賢司さんが書いている。永守さんは、2012年第4四半期に254億円という営業赤字を計上して、2013年の業績急回復の布石を打った。絞りきった!」と言っていたという。文字通りV字回復を実現したのはさすがだ。このブログで紹介した「人を動かす人になれ」などの永守さん自身の本に比べて、迫力はないが、日本電産の戦略を紹介していて大変参考になる。三笠書房1998-11大前研一さんなどが絶賛する日本電産の永守さんに注目したのは、「人を動かす人になれ」のあらすじでも書いた通り、筆者のアルゼンチン駐在時代の友人が銀行を辞めて、日本電産に転職しているからだ。1998年発刊の「人を動かす人になれ」では”365日フル回転”と永守さんは書いていたが、最近は元旦だけは休むらしい。それでも、事実上フル稼働であることに変わりはない。1984年からここ30年間の売上高と営業利益の推移は次の通りだ。出典:本書17ページなかなかここまでは仕事漬けにはなれない。モーターなどの異業種向け多角化と、2段ロケットで、さらなる成長を遂げた姿を紹介している。モーターの売り上げが、精密モーターと肩を並べるくらいまで成長してきていることがわかると思う。XPパソコンを買い替えた記事で書いた様に、パソコン向けハードディスクはどんどん駆動部がないSSDに変わっている。ノートPCでは特に顕著だ。コストの問題から、サーバやデスクトップPC向けは当分ハードディスクで変わらないだろうし、大容量のハードディスクをバックアップ用の外付けとして使用する用途はなくならない。ハードディスクがなくなることは近い将来ないだろうが、それでも精密モーターの最大市場だったハードディスクや、ブルーレイなどのメディア向けディスクドライブの市場は、大きな成長は見込めない。そんな状況を見越したM&Aは、タイムリーで優れた企業戦略だ。この本では、モーターの技術的な側面も紹介していて面白い。日本電産の得意なのはブラシレスモーターである。最近も教えているかどうかわからないが、筆者が中学の時に工作でつくったようなモーターはブラシ付モーターだ。出典:東芝ホームページブラシレスは回転部分に接するブラシがないため、ブラシ部分の摩耗がなく、メインテナンスフリーで、高速回転が可能、騒音も少ないというメリットがある。家電や自動車などのモーターに静穏化が求められる傾向のなかで、売り上げを伸ばしているのがブラシレスモーターだ。Bearing)に変えて、より一層の高速化を実現した。これが日本電産がハードディスク用モーターで市場シェア80%を勝ち取った一つの要因になった。出典:日本電産ホームページ出典:日本電産ホームページ買収した37社(2014年に入って1社買収したので、現在は38社)の、時系列的なリストは次の通りだ。出典:本書111ページ地域と製品をマトリクス表にすると見事に日本電産の世界戦略が見えてくる。出典:本書130ページ日本電産は、買収した会社の経営陣にそのまま経営を担当させる。日本電産から送り込む役員はせいぜい数名だ。永守さん自身が会長として毎週行くこともある。買収された会社はそれなりの理由があって、赤字だったために、買収されたわけだが、それを永守流のKプロ(経費節減)、Mプロ(「まけてよ」の意味、購買コスト削減)、意識改革で大体1年で黒字転換する。その方程式の例が紹介されている。(日本電産セイミツグループの健全企業経営の指針)出典:本書55ページこの実現のために、世界各地の日本電産グループの会社には、永守さんをキャラクター化した次のようなポスターが貼ってあるという。出典:本書162ページこの本の最後に、「奇人変人の創業者とどう向き合えばよいのか」という永守さんが、一部の経営幹部に送ったメールが紹介されている。強烈な個性を持った経営者だけに、転職組で、永守流に合わずに辞めていく人もいる。永守さんは、途中入社の幹部に対しても、どこまで永守さんの叱責に耐えられるかを見極めて、「これなら簡単に敵前逃亡しない人物だから信用できる」と判断して責任ある地位に登用してきたという。ストレステストに合格することで、信頼関係が構築できたと判断するやり方なのだと。電気自動車を育成した役員、三菱電機から外資系を経たCFOなど、多用な人材がいる。著者の田村さんは、創業から20年は「超ワンマン」の時代、M&Aが本格化した1990年代からは「みこし型ワンマン」の時代、2010年から海外M&Aが増え、「分権型ワンマン」の時代と呼ぶ。強い思いは変わらない「変わらぬ永守」と、経営者としてのあり方を自ら変えていく「変わる永守」がいるのだと締めくくっている。