本気で取り組み、苦難を乗り越え、成果を出し、目標を達成する。本気で取り組み、苦難を乗り越え、成果を出し、目標を達成する。マニラオフィス立ち上げで学んだこと2020年1月30日2年前までフィリピン人に英語を学んでいた私が、今度はフィリピン人に英語で仕事を教える事に。今回は4ヶ月のマニラ出張について書きたいと思います。第一回目の記事はこちらです。TOEIC250点から7ヶ月のフィリピン留学を経て、今の会社に入社、私の社会人としての生活が始まりました。会社はドイツ資本のアウトソーシング事業をしている会社で、勤務地はシンガポールです。先日、部署内で1名の出張者を出す事になりました。出張先はフィリピン・マニラ。目的は、フィリピン人従業員に仕事を教え、新部署立ち上げのサポートする、というものです。出張者として、マネージャーから声がかかりました。「もちろんまだ1年目なので仕事の経験も知識も十分ではないかもしれないけれど、Nariはそれを補うポテンシャルを持っている。よかったらマニラに出張に行ってくれないか」こんな事を言われたと思います。これまでの能力の伸びとポテンシャル、日頃から様々な事に手を挙げる積極性を買い、私を選んだと後から聞きました。なくしてマニラでの勤務が始まったのですが、とにかく毎日が大変でした。同じ立場としてヨーロッパオフィスから来たポルトガル人と一緒に1ヶ月間、フィリピン人従業員のトレーニングです。ヨーロッパオフィスから来た彼は30代のローワーマネジメントポジション。日本企業の係長の役職に近いと思います。仕事の知識は豊富で、頭のキレもよく、非常に分かりやすい説明をします。仕事を教えるのが上手いので彼に聞いてみると、ヨーロッパオフィスでトレーニングはいつも行っていて、これまで数百人に仕事を教えた、と言います。一方で、私は1年目なので仕事を教わった経験しか無く、教えた経験などありません。彼が係長ならば私は新入社員です。そんなこと言っていられません。私は彼と同じ立場としてマニラに来ているのです。数十人のフィリピン人スタッフの前に立ち、仕事を教えます。経験で正直かなり緊張していましたが、一緒に仕事をしたポルトガル人の彼の助けもあり、なんとかトレーニングは無事に進んでいきました。仕事はトレーニングだけではありません。中でも精神的にきつかったのが、ヨーロッパ・アメリカオフィスとの週2回のコールミーティング。各オフィスからマニラに来た出張組と各オフィスに居るマネジメント陣が参加するSkypeミーティングです。ヨーロッパオフィスとアメリカオフィスの時差に合わせるため、ミーティング開始はシンガポール時間の23時。シンガポールオフィスは勤務時間外なので、シンガポールオフィス側からは私のみの参加、ということが度々あり、シンガポールオフィスを代表して答えなくてはいけないという場面が多々ありました。会議の参加者はネイティブスピーカーが大半を占め、流暢な英語で会議が進みます。彼らの話を理解するのにもひたすら集中、時には急に質問を振られたりと、ミーティング中はもちろん、ミーティングの数時間前から緊張していました。新部署立ち上げの苦悩1ヶ月のトレーニングが無事に終わり、ここからは新部署立ち上げの支援です。3ヶ月のサポート期間中に新部署を軌道にのせ、3ヶ月後にはサポート無しで十分に仕事が回るようにしなければなりません。仕事は某巨大IT企業のライセンス管理で、私が支援したのはライセンスの発注処理をする部署です。ライセンス発注にはたくさんのルールがあり、仕事は非常に複雑です。発注処理は自社・アウトソーシング依頼先企業やエンドユーザーの収支に直接的に関わるため間違いは許されません。対象は大企業や政府関連機関になるので、非常に大きい金額を扱います。高いクオリティの仕事をする、ということは最重要ポイントです。この一番重要な仕事のクオリティが不合格のレベルからスタートし、十分に改善出来ない時間が長く続きました。シンガポールオフィスで最終チェックが行われた後に発注処理が完了するため、マニラで行われた処理に万が一ミスがあっても直接会社やお客さんに迷惑がかかる事を防げるのですが、シンガポールオフィスから私の元に頭が痛くなる程の数のフィードバックが毎日来ます。仕事のクオリティが上がらない根底に何があるのかを数日考えたところ、出た答えが「プロ意識」でした。マニラオフィスでは、常に皆で和気あいあいと仕事をする、という雰囲気があり、仕事中はいつも冗談を言い合っています。正直に言うと私はこの雰囲気が嫌いで、居心地があまり良くありませんでした。私の支援している部署だけでなく、マニラオフィス全体がそのような雰囲気で、話を聞いてみると、どこでも変わらないと皆口をそろえて言います。それはフィリピン人の性格で、それを否定したってしょうがないという結論に達しました。別に楽しく仕事するのは悪い事でないし、黙って仕事しろなんて言うもんなら、それは彼らにとって息苦しい環境でしかありません。してもプロ意識は持ってほしい。意識を変えれば仕事のクオリティも良くなるという考えもありました。フィリピン人従業員の意識を改善するシンガポールオフィスでは一番下のポジションとして働いているものの、マニラにオフィスに来て、気づいた頃には既にマネジメントの視点になっていました。したらフィリピン人従業員の意識を高め、仕事へのモチベーションとクオリティを上げられるのか。幾つか策を練り、実行しました。一つ目は自分の経験のシェア。自分がどのような考えで仕事に臨み、どのような困難があり、どう乗り越えたか。結論を言うと、これは全くと言っていいほど効果がありませんでした。正直に言えばこれは自信があった策でした。シンガポールオフィスでの私は彼らと同じポジションなのです。同じ立場としての困難を語れば、彼らに共感してもらえると思っていました。彼らかしたら熱血すぎる、または意識が高すぎて自分ごとに出来ない部分が多くあったのだと思います。一つ目の策は失敗です。一つ目の失敗を元に、次に練った策はデータ。感情で失敗すれば次は逆のアプローチです。誰がどれだけの仕事量をこなし、1件の案件につきどれだけ時間がかかった、というのは全てシステムで記録されます。クオリティもシンガポールオフィスからフィードバックが来るため、それらのデータを全て引っ張り出し、各スタッフの個人データをまとめ、定期的に全員に共有しました。これまで彼らが意識していなかった仕事の成果を数値化し、意識させることと、競争意識を持たせるのが目的です。