結局、コスト削減というものはどんな組織でも必要で、安いということを追求していくと真水の利益になっていくので、利益を出してくれる部門になっていく。それにより経営者はどんどん信頼していく。短期は無駄をなくすこと、失敗しないこと。競争環境を作り、ベンダーを調達すること。いうところをいじっていく。長期は自分たちのデリバリーモデルという拠点間・役割分担をいじって揺らぎを起こしていくこと、情報システム自身を長い目線で都市計画に則り効率化していく。以上のことをこれまで話してきた。やっていくときに何が重要か。戦略的なマインドをもってちゃんとやっていく。簡単に一年で終わらせると思うのではなく、言葉を選ばず言えば、体質転換をすること。順を追って体質転換を進め、IT部門の在り方を変える。体質を変えていくことを「簡単だ、自分だったらできる」と思わず、長い目線で、極論すれば10年くらいの計画をちゃんと持って進めていく。それくらいちゃんとやらないと一過性のもので終わってしまうし、リバウンドもしてしまい、結果的に繰り返してしまう。戦略的に頭を使ってコスト削減の成功要因を考えたとき、どういうものが考えられるか。コスト削減には何が一番重要かを考えると、戦略が重要である。BCGやAT&カーニーが「ストラテジック・ソーシング」を掲げていろいろなところでやっている。伝票を出してきて、ここ下がる、ここ下がるを洗い出して、成功報酬として下げたうちの何割かをもらう。経営企画や社長の名のもとに実行するため、数字を作らないとその人たちの名前に傷をつけてしまうことになり、下げたという成果を無理やり作りに行く。その実態は、飲み会・グリーン車・研修などの禁止、ベンダーの単価を一律カット、などなど。結果、しばらくするともとに戻ってしまう。これは、一気呵成にやるんです、と言ってやってしまう。成果を出さなければいけないので、雑にやってしまう例えば、以前と同じ仕事をしている人に対して一律で単価削減をすると、もともと価値がある人は他の会社に行き、下げた分の価値しかない人がやって来るため、効率が悪くなる。それをリバウンドと呼ぶ。トータルで改善しないといけない。一週間絶食して痩せました、ではもとに戻ってしまう。トータルで考えてキッチリ進めることが大事であり、それを戦略と呼ぶ。戦略的に進めていくかが、コスト削減を考えるうえで重要なアプローチである。戦略をどのように組み立てると良いかというと、先に構想するということになるが、短期的な視点、中期的な視点、長期的な視点をそれぞれ分けて考えることが重要。短期的なことから進めていくが、短期的にやることといえば、平たく言うと、無駄をなくすことである。どんなところでも無駄はある。安いところは無駄が少なく、高いところには無駄が多いのは一つの事実としてある。ライセンスが重複している、PCが社員数より多い、カラ出張している、などなど。無駄があればまず取りに行く。その次は、生産性を上げることを考える。情報部門がやっていることは平たく言うと土方である。いわゆる大工の仕事、ものを作り上げるという仕事と、作り上げた成果を止まらないように回すということ。人が仕組みを作って運用していくということをやっている。これをいかに効率的に回せるようにするか。これが部門の業務改革につながっていく。長期的には、情報システムの構造改革。組織的なもので言うと、デリバリーモデル。外注でやるのか、内製化するのか。今はオンショアが盛り上がっているが、昔はオフショアが盛り上がっていた。いった、作る場所を含めて、どこでやるのがいいのかを考える。最近だとクラウドが当たり前になっているが、そういったインフラストラクチャーがどうなっているのが良いのか。パッケージが良いのか、カスタマイズしたら良いのか、仕組みが一番うまく回る形に変えていく。情報システムそのものと、部門のデリバリーモデルを構造改革する。テクノロジー系のコンサルティングファームは大抵すぐ構造改革のほうを持ってくる。「ウチの〇〇デリバリーセンターを使って変えていきましょう」と持ってくる。即効性があるものではなく、逆に生産性が十分に高くないところへ持っていくと、非効率をそのまま外に持っていくことになるため、順番も重要。短期的な施策で止血し、中期的な施策でトレーニングし、長期的な施策でプレーを変えていくことが重要。やりましょう、ということがとても重要だが、もう一つ重要なことがある。