200ページ余りの本だが、平易で簡単に読める。日本電産の戦略と永守さんの考えがよくわかる優れた本である。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。│TrackBack(0)│2014年01月31日ダイヤモンドの就職人気企業ランキングで住友商事が文系男子No.1にダイヤモンドの就職人気企業ランキングで、住友商事が初めて文系男子の人気No.1になった。Orderを使った「全力世界だ」というコンセプトビデオが人気のようだ。楽しめるビデオなので、ぜひ一度見てほしい。雑誌「AERA」のつくったムック本も発売している。[ムック]朝日新聞出版2013-12-09「今年は違うぞ」という感じだ。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。バナナ・リパブリックは衣料品ブランドだけじゃない2013年10月5日再掲:議会と大統領の対立で10月からスタートした新年度の予算執行が停止している米国のことを、「バナナ・リパブリック」と呼んで揶揄する人がいる。政府がコントロール不能に陥っていることを指すのだろう。発展途上国などのいわゆる「バナナ・リパブリック」と異なり、米国の場合には制度上の欠陥で予算に議会の承認を得られない場合の規定がないことが原因であり、これをもって「バナナ・リパブリック」と呼ぶのは、ジョークにしても的外れのような気がする。1995年から1996年にかけてのクリントン政権でも、同じ事態が起こっている。この「バナナ・リパブリック」?騒動と、バナップルを最近食べたので「バナナの歴史」を再掲する。「バナナの歴史」の最後で、バナナの新しい品種として紹介されている「バナップル」を食べてみた。近くのスーパーで売っていたものだ。味はバナナの中心にリンゴの粒が入っているような感じだった。食感はバナナ、ほんのりとリンゴの味がするという感じで、普通のバナナよりだいぶ小ぶりだ。筆者は近くのスーパーで買ったが、上記の「フルーツの殿堂」楽天市場店でも買える。いずれは日本中のスーパーで売られることになるかもしれない。300〜400円で買えると思うので、一度試してみることをお勧めする。(ヒストリカル・スタディーズ)著者:ダン・コッペル太田出版(2012-01-19)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見る世界で一番生産量が多い果物であるバナナの歴史を通してバナナビジネスを描いた本。世界のバナナ生産量は約1億トン。インドがダントツの1位で30%を占めるが、生産量のほぼ全量が国内で消費され、輸出にはまわらない。2位の中国も同様に国内消費用で、3位のフィリピンと4位のエクアドルが輸出バナナ生産の最大手だ。バナナのジャイアント:ユナイテッド・フルーツ社バナナは19世紀から貿易されていたが、現在のように大量に輸出入される商品となったのは、1899年に合併によって成立し、世界32カ国で事業展開したユナイテッド・フルーツ社によるプランテーション拡大によるところが大きい。ユナイテッド・フルーツ社は専用船団と各地にバナナ倉庫を持ち、パナマ、ホンジュラス、グアテマラ、キューバなどの各地の自社バナナプランテーションで収穫したバナナを専用船で輸送し、米国やヨーロッパに置いた専用倉庫から消費地に出荷していた。ユナイテッド・フルーツ社の政治力1912年に米軍がホンジュラス、パナマなどに侵攻した事実は知らなかった。米軍の侵攻後、ユナイテッド・フルーツ社は鉄道建設の許可を得て、プランテーションを建設している。コロンビア人のノーベル賞作家のガブリエル・ガルシア・マルケスの「百年の孤独」には、プランテーションでストライキを起こした3,000人の労働者たちを軍隊が機関銃で殺す場面がでてくる。これは1928〜9年にコロンビアで実際に起こった事件だ。ガルシア=マルケス新潮社(1999-08)販売元:Amazon.co.jpユナイテッド・フルーツ社はグアテマラで世界最初のバナナプランテーションを運営していた。グアテマラのアルベンス大統領は1951年に反バナナプランテーション政策をとったので、ユナイテッド・フルーツ社は政治力を行使してアイゼンハワー大統領を動かし、大統領はCIAに政権転覆工作を命じた。アルベンス大統領は空港で服を脱がされ、下着姿でメキシコに亡命したという。スパイ映画によくある、多国籍企業が開発途上国の利権を握り、利権を危うくする者をCIAを使って抹殺するというストーリーが現実に起こっていたのだ。