OBの企業から上場第一号が誕生しました。塾始まって以来の快挙を成し遂げた第2期生の栗林圭介さんに塾長安本がインタビューします。上場の鐘とともに感じた責任の重さ安本4月27日にJASDAQに上場されました。本当におめでとうございます。栗林ありがとうございます。僕もものすごくうれしくて、朝から値段がなかなか付かなくてそわそわしてたんだけど、無事上場を果たしました。その時どんな感じでしたか。上場は学生時代からの夢だったんですけど、いざ鐘を鳴らしたら、それはゴールではなくて「ここから始まる」という感じでした。うれしかったのはもちろんですけど、一方で十字架を背負ったみたいな重圧も大きかったです。安本どんなところに苦労がありましたか。上場までのスケジュールが思い通りに進まないことですね。前から関係各所と調整しながら進めていたにもかかわらず、社内の体制とかトラブルでずいぶん停滞したりしました。上場準備する過程で社外の人たち、例えば、監査法人や証券会社とスケジュール調整したとしても、相手がうんと言ってくれないと進まないとか、他律的な問題があるので、その辺が難しかったんじゃないですか。相手にもそれぞれ思惑がありますし、僕ら発行体を含めてその3社でちゃんと意思統一しながら、もっとうまくやればよかったなって、今、反省しています。安本エヌリンクスの場合、営業の主体になるのが営業代行でしょ。それを土台にして、不動産とゲーム系の新事業がうまく芽を出してきたので、タイミングとしてはよかったのかもしれないね。最初の頃は研究開発で費用が先行して、なかなか利益出なかったと思うんだけど、その辺でイライラみたいなのはありませんでした?栗林ありましたね。ストーリー的には、おっしゃるとおり営業代行を土台として先行投資をどんどん続けていくと設定していたんですけど、思ったように新規事業で利益が出ない。証券会社も信じてくれないというところを何とか説き伏せて、スケジュールを前に進める、という日々でした。社内の役割分担、つまり誰にどんな役割を担ってもらうかの調整も大変だったんじゃないですか。IPOの役割分担は私が責任者としてやりました。経理財務、いわゆる管理部門を整えるのは意外に簡単でしたが、そこで決めたことを実行するのには難儀しました。拠点数、社員数が多いので、現場レベルで浸透させるのが難しい。東京で言ったことが九州では全然伝わってなかったなんてことがよくありましたから。それと、現場でリーダーとして高い目線で上場まで引っ張っていってくれる人をつくるのが一番大変でした。他社の事例ですが、代表取締役が2人いて、最後に上場できなかったのは、お互いの力関係とかリーダーシップをどっちが取るか、そんなことで何となくうまくいかなかったという例がありました。兄弟の関係でいうと、当社は役割分担が明確なので、うまくいかなかったことはなかったですね。社長はIPOしたいと自ら言いだしたんですけど、実務には全くノータッチでした。安本それは、やりたいようにやらせてもらったっていうことだから、よかっただろうね。ところで、経営塾に入った頃の会社の状況はどんな感じでしたか。会社を始めて4~5年目ころでしたが、自分も若かったですし、勢いだけで突っ走っていろいろ乗り切れていました。売上10億円くらいになって営業拠点数も10を超えると、勢いだけではダメだと感じるようになりました。自分も変わらなきゃいけない、いったん立ち止まって勉強しなきゃいけないなと感じたタイミングで、紹介を受けたのが未来経営塾だったんです。業務は私が担当していましたが、「管理本部」なんてものはなく、経理マンも当時はおらず、私と2名くらいの社員が外注を使いながらまわしていた感じです。そんな中、主力の営業代行に加えて新規事業をいくつかやろうとしていた時期でした。塾に入って最初にどんなことを感じたり、気づいたりしましたか。「当たり前のことを当たり前にやる」ということでしょうか。