これらで年に100億円失われるとします。アップさせるべき売上高は2000億円から3000億円。当社の売上はいま1兆2000億円で停滞しています。皆さん一緒に考えましょう。足し算・引き算ではなく掛け算や割り算のビジネスをして頂きたい。同じ兵站整備でも博や役員たちはやっていいものか悩んだ。ホンダはトップ自ら提唱した。創業者がやれというなら──間違ってない限り──遠慮なくやる。こちらは役員たちが提案し、実行する。創業者が創り上げたシステムの不備を面と向かって指摘し、直すのだ。それはホンダでいうところの空冷・水冷論争を吹っかけるに等しかった。話しやすいよう水を向けるところだ。日ごろから部下の意見の吸い上げに勤しんできた。話を聞き、疑問点あらば徹底的に質問し、納得いくまで話し合う。「こっちが1喋る間に10は喋っている」、とにかく多弁な博なのだ。来た当時、譜代の役員たちから1時間30分のレクチャーを受けた。そのうち1時間25分黙ってノートを取っていた。ラスト5分は質問攻め。想定外の次元から切り込み逆に宿題を持ち帰らせるコトさえあった。外様で、来た当初こそ「誰?」といわれていた博が徐々に信頼を得たのはそういう独特な姿勢のせいである。相手を倒すためではない。彼我の間にある問題という岩めがけ共にノミを打ち下ろし解決という名の美しい彫刻を創り出す。そのためだけにただ喋った。ID:3TvXBItdとにかく会議のたびメンバーが喋るよう促してきた博だ。宗一郎や藤沢はひたすら社内の土壌を耕した。社員たちが知恵を尽くし自らホンダをよく出来るようにと。河島博も同じコトをした。あるがため中内功の敷いた大雑把な収益構造への対策が会議の席上チラホラ出始めた。それぞれ3割、4割、5割にまで減らす。3−4−5作戦を展開する。パーセンテージが適切かどうかはこの際問題ではなかった。従業員たちも目指しやすい。これほど馴染みやすい語呂もない。流通業界がこういったスローガンを好むのも知っている。ヤマハの時からこういった「実行可能な目標」で社員たちから能力を引き出したのが......博。ID:3TvXBItdさっそく中内に報告。............。l:::::::::::::::::\これまでの放漫を遠まわしに指摘されたにも関わらずとりあえず黙って聞いていた。回転率を上げて対処します。具体的には発注から納品までのリードタイム短縮です。発注単位を小さく納入頻度は高く。これで切り捨て、機会損失はある程度まで減らせます。ある程度、ですか......。力至らず申し訳ありません。多少の犠牲はやむを得ません。いま優先すべきは資金の健全なる回転です。それを皆さんが心がけてくれれば結果は自ずとついてきます。|::::|;;一任決定。......ここまで描いたように中内功との対立はなかった。結果からいえばヤマハのときのような後継者問題や暗鬱きわまる解任劇もなかった。河島博はやがてV革半ばで担当を外される。ダイエーもまたヤマハと同じく経営危機に見舞われる。その辺りの事情は後段に譲るとして。3−4−5作戦を実行した結果、2年で。商品在庫は294億円の大幅減。値引きについては43%減。o/辷フフ勝因を挙げるとすれば従業員たちであろう。現場にいる彼ら1人1人の力を引き出したからこその結果だ。「ホンダは歩が生きている」とは松下幸之助の弁だが、この時節ダイエーの歩もまた生きていた。小さなものの動きが寄り集まって流れができるのだ。経営者の命運を分けるのはそれが分かるか否かであろう。