キューバではカストロ政権転覆のためのピッグス湾事件で、自社の船団を反カストロ勢力の輸送に供している。ユナイテッド・フルーツ社がグアテマラとホンジュラスの独裁政権を支援してきたこと、またユナイテッド・フルーツ社からの依頼でCIAによるグアテマラ工作が実施されたことが、情報公開法により公開された一連の政府文書から明るみに出ている。バナナ・リパブリックバナナ・リパブリックというと、現在はカジュアル衣料ブランドとして有名だが、本来の意味は、開発途上国の頼りない政府を揶揄した言葉だ。グアテマラの政権転覆は、まさにバナナ・リパブリックにおける多国籍企業の政治力を見せつける事件だ。REPUBLIC(バナナリパブリック)ボーダー鹿の子ポロシャツ(Gray)バナナの品種交代がユナイテッド・フルーツ社の没落のきっかけバナナはクローニングにより栽培されるので、抵抗力のない病気が発生すると大規模な病害が起こる。現在世界各地で生産されているバナナは中国が原産とされているキャベンディッシュという品種だが、1960年以前は世界のバナナはグロスミッチェルという品種だった。グロスミッチェルは1910年ごろパナマから広がったパナマ病という病気に耐性がなかったため絶滅した。米国政府まで動かす政治力があったユナイテッド・フルーツ社だったが、当時のバナナプランテーションの主力品種のグロスミッチェル種にこだわったため、パナマ病の蔓延でシェアを落とした。日本でもエクアドルバナナの代名詞として有名なチキータはユナイテッド・フルーツ社のブランドで、CMソングは全米で評判になったという。スタンダード・フルーツ社も1899年創業だが、ユナイテッド・フルーツ社よりは規模が小さく、マーケットシェアも長年20%を超えることはなかった。グロスミッチェル種がパナマ病に侵される面積が拡大するにつれ、ユナイテッド・フルーツ社の業績は悪化し、1950年の66百万ドルの利益が、1960年には2百万ドルまで落ち込んだ。これに代わって主要品種として栽培されたのがキャベンディッシュで、スタンダード・フルーツ社はキャベンディッシュに集中することで、マーケットシェアを一気に拡大した。キャベンディッシュはこすれると黒ずんで柔らかくなるという欠点がある。これをスタンダード・フルーツ社は、箱に詰めて箱ごと輸送するというやりかたで解決した。これは”バナナ産業史上最大の技術革命”と呼ばれている。落ち目のユナイテッド・フルーツ社は、1969年にユリ・ブラックというユダヤ人投資家に買収され、社名もユナイテッド・ブランズに変更された。この頃パナマ、コスタリカ、ホンジュラスなどの中米バナナ輸出国が一致してひと箱あたり1ドルの「バナナ税」を課すことを決定した。バナナ版OPECをつくろうとして、「バナナ輸出国機構」設立の動きがあったのだ。そんななかで1975年ユリ・ブラックは、ニューヨークのパンナムビルにある本社事務所の窓から飛び降り自殺した。バナナ税を引下げさせるために、ホンジュラス大統領へ巨額のわいろを贈ることを決定したことを悩んでの自殺だったと見られる。ユナイテッド・ブランズ社は1992年に投資家に買収され、チキータに社名変更したが、シェア低下・収益低下に悩まされ、とうとう2001年にチキータは会社更生法を申請した。1世紀以上も世界のバナナ生産と貿易を牛耳ってきたユナイテッド・フルーツ社の終焉だった。未来のバナナバナナのゲノム解明は2001年に開始され、2012年に完了した。遺伝子組み換えバナナは不稔なので、在来種との混合の恐れはない。ベルギーなど世界各地で品種改良が進められている。現在はキャベンディッシュが世界各国で生産されているが、他にアップル・バナナとしてゴールドフィンガーという種類がある。【あす楽対応_関東】【YDKG-kd】【RCP】これからもバナナの品種改良は進められ、近い将来は様々な味のバナナが登場することだろう。バナナ業界を牛耳る多国籍企業の歴史とバナナの雑学が楽しく学べる本である。参考になれば投票ボタンをクリック願いたい。出版:ソフトバンククリエイティブ(2013-04-27)エクゼクティブ・コーチングなどの人材育成コンサルタント会社、センジュヒューマンデザインワークス社長の大嶋祥誉(さちよ)さんの本。デューク大学でMBAを取得。マッキンゼー勤務のあと、ウィリアム・エム・マーサー、ワトソン・ワイアット、三和総合研究所などの人材コンサルティング会社やヘッドハンターで勤務した後、2002年に独立した。編集者は「マッキンゼー流」というタイトルをつけて、売らんかなという姿勢なのだと思うが、アマゾンの、カスタマーレビューでも辛口のコメントが多いようだ。