月次決算の締めを早くするとか、営業のコンディションを数字で把握するとか、一定のプロセスを踏まえて採用するとか、当時は全然できていなかった。勢いでやって何とかなってしまっていたことを、ちゃんと考えて実行する、その大切さ、難しさに気付かされました。当たり前のことを当たり前にやるには、そういう役割の人を徐々に集めていかなきゃいけないよね。中途で入れるのか、営業マンの配置替えをするのか、どんな感じで集めたんですか。中途採用3に対して、営業マンで適性ありそうな人材を配置替えしたのが7。安本え、それはすごいね。栗林はい、よくそう言われます。栗ちゃんに魅力があって人を引き寄せる力があるから中途採用が3で済んだってことだね、きっと。管理部門って向き不向きがあるから、経理・財務に向いてる人は、探せば社内に絶対いると思う。手伝ってましたという人がいて、その人たちがちょうどその役割にはまったんです。「僕、経理の仕事いつかはやってみたいと思ってました」という具合に。安本まさか上場に携われるとは、っていうことだよね。うまい具合に社内で人が集まりました。本当に核となる人は採用しました。今後の開示などもあるので。IRはある程度、分かってないとできないからね。あと、塾での最初の気付きの話に続いて、自分にとっての効果とか社業に対して効果はどんな感じだったですか。何かありましたか?改めて気づいたコミュニケーションの大事さ栗林ありました。そもそも経営について勉強したい、知識とかスキルを身に付けたいという意識で塾に通い始めたんですけど、あるとき先生に「支店を回ってる?」というようなことを聞かれまして、実はちょうどその頃、臨店しなくなってたんです。ないの?」って言った気がするなぁ。そこで、うちはたださぼってただけだなと、はっと気づいて、訪問してコミュニケーションとることが一番大事だなっていうことに思い至りました。当時は社員300人ぐらいで、自分が怠けなければ行けたのに、仕組みを変えれば、とか目先のスキルみたいなことに頼り過ぎてたんです。そこで先生に「コミュニケーションがあってこその仕組みだ。仕組みに血を通わすためにどうすればいいかを考えろ」って言われて、それがコミュニケーションだなと気付けたのが一番、大きかったです。社長が回れって指摘されたんで、社長がちゃんと全国に出張するようになりました。その結果、夫婦仲が悪くなるぐらい今も徹底してやってます。その頃からですかね、コミュニケーションが取れるようになっていったんです。安本あとは現場に行って、本人が感じることってあると思うんだよね。気付きは、絶対に現場に行かないと得られないからね。一例ですけど、ある変わり者の支店長が、自分の席を部屋の入り口に置いてたんです。副支店長の席は一番奥にある。「何、このレイアウト」って聞いたら、僕は自分の支店の営業員とコミュニケーション取ることを自分に課しているんだ、と。入り口に席置いてたら、来たとき絶対しゃべれるし、帰るときもしゃべるでしょうって。「じゃあ、なんで副支店長の席、奥に置いてるの?」って聞いたら、入り口と一番奥の対角線上で会話したら、間にいる社員も話が分かるし、議論に参加しやすくなるって言うんです。考えてるなと思いましたね。実際、その支店、ものすごく離職率が低いし、営業成績もいいんです。びに奥で鎮座してるより、このレイアウトいいなって感じました。他の支店もそうした?栗林けっこうまねしてるところあります。安本それはいいことだな。あと、毎回、塾で課題が出されるでしょう。あれは、自分一人の考えでは多分できなかったと思うんだけど。課題をやるに際して、それぞれ社内の担当の人といろいろ話し合いとかしましたか?栗林しました。会社としてIPOを目指してたので、IPOするための仕組みづくりみたいなところに話を持っていくと、みんな腹落ちするところがあって、結構、スムーズにいきました、そこは。上場目指している時って、直接の担当者とか上のほうの人は意欲も高く、エネルギーもあってがんばるんだけど、部下の人たちに熱意が伝わるのに時間がかかるんじゃない?