元規という名前だから「ゲンちゃん’sトーク」とか言ってよく喋る(笑)。それで、「今日のゲンちゃんの話は、なんかつまんなかった」という人もいますし、「なんか胸がザワザワして、ちょっときつかった」とか「超楽しかった」とか言う人もいます。そんなことを5~6人で輪になって喋るのですね。それが分かち合うということ。分かち合うことの何が重要かというと、自分の内側にあるものは何を出してもいいという点です。人それぞれ感じるものは違うから。それをすると信頼と安心がむちゃくちゃ担保された場になるので、まずはそれが1つ重要だと考えています。1つは変な話ですが、会社で「フェス」をやる。アカツキには「ハートドリブン」というビジョンがあります。COASTという場所を借り切って「ハートドリブンフェス」というフェスを開催しました。コンセプトは「1年で1日だけ大人が子供に戻って本気で遊ぶ学園祭」。これの何がすごいかというと、会社のお祝いなのですが(アカツキの創立記念祭)、アカツキ以外のメンバーもたくさん来るんですね。20~30社が自費で参加します。学園祭だから誰もが表現者として参加して、そこで何かをギブします。それで屋台をやる人もいるし、たとえばDeNAの南場会長も来てくれて寿司を握ってくれたり(笑)。これの何がいいかというと、その場で、「あ、本来はこれくらい感情とか何かを表現していいんだ」ということが企業として分かるのです。それで会社に戻ると、よく分からないと思うような不合理なことが許されることもある、と。働き方改革とは違うような話になりましたが、根本は一緒です。成熟期に勝つということは、便益的なメリットで勝つということではないので。そもそも利便性で勝つ時代はもう終わっているんですね。それで戦うということはGAFAと戦うということなんだから。彼らが提供するものよりも便利で機能的な価値を提供するのはめちゃくちゃ難しい。なくて、もっとエモーショナルな価値を提供するため、今お話ししたような考え方がいいのかなと思っています。経営会議を「ロジカルに話す場」と「感情をシェアする場」に分けたら議論が活発に秋好陽介氏(以下、敬称略):働き方改革の制度的な話も大事ですが、私もやっぱり感情がめちゃくちゃ大事だと思っているので、すごく納得感があります。ランサーズでも以前、経営会議でまったく物事が決まらなかったことがあって、それで経営会議をロジカルに話す議論の場と、感情をシェアする場の2つに分けたのです。したら議論するときは真面目に議論するわけですよ。感情のときは、「いや、分かるのですけど、僕、ぶっちゃけ、やりたくないんですよ」なんて言ったり(笑)。いう部分が出てくると、意外と議論のほうも活発に進んでいくのです。「あ、そう思っていたんだ」みたいになって。感情は大事だと思います。塩田:じゃあ、秋好さんも最近の感情もここでシェアしてみたら?秋好:今回のテーマにも関係しますが、僕らは先日、「#採用をやめよう」という広告を日経に掲載しました。今、世間では「働き方改革だ」「副業だ」「フリーランスだ」と言われているじゃないですか。企業に聞いてみると、「いや、業務委託できる範囲は限られているじゃないですか」とか「いや、会社に来てくれないと仕事はお願いできないですよ」なんて言われるわけですね。そんなことないのです。東京と北海道のリモートでも業務委託でも、きちんとコミットして、その会社のためにやってくれる人はたくさんいます。いう思いを日本で最も就職活動に注目が集まる6月1日の就活解禁日、天下の日経新聞に全面広告で問いました。広告を上下逆さまにして。採用=正社員のみという慣習に対して、新しい人材の確保をしませんか、と。働き方改革のコンサルで最初にやるのは「リーダーとメンバーの信頼関係」「トップと現場の信頼関係」を回復させること小室:会場にいらしている皆さんの会社で「社長が感情を出す」となると、たぶんそれは怖いほうの感情ですよね(会場笑)。同じように、働き方改革というと「怖いコンサルが来て電気を消されたりネットワークを切断されたりして帰らされる」というのが企業側の最初の捉え方なのです。私たちはまったくそんなことはしません。グーグルが何年か前に出した「心理的安全性の高さ」に関する報告は皆さんも読まれたかもしれません。矢野さんがおっしゃっていたことで、心理的な安全性の高さがないかぎり職場の課題を自分の口からは絶対に話さないので、働き方改革は進みません。私たちがコンサルに入って最初にやることは、リーダーとメンバーの信頼関係の「なさ」を回復させていくこと。した小さなチームでの回復と、もう1つがトップと現場との信頼関係の回復です。具体的にどうやるかというと、コンサルは8ヶ月ほど行いますが、まずは2万人の会社でも3万人の会社でもチームを4つぐらいだけ選びます。各チームが自分たちでできる働き方改革を地道に進めるわけですが、その4ヶ月目には役員全員に話を聞いてもらう機会を設けます。役員の方々が普段通りに発表を聞くとなると、「え、それぐらいの成果しか出なかったの?」「それは俺が前から言っていたんだ」となって、腕組み足組み仰け反りで発表者のモチベーションを下げます(会場笑)。私たちは事前にトップを教育します。「いいですか、今日は前のめりで聞くのですよ。頷いたりもしてください」と。「質問するときは『もっと聞かせて』と言うのです。するとトップの方々は結構素直で、当日それをやってくれます。「たぶんこういうのって難しかったと思うけど、どうやったの?もっと聞かせて」なんて言って。そんな風に聞かれたときの発表者の顔の輝き。「こんな成果しか出てないのか。定量的ではなくて定性的な変化だけなのか」なんて怒られるかと思っていたら、「もっとこんな風にやってくれたら嬉しいな」なんて言われるわけです。それで後半4ヶ月でぐいっと成果が大きくなる。8ヶ月のうちの前半は「チーム内でできることをやります」と言うのですね。「他のチームに関わって何か言われたりするといけない」なんて考えて「小さくやります」と。役員に「もっと聞かせて」「こんなことも期待しているよ」と言われると、後半は取引先にまで「ちょっとこの工程を変えてみませんか?」なんて話をしに行ったりします。他の部署や会社まで交渉に行くエネルギーが湧いてきて、たいていは後半にぐいっと成果が大きくなります。それで8ヶ月目になると急に2~3割残業が減ったりします。結局、そういう心理的な安全性がないと、無駄だと思っていることについても「この人たちは無駄だと思っていないのだろう」なんて考えて口に出さなかったりするのですね。そんな状態がずっと続いて現在に至っているわけで、やはり一番のベースは心理的安全性をつくること。その意味で皆さんのお話にも共感しています。会社の中で持続的な幸せを得るためには「心の資本(HERO)」が必要になる矢野:その辺については学問的にもいろいろと実験が行われています。あるレポートでは、約2万8000人にアプリを入れてもらったうえで、「今何をしていますか?」「今どんなムードですか?」という質問を2つ、1ヶ月間続けたという実験があります。すると、ムードについて「いまいちです」「ムードは悪いです」という風に答えた人のあいだで、それから数時間にわたってどんな行動が増えたか。散歩や気晴らしが増えている。