この本はアマゾンの「なか見!検索」に対応しているので、ここをクリックして目次を見てもらえれば、大体の内容が推測できると思う。著者の大嶋さんは、独立して人材育成コンサルタント会社を興しているのは、スゴイとは思うが、マッキンゼー流のフレームワークを学ぶのであれば、読むべきなのは、この本ではない。このブログで紹介している「ロジカル・シンキング」と、「ロジカル・ライティング」の2冊だ。出版:東洋経済新報社(2006-03-24)これらの本の著者の照屋さんは長年、マッキンゼー等で、コミュニケーションのプロとして多くのコンサルタントを教えている。筆者も読んで、当時大学生だった長男にプレゼントした。長男は昨年就職して、現在はある会社の地方の寮にいる。家から持っていた本の中には、「ロジカル・シンキング」と「ロジカル・ライティング」そして、バーバラ・ミントの「考える技術、書く技術」が入っていた。ミント出版:ダイヤモンド社(1999-03)照屋さんの本こそ、フレームワークのことを理解するための必読書だということを、この本を読んで、あらためて気づかされた。2冊とも2,300円と結構高いので、どちらか一冊ということなら、「ロジカル・ライティング」をおすすめする。照屋さんの「ロジカル・シンキング」は2001年発刊の本、バーバラ・ミントの「考える技術・書く技術」は1999年の本だが、どちらも、いまだにアマゾンの売り上げ600位くらいに入っている。本物の「教科書」はどういうものかがわかるだろう。参考になったら、投票ボタンをクリック願いたい。(光文社新書)光文社(2012-06-15)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見る「孫さんの後継者を育成する」という目的で2年前に設立されたソフトバンク・アカデミア(経営者育成塾)での孫正義さんの講義とツイッターなどの発言を集めた名言集。リーダーのための意思決定の極意」という本になっている。こちらは「意思決定の極意」と「孫の二乗の兵法」を取り上げている。光文社(2011-06-17)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見るソフトバンクアカデミアのウェブサイトで、これらの特別講義の映像が公開されているので、興味のある人は視聴をおすすめする。この本の危機克服の極意の講義はこちらだ。それぞれ2時間半前後なので、筆者はこのあらすじを書きながら聞いている。本には載っていない東電の社長・会長宅にはなぜマスコミは押しかけないかなど、オフレコの部分もあって面白い。原発ミニマムについても力強く持論を語っている。ソフトバンクアカデミアに入学した人の課題は、ソフトバンクの企業価値を10年で5倍にするための具体的なビジョンと戦略を考えることだという。この本では最初に「孫の二乗の兵法」の略図があり、そのあとで「危機克服の極意」の講義がある。ソフトバンクアカデミアの開校式と「孫の二乗の兵法」の講義はこちらだ。これは孫子X孫正義の兵法ということで、孫の二乗の兵法と呼んでいる。孫さんが創業してすぐに、大病して入院していた27歳の時に考えたものだという。英憲PHP研究所(2011-04-09)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見る孫さんは孫子の兵法の本は30種類以上読み込んだという。いくつか参考になった点を紹介しておく。「いままでは悪かったから、今度はよくなる確率が高いはずだ」と考える人がいる。サイコロの奇数ばかり出ていても、今度は偶数がくるはずだというのは、数学的に完全に間違いだ。次に偶数が出るのは5割の確率でしかない。そこに波を見てしまって、偶数に一生懸命頑張ろうとする人は経営者には向いていない。波とか”アナログチックな表現”で判断する人、占いに頼る人、誰かの予言に頼る人、これらは経営者としての才覚はゼロ、科学的に正しくない。自分の判断でものを考えるのでなく、星占いとかゲン担ぎとかに頼る人は経営者として才覚ゼロだと。一人が450万人もの顧客情報を持って暴力団に売り、暴力団がソフトバンクを脅しに来た。20億円払わないとマスコミにばらすぞ、顧客情報を外に出すと言ってきた。警察に届けないで交渉して2億円に負けてもらうという選択肢もあるかもしれないが、孫さんは即刻警察に通報した。したら、次のような答えが来たという。警察は「事件になったら連絡してくれ」つまり、「具体的に何か脅されたら言ってきてくれ」と言っていたという。日本の法律では情報を盗んだだけでは窃盗罪にはならない。