その辺は、何かやりましたか。社長が臨店したときに、上場のこととか、上場したらどう変わる、とかこんなふうにしたいんだということを月に1回、対面で話して、社内報にも必ず書きました。僕が臨店したときは、IPOの審査の進捗状況を具体的に伝えるっていうのを意識してしました。それでもなかなか現場の人にはピンと来なかったみたいですけど、スーツ着た見知らぬ監査法人の人が突然来て、こんな資料のあれを出せこれを出せと言われ、上場が進んでいるんだ、と感じたという人はいましたね。上場の先に目指すものは・・・・?安本どの会社でも規模が大きくなると、将来どうするか、どういうふうに上を目指していくのかが心配になるんだよね。支店長クラスが将来像を描けてないってことだけど。今まさにその問題に直面してます。してるんですかね、他の会社さんって。安本どこの会社もそれは苦労するんだよ。会社の将来像を決めて、そのためにどうすべきか突き詰めていくことしかないだろうね。社長と副社長だけでやろうとしても無理で、5~6人のメンバーでブレストするチーム作ってアイディア出しするとか、そうしていかないと上場会社といっても停滞は免れない。上場めざして一心にやってきた上場準備プロジェクトが上場と同時に終了するでしょ。すると、今まで頑張ってきたものがぽこっと空洞になってしまうんだよね。栗林なってますね・・・・空洞に。安本なってるでしょう。上場のチームメンバーと、営業所長クラスの骨のある人、3人か4人入れて、新しいプロジェクトをつくったらいいんじゃないかな。上場目指してやってきた主力は10年後20年後、会社の屋台骨を支えるわけだから、この人たちを鍛えないと。鍛えると同時に、一緒に勉強するプロジェクト。栗林それはいいですね、楽しそうです。それ、久々にどきどきします。安本エヌリンクスの夢プロジェクトみたいな。2030年、エヌ何とかって名前付けて。上場後のプロジェクトとして第2弾、3弾のロケット飛ばすみたいな夢のあるプロジェクトをやったほうがいい。今考えてるのがあるんですが、めちゃくちゃ大変なんです。大変な方がいいよ、やりがいあって。今、掲げてるのは「メガベンチャーになる」です。メガベンチャーは、定量的にいうと売上1000億円。定性的にいうと、なくなると困る会社。これが今、掲げてる夢です。ゲームと不動産はこのまま伸ばしたい。あとは第4の柱をどう建てるか、です。既存事業だけだと100億どまりなんで。ゲームは競合が多いから埋もれないように今のうちに新規の芽を育てた方がいいよね。塾の課題でやったことや議論したことを会社に持ち帰って話したりはしましたか?栗林はい、それはありましたね。先生がお話したエピソードだったかな。一時社内の流行語になるくらい使わせてもらってました。安本よく、塾生のみんなに言われたのは、「内部統制という言葉を初めて聞いて、問題が起きないように防止するっていうのと、問題が起きたときにすぐに発見するっていう手続きが全然、違うというのが分かりました。2回チェックするだけで、こんなに違うものなんですね」って。安本それと、後始末は金もかかるし、時間もかかるけど、前始末は金も時間もかからない。前始末さえしっかりやれば後始末をやらなくてもいいという話かな。中小企業だけじゃなくて大企業も同じなんだけど、経営階層から中間管理職までの仕事の分析をすると、半分以上が後始末に関連することをやってる。これはすごく無駄なことで、前始末をしっかりやれば、みんなの仕事は半分で済むよ、という話をしたよね。みんな、盛んにうなづいてた。栗林はい、それはよく引用して話してました。塾を卒業した後、自分が変わったと思ったところはありましたか。自分が一番、変わったと思うのは社員とちゃんと向き合う機会をつくり出すというのを徹底したことですね。それと、経営理念なんですが、「変わり続ける、走り続ける。楽しみをつくり出す」っていう理念、それを行動の規範というか、根底に置くように意識するようになりました。塾の合宿の課題で作り込んだんですね。