するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。カートを見る(0点)ログイントップ記事を読むDHBRオリジナル記事management日本企業はいかに「明日の成長」を実現するか2016.11.15日本企業はいかに「明日の成長」を実現するかブルー・オーシャン戦略の提唱者チャン・キム氏が語るTweet『ブルー・オーシャン戦略』は2005年に発行後、世界で350万部を売り上げるベストセラーとなった。その提唱者であるチャン・キム氏に、10年ぶりに改定した『[新版]ブルー・オーシャン戦略』の内容や、日本企業の課題を聞いた。――切り開いたブルー・オーシャン(競争がなく新規需要に満ちた新市場)を維持するのは難しく、多くの企業が再びレッド・オーシャン(血みどろの競争が展開される市場)に飲み込まれます。ブルー・オーシャンを維持することは可能なのでしょうか。写真を拡大W・チャン・キムINSEADブルー・オーシャン戦略研究所(IBOSI)の共同ディレクターであり、同校ボストン・コンサルティング・グループ・ブルース・D・ヘンダーソン講座教授(戦略論および国際経営)を兼ねる。欧米、アジア太平洋地域の数々の多国籍企業において、取締役や顧問を歴任。欧州連合(EU)の諮問委員を務めるほか、数カ国から顧問に任じられている。世界経済フォーラムのフェローも務める。Thinkers50の第2位。ブルー・オーシャンを創造すると、当然、模倣者が出てきます。多くの模倣者が出てくると、そこはレッド・オーシャンへと変わってしまいます。そこで2つの疑問が出てくるわけです。1つ目が、「では、どのようにしたら、長期的に利益を保ち、成長を維持しながらブルー・オーシャンに留まることができるのか」。2つ目は、「いつ、どのようなタイミングでブルー・オーシャンから次のステップへと移るのか」ということです。ブルー・オーシャンで利益を維持するためには、3つのポイントがあります。1つ目が顧客にとっての魅力的な価値をもたらすこと。2つ目が企業にとって盤石な利益を維持するということ。3つ目が従業員や事業パートナーを適切に処遇し動機付けること。この3つの「整合性」がきちんと保たれることで、他社の模倣が難しくなり、ブルー・オーシャンを長く維持できます。顧客にとっての価値は模倣できたとしても、事業パートナーをきちんと動機づけられなければ、同じような製品やサービスを提供することは難しいでしょう。特殊な企業文化を持っている場合や非常に従業員のモチベーションが高い場合も、模倣は困難になります。模倣するのが難しければ難しいほど、ブルー・オーシャン内で自分のポジションを維持することが可能になります。10年のような長期にわたって維持することも可能です。覚えておかなければならないのは、ブルー・オーシャンは遅かれ早かれ、いずれレッド・オーシャンになるということです。切り開いたブルー・オーシャンを継続的に「刷新」する必要があります。刷新するタイミングはいつなのか。それを判断するために必要なのが、戦略キャンバス上の価値曲線です。『[新版]ブルー・オーシャン戦略』でも述べましたが(注1)、戦略の特徴を表す価値曲線が、競合他社のものと同じようになってきた場合、そのタイミングがまさにブルー・オーシャンがレッド・オーシャンになってしまった瞬間、つまり新しいブルー・オーシャンへと移らなければならない瞬間と言えます。――ブルー・オーシャンを切り開く製品やサービスは、市場に一番乗りしたものとは限りません。iTunesはオンライン・ミュージック・ストアの第1号ではありませんが、ブルー・オーシャンを創造しました。ブルー・オーシャンを切り開くために、スピードよりも重要なことは何なのでしょうか。最初に利益そのものをあげた人こそ、ブルー・オーシャンを切り開いたと言えます。市場を開拓する一番手であることは条件ではありません。iTunesはご承知のとおり、アップルが開設したオンライン・ミュージック・ストアです。このデジタル音楽市場に最初に参入したのは、iTunesではなくナップスターでした。ナップスターは、違法な音楽ファイルの共有を加速させましたが、顧客には愛されていました。顧客にとっての魅力的な価値は創りだすことができていたのです。音楽会社と著作権絡みの話をきちんとつけることができず、自分たちの利益を創出することには失敗します。結果、2003年に破産します。市場に真っ先に参入し、一大センセーションを巻き起こしたにもかかわらずです。アップルはナップスターのこの状況をきちんと見ていました。マーケットイノベーターではありませんでしたが、バリューイノベーターとして、きちんと各社とよい関係を築くことに成功しました。音楽の配信から得た収入のうち一定の割合を、音楽会社にきちんと入るようにして、理解を取り付けました。顧客の価値、それから関係各社のモチベーションの確保、この2つの整合性を確保できたのです。先ほどの話と重複しますが、顧客にとっての魅力的な価値をもたらすこと。企業にとって盤石な利益を維持するということ。従業員や事業パートナーを適切に処遇し動機付けることという、3つの整合性を保つということが重要です。最初に市場に参入することが、必ずしも成功裏に終わるとは限りません。――ブルー・オーシャンを創造できるのは、バリューイノベーターということでしょうか。イノベーションには3つの種類があります。1つ目が、最初にその技術を開発するテクノロジーイノベーション。2つ目が、最初に市場に参入するマーケットイノベーション。3つ目がバリューイノベーションです。バリューイノベーションでは、iTunesの事例のように顧客への価値の提供、それから企業への利益の提供、そして関係各社へのモチベーションの提供の3つが重要になってきます。日本では、テクノロジーイノベーターやマーケットイノベーターを指して、イノベーターという言葉を使うことがあります。彼らが成功した事例もあります。ブルー・オーシャンが指しているイノベーターは、3つ目のバリューイノベーションを起こしている人たちです。一番にバリューを創ることができた人こそが、ブルー・オーシャンを創造したということが言えると思います。テクノロジーイノベーターであったコダックはうまくいかず、バリューイノベーターであったキヤノンのほうが成功しました。マーケットイノベーターだったナップスターがうまくいかず、バリューイノベーターであったiTunesが成功したというわけです。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。