いずれは「情報窃盗罪」が刑法に含まれると思うが、これはいまだに同じ状況なのだ。金品の要求があったので、警察は動きだしたが、警察がマスコミに漏らして大問題となり、ソフトバンクの株価は大幅に下落した。情報漏えい事故が起こったら、ヤフー!BBの例が出される。ソフトバンクのブランドイメージは傷ついた。NTTもKDDIもその後数か月で情報漏えい事故が起こったが、調査中ということで発表をずらし、1年後に発表した。その時は個人情報漏えいに対する世間の関心が薄れ、ほとんど問題にならなかった。ヤフー!ジャパンがグーグル検索を導入ヤフー!USがグーグルとの戦いに敗れて、マイクロソフトに検索部門を身売りして業務提携をして、マイクロソフトのBINGを検索エンジンに導入した。日本においてもヤフー!ジャパンはマイクロソフトの検索エンジンを使うとほとんどの人が思ったが、孫さんはグーグルと直接交渉して、グーグルの検索エンジンを取り入れた。日本ではヤフー!ジャパンが5割、グーグルが3割というマーケットシェアだが、もしヤフー!ジャパンがBINGを採用すれば、いずれシェアは落ちる。その時にグーグルと契約しても、有利な契約はできない。孫さんはシェア下落は絶対防ぐということで、グーグルに乗り込んで自らトップ交渉し有利な条件で契約した。筆者もポータルはヤフーを従来から使っている。ヤフー検索はグーグル検索と同じものなので、グーグルサイトに行く必要ないために、グーグルサイトはほとんど使ったことがない。ヤフー!ジャパンがBINGに変えていれば、孫さんが予想したように、筆者もグーグルに切り替えていたかもしれない。99%の人が登るべき山を決めていないみんな一生懸命生きているが、実は99%が登りたい山を決めていない。自分自身のために、自分の人生って何だ?自分は何の事を成したいんだ。このことだけは決めてほしいと孫さんは語る。「無番地」なら「無番地」と書かなければよいのに、国鉄の線路脇の空き地にトタン屋根で板を張って住んでいるわけだから、正式に戸籍を認めるわけにいかないということだったのだろうと。孫さんが19歳の時に人生50年計画、5段階のステップを作ったときから、継承を最大の問題と考えてきたという。孫さんは向こう10数年で後継者を決めると公言してきたが、これが一番問題である。この講義をUstreamで公開して、広く後継者候補を募集しているのだと。ソフトバンクアカデミアは定期的に下10%を入れ替えるが、何度でも再チャレンジできる。チャレンジしてくれと言って、Ustreamの講義を終了している。講義は2時間半と長いが、やはり孫さん自身の講義だけに印象に強く残る。映像を常に見る必要はなく、何かをパソコンでやりながら聞くき流すことでもよいと思うので、ここをクリックしてどんなものか見てみることをおすすめする。参考になれば投票ボタンをクリックして頂きたい。平成23年12月の発刊だ。アマゾンのなか見!検索に対応しているので、詳しくはここをクリックして目次をチェックして欲しい。この本の構成この本の構成は次の通りだ。(カッコ内はその章の担当著者)これを見ればわかる通り、いろいろな切り口からの暴力団排除条例への対応マニュアルであり、具体的な模範文例も載っているので、非常に実用的だ。平成22年度末の暴力団の構成員と準構成員総数は78,600人となっており、前年より2,300人減少しているものの、準構成員は増加している。最近の判例では、広島のホテルが結婚式を予定していた暴力団関係者との契約を解除したことが有効と認められたり、暴力団関係者であることを隠して銀行から融資を受けた暴力団組員が詐欺罪で起訴されるというような事例を紹介している。暴力団排除は進んでいるが、「密接交際者」の島田紳助が引退を余儀なくされたように、テレビ局や芸能界は「密接交際者」に対して甘い点があるという。企業の法務担当者や総務とかでないと、法的手続きのマニュアルが役立つことはないかもしれないが、営業関係者でも時として反社会的勢力が支配する会社との商売の話が出てくることもあるので、第2章の「反社会的勢力の端緒チェックリスト」は参考になると思う。このチェックリストは次のような構成のチェック項目を含む網羅的なリストとなっている。・取引経緯等(8項目)・商業登記情報(14項目)・不動産登記情報(11項目)・データベーススクリーニング(7項目)・企業情報(13項目)・事務所(7項目)・社長・役員(4項目)・従業員(4項目)・商品・技術(5項目)・サービス(4項目)・風評(8項目)・行為要件(4項目)・支払い(6項目)特に商業登記情報分析は重要だ。反社会勢力に乗っ取られたような会社は、次のような兆候があるという。・主要事業の変更(業種転換)・事業目的間の関連性が低い。事業目的が多岐にわたりすぎている。大幅に変更されている。・複数役員が一斉に退任している。・登記内容の変更手続が常態的に法定期間を超えている。その他、インターネット上の風評や、業界情報なども与信管理という意味からも重要である。個人情報保護法との関係ひと言でいうと、反社会勢力との対応は、個人情報保護法の例外規定に該当し、本人同意取得や利用目的の通知など、ほとんどの個人情報保護法の義務は免除される。暴力排除条項を盛り込む根拠は政府指針及び企業の監督官庁の指導だけだったが、条例ができたことにより明確な根拠ができ、反社会的勢力と手を切る大義名分ができた。東京都の暴力団排除条例は次のように規定している。事業者は、その行う事業に係る契約が暴力団の活動を助長し、又は暴力団の運営に資することとなる疑いがあると認める場合には、当該事業に係る契約の相手方、代理又は媒介をする者その他の関係者が暴力団関係者でないことを確認するよう努めるものとする。事業者は、その行う事業に係る契約を書面により締結する場合には、次に掲げる内容の特約を契約書その他の書面に定めるよう努めるものとする。当該事業に係る契約の相手方又は代理若しくは媒介をする者が暴力団関係者であることが判明した場合には、当該事業者は催告することなく当該事業に係る契約を解除することができること。」つまり上記の18条2項で、契約書に暴力団関係者だと分かった時点で即時解除ができるという条項を入れることが努力義務となったのだ。この条項は紙の契約書のみならず、インターネットなどの約款にも盛り込む必要がある。既存の契約相手先と契約を変更することが難しい場合は、相手から暴力団関係企業ではないという誓約書を出してもらうやり方を紹介している。取引先への説明文案、誓約書のひな形まで掲載しているので便利だ。(日建連)、不動産流通4団体などの具体例、さらに契約解除通知ひな形もあり、非常に実用的である。従業員や株主についても誓約書のひな形を紹介している。警察による暴力団情報の提供アマゾンのカスタマーレビューでは、警察が平成23年12月22日付けの新通達で、従来の「暴力団排除等のための部外への情報提供について」(平成12年9月14日付)を廃止して、事業者が条例上の義務を履行するために必要と認められる限度で情報の提供をするとして、従来の方針(不可欠の場合だけ情報提供をするという消極的な方針)を転換していることを指摘している。警察も消極的な姿勢を改めたようなので、もし相手が暴力団ではないかという疑念があれば、警察にまずは相談すべきだろう。WANTEDリストなど、LexisNexis社などが提供する50弱の有償データベースを紹介しており、日本企業と同様に、暴力団排除条例に従った、英文版誓約書のひな形や、解除条項の英文版のサンプルを紹介している。Q&Aが参考になる一般人が読んで一番役に立つのは第8章の暴力団排除条例の解説だ。暴力団排除条例を日本で初めて制定した(平成21年10月制定、平成22年4月施行)福岡県の条例起草担当者の黒川氏が説明しているので、大変参考になる。意見にあたる部分は黒川氏の私見であるとことわっているが、次のような十分突っ込んだ内容の実用的なQ&Aとなっている。(答えは続きを読むに記載したので、参照してほしい)Q2.暴力団との関係を遮断したいが、報復が怖い。警察は守ってくれるのか?Q3.機関紙の購読を依頼され購読料を支払った。条例違反になるのか?Q4.暴力団の世話になったが、謝礼金の代わりに別会社を下請けに使ってほしいと言われた。条例違反になるのか?Q5.暴力団事務所と知って宅配ピザを届ける行為は、条例違反となるのか?Q6.オフィスの内装工事を暴力団員経営の会社と契約すると条例違反となるのか?Q7.暴力団員との親密な交際を噂されている芸能人をイメージキャラクターとして起用したいが、問題はないか?Q8.宅配便の配送先が暴力団だったが、配達すると条例違反になるか?Q9.商店会の福引で暴力団組長が当選したら、賞品を渡すと条例違反になるか?Q10.どんな行為が「暴力団の活動を助長する」か判断できない。条例の規定は問題あるのではないか?Q12.暴力団事務所に電気、ガス、水道を供給することは条例違反となるか?Q13.暴力団事務所に新聞を配達することは条例違反か?Q14.暴力団から損害賠償訴訟を起こされ、和解金を払うことは条例違反か?Q15.暴力団にスポンサーとなってもらい、利益を得ることは条例違反となるか?要は相手が暴力団だとわかるまではやむないが、暴力団関係者だとわかったら、取引はしないというきっぱりした態度が肝要だろう。この本の言うように暴力団排除条例ができたことを理由に、疑わしい相手からは暴力団関係者ではないという誓約書を取り付けるということがまず第一歩だろう。万が一暴力団関係者だとわかったら、条例を根拠に取引を止めることだ。誓約書や契約書、通告文書などの文例も紹介されており、すぐに使えるマニュアルである。企業の法務や総務担当者でなくても、基礎知識を得るために一度読んでおくことをおすすめする。Q&Aの答えは”続きを読む”に簡単に書いておくが、実際の回答は詳細にわたるので、是非本書を参照してほしい。参考になれば投票ボタンをクリックして頂きたい。you"というキャッチフレーズ通り実践していることを体験した。筆者はマクドナルドのメニューでは、ガッツリ型のダブル・クオーター・パウンダー・チーズが好きだ。トレーニングした後など、無性に食べたくなる時がある。ホームページこの写真にもあるとおり、どっさりケチャップがかかっている。ハンバーガーにケチャップをかけるのはどうしても好きになれず、いつも一旦バンズをはずして中のケチャップを取って食べていた。ペーパーナプキンで拭き取っていたが、ナプキンにケチャップがついて見苦しいので、いつも何とかならないかと思っていた。you"というくらいだから、ひょっとして特殊な注文に応じてくれるのでは?と思ってケチャップなしができるかどうか聞いてみた。したら全く問題なく、ケチャップなしをつくってくれた。筆者は望み通りのものを食べられ、マクドナルドもケチャップを節約でき(?)、全体としてエコが達成でき、WIN−WINだった。いままでマクドナルドはマニュアル通りつくっているので、特殊な注文には応じてくれないと思っていたが、頼めばやってくれるのだ。日本マクドナルドCEOの原田さんに感謝するとともに、原田さんの本のあらすじを再掲する。(2011-12-07)販売元:Amazon.co.jpクチコミを見る日本マクドナルドの原田社長が朝日新聞のAERAビジネスセミナーで、2010年12月と2011年6月に、経営改革を語った講演録。最初の100ページが講演で、60ページ余りのQ&Aが収録されている。マクドナルドの経営改革」というものだったという。原田さんはマクドナルドに移る前の33年間はIT業界で仕事をしていた。アップル・ジャパンには14年間在籍し、最後の7年間はアップル・ジャパンの社長を務めていた。その原田さんが2004年にアップル・ジャパン社長から日本マクドナルドの社長に転職したときは「マックからマックへの転職」と言われたものだ。原田さんが日本マクドナルドの社長になる前には、稀代のベンチャー起業家で、創業者の藤田田さん経営の末期で、日本マクドナルドの業績は既存店売上高が7年間マイナスというどん底の状態だった。そんな日本マクドナルドの業績を原田さんは、7年連続プラスに変えた。このセミナーはそんな原田さんが語る日本マクドナルドの経営改革だ。読んでみると「非常識を常識に」というタイトルは、全く当てはまらないと思う。すべて基本に忠実なオーソドックスなアプローチだったことがよくわかる。新しいバス原田さんが入社して、すぐ全社員を集めて次のように宣言したという。「今から新しいバスが出発する。新しいバスのチケットを買いたい人は買え。買いたくない人はバスに乗らなくてかまわない。当時のマクドナルドの年商は4,000億円、それが現在は6,000億円まで拡大している。日本マクドナルドは1971年の銀座三越での初出店後、20年間で1,000店まで拡大し、その次の10年で3,000店まで拡大した。これが既存店売り上げの減少をもたらし、結果的に経常利益は減少した。創業者の藤田田さんは2002年に社長を退き、2004年に原田さんが社長として着任して経営改革を実施した。原田さんが社長として着任した時に、経営幹部からは出店過多でカニバリゼーション(店舗がお互いに客を奪い合っている)が起こっていると説明を受けたが、原因はもっと単純なことだったという。それはQSCという基本中の基本ができていなかったからだ。Q=クオリティ、S=サービス、C=クレンリネスだ。それにV=バリュー(価値ある食事体験)を入れてQSCVとも呼ぶ。外食産業では店の売り上げは店長の能力に大きく左右される。急成長したマクドナルドは人材の育成が追い付いていなかった。店長次第で、クルー=アルバイトの満足度も変わる。クルーの満足度は離職率に影響し、離職率が上がるとQSCは低下し、顧客満足度が下がり、売り上げも下がるという悪循環となっていたのだ。原田さんが社長となった最初の年から、今まで「基本に立ち返れ。基本以外はなにもするな。QSCが一番大事」と言い続けているという。当たり前のことをやる当たり前のことをやることがビジネスでは最も難しいのだと。当たり前のことをやり、その会社「らしさ」を取り戻したという例は、業績回復企業には共通して見られるという。原田さん着任前のマクドナルドは、一時はカレーライスやチャーハンを出していた。経営改革の第一歩はマクドナルドらしさを取り戻すため、基本に立ち返るものだった。ブランド力の向上マクドナルドのブランドはブランド・ジャパンの評価で、2007年に81位に入ってから毎年上昇し、2011年には4位にまでなった。これは根拠があってのことだという。それはブランド・ジャパンの評価の4機軸である、フレンドリー、コンビニエント、アウトスタンディング、イノベーティブの4つにあわせて次のような戦略を展開してきたのだ。★つくり置きをやめて、オーダーを受けてからつくり、”メイド・フォー・ユー”というキャッチフレーズで、味を向上させた。★100円マックというバリュー商品を打ち出しながら、8年間で6回値上げを実施した。★地域別価格、24時間営業、マイナスイメージを払拭するためのヘルシーメニューの導入その結果競合とのQSC差は拡大し、見事に客数の増加につながったという統計が紹介されている。従業員満足度も忘れてはならない点だという。マクドナルドでは毎年クルーの技能コンテストを開催するほか、16万人いるアルバイトのトレーニングはニンテンドーDSで行っているという。アウトスタンディングについては、メガマックやマックグリドル、クオーターパウンダーなどのボリュームメニューの効果をマクドナルドらしさの例として説明している。そのための広告戦略にも大変気を使っていることがわかる。ビッグアメリカ・シリーズのハンバーガーは広告効果もあり爆発的な売り上げを記録したという。マクドナルドのコーヒーはベストクオリティのコーヒーを低価格で提供している。マクドナルドのコーヒーは他の競合店と競争するためのものではなく、あくまでビックマックを売るためのものなのだと。店舗の新陳代謝も積極的に実施している。2007年の店舗数は3750店余りだったが、不採算店を閉鎖し、新規に出店を重ね、2011年には3,280店になり、店舗当たりの売上高も増加している。フランチャイズのオーナー・オペレーターは440人から200人に減った。フランチャイズ比率は30%から65%まで増やし、1オーナーあたりの店舗数も増やして、キャシュフローを向上させた。レストランはピープルビジネス原田さんはレストランビジネスはピープルビジネスだという。コストダウンで一番大事な点は、コストを削るのではなく、同じコストで売上げを拡大することだ。”もっとお金をつかって、もっと売る提案を持ってこい”と社員には言っているという。人材への投資は惜しみなく行う。サービス残業訴訟があったこともあり、クルーの残業を肩代わりしていた店長に残業手当を出すようにした。さんの「スピード、スピード、スピード」は有名だが、原田さんもビジネスではスピードが何よりも大事と語る。eクーポンに力を入れ、ニンテンドーDSを使ったマックでDSも力をいれている。マクドナルドの経営では、成果主義を徹底し、年功序列を廃止したという。マクドナルドでは降格は決して恥ずかしいことではないという文化が生まれつつあるという。原田さんは社員に3年以内にどういう後継者を作りますかとよく聞くという。人材のパイプラインが重要なのだ。日本語で考えて、日本語でしゃべれ。英語で考えて、英語でしゃべれ」と社員には言うという。講演の最後に、原田さんがいつも社員に言っている言葉が紹介されている。参考になるので紹介しておく。出典:本書101ページQ&Aも面白い60ページにわたるQ&Aも面白い。印象に残った回答を箇条書きで紹介しておく。★マネジメントはなんといってもコミュニケーションが一番大事。★マックフライポテトは独自性のない商品のように見えるかもしれないが、あの長さでカリカリに揚げるのは大変なノウハウ。ポテトは揚げたあと7分で廃棄するという。テイクアウトしてレンジで温める人が多いのが残念だと。★やはりチーズバーガーが一番おいしい。★キャリアを自分で考えるな。キャリアとは周りからくるものと思え。★社長は職位ではない。職種であり、現場に行くのも自分の命題の発見のために行く。コーヒーのクリームとガムシロップのパッケージが同じ白で、間違えやすかったのに気づいて色分けさせたが、これは経営の課題。