チキチャンリンチャンリン。毎度お運び頂きましてありがとうございます。仕事の質改善コンサルタントの大日向礼子です。ゴールデンウィーク前の仕事の追い込み大変だと思います。皆様お元気ですか??今年はいい具合に連休が重なって大型連休ですね。皆様,予定は立てられましたか?計画を立てた方は,大いにエンジョイして,エネルギーを充電して下さい。予定ないよ〜という方はプラス思考で,このメルマガ及び,バックナンバーを活用し,仕事のマネジメントの仕組み作り・工夫・改善に生かすための,自身のネタ作り週間とするのはいかがでしょうか?普段は日常の業務に追いまくられて,自分のマネジメントスタイルってどんなだろう。考える余裕もないという方もいるのではないかと思います。自分の仕事のやり方,指示の出し方はいいのかな?部下の管理の仕方は相手(部下)に理解されてるかな?コミュニケーションは円滑にいってるかな?本当に情報の共有はできているかな?などなど,思考をめぐらし,自分の棚卸しをすると共に,休み明けの行動指針など決めてみるのも面白いですよ。前回は「自分に続く人財を育成すべき」ということで,自分の片腕,ナンバーツーの人財育成についてお話しました。いう疑問が少しでもクリアになるようなお話で,「仕事の質改善」のヒント分け合います。影響がある仕事に従事する要員は?先日,内部監査と二者間監査を担当しました。内部監査とは,ご存知の通り,自分たちで仕組や行動をセルフチェックするものです。二者間監査は,ベンダー/サプライヤーなどに対して,自分たちが決めた購買条件通りの仕事をしてくれているかを発注側から監査するものです。内部監査も二者間監査も,品質そのものの監査ではなく,良い品質を作り出す工程,すなわち,マネジメントシステムの監査であるという点では共通です。両者の監査を通じて,「ちょっと仕組みが弱いなぁ〜。」と感じた共通項目がありました。力量,認識及び教育・訓練」です。製品品質に影響がある仕事に従事する要員に必要な力量を明確にする。「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」,「必要な力量を明確にする」という解釈が,職場によってだいぶ意識の違いがあるようです。製品品質に影響があるというと,一番に思い浮かんで,イメージしやすいのが,工場部門でしょう。製造メーカーの場合,すぐ思い浮かぶのは,検査員,半田作業者だと思います。製品品質に影響がある仕事でしょうか?ご自身で,考えてみてください...。設計者は,源流で品質の作り込みをする役割がありますから,当然,製品品質に影響がある仕事に従事していると考えられますね。マーケティングの人,営業の人,事業企画部門の人はどうでしょうか?審査員,コンサルタントにより様々な考え方がありますので,これが正解というのはありませんが,広義に捉えて,「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」と位置づける方が良いと,私は考えます。お墨付きだけをもらうだけのISO9001なら,余分なものは一切考えずに,設計,製造部門だけで登録証だけをもらい維持する事だけ考えればいいのですが...。これではちっとも前向きの活動になりません。昨今CSR(企業の社会的責任)に関わる事故などが増えている背景を考えれば,マネジメント層である皆様は,当然,ISO9001をうまく利用して経営ツールとして生かしていくことを考えた方が得策なのです。力量,認識及び教育・訓練」の要求事項を上手く活用し,マネジメントシステム構築・実施に,生かして欲しい要求事項です。マーケティングの人,営業の人,事業企画部門の人などを「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」と位置づける意図についてお話しましょう。(当然,当事者本人に理解してもらわなければ活動は進みませんしね!)まず営業の人はお客様との最前線で活躍しているわけですから,お客様の要望をうまく吸い上げることが出来るかどうかが,今後の,自社の製品創出や,ラインナップ化に大きく影響します。自分たちからの提案やアドバイスもないまま,ただ一方的に,お客様の要望を100%聞いているだけは,実際はお客様が使わない機能テンコ盛りの,意味のない仕様を設計のインプットにすることになり,そうすると当然コストも上がり,複雑化すれば品質は低下(不安定要因が増える)します。決められた納期も守れなくなり,最悪,納入業者変更という事態もあり得るのです。これは最悪のシナリオですが...。設計者の現場では割と起こりうる事態(リスク)です。実際,様々なところでハザードがあがっているにもかかわらず,感度が鈍い,営業の人,SE(システムエンジニア)の人,設計の人などが組み合わさると,ハザードを見逃して工程がどんどん先に進んでしまうのです。変わってしまうことが,なんとなくお分かり戴けたかと思います。お客様に喜んでもらうためには,当然,高い品質で低いコストを実現しなければなりません。品質とコストはトレードオフだと,今更ながらに寝ぼけたことを言っている化石のような管理職がいますが(暴),企業が勝ち残るためには,品質も上げるけどコストも押さえるという一見矛盾する,二律背反(*)を実現しなければなりません。もって主張されること。お客様が,数社を選びプレゼンテーションを実施させ,納入業者を絞るという場合もあります。このような場合は,お客様の実現化したい機能を自社ならどう提供できるか,出来るだけ平易な分かりやすい言葉で伝える能力も必要となります。提案品質の良し悪しで,取れる受注も逃してしまう可能性があるということです。ひとつとっても,「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」と位置づけて,マネジメントシステムを構築することに意味を見出せたのではないでしょうか?提案品質には,もちろん営業のスキルだけではなく,SE(システムエンジニア)がお客様の要求事項を踏まえて,どこまで実現可能な提案が書けるかというスキルもあります。これも「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」として考えられますね。よって,お客様から聞き取る情報量も当然変わってきますので,設計や,サービス(サービス業の場合サービス設計と定義したりします)へのインプットも当然変わります。営業が持ってくる情報の良し悪しで,製品品質は大きく変わるということです。言うと会社の勝ち負けが決まるとも言っても過言ではありません。それだけ最前線で会社の顔になって活動している人の力量は大事なんです。マーケティングの人,事業企画部門の人も同じように考えてみてください。危機管理が出来る,事業計画を作れるなど様々な能力が必要となるわけです。考えて,「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」を考えて下さい。この要求は,営業には関係ない,マーケティングには関係ない。明確にするためのマップを作ってみては?前のコーナーで,「製品品質に影響がある仕事に従事する要員」はこんな人という解説をしてきました。次に行なうことは,「要員に必要な力量を明確にする」ことです。今回の今日の現場では,営業推進部門(企画管理)を取り上げることにします。部門に入れていない所が多いのが実際です。今日の現場で取り上げる会社は,営業を支援する部門も適用に入れているわりと考え方が進んだ会社です。外部の主任審査員をチームリーダにして,内部監査をした際のお話です。内部監査において「部内で部の要員の力量の明確化を行ったほうが良い。」と,とある営業推進部門の責任者の部長に,主任審査員が指摘しました。それに対し,「力量の明確化を各職場単位で行うのはナンセンスで,全社的な取組み事項とすべきではないのか?すなわち,品質マネジメントシステムの不備でないか。」と反論(やんわりとですが)があり,しばし水掛け論...。,「個々の部で決めると,手順作成にもかなり時間がかかり,部ごとでバラバラになるため,個々の部に力量の明確化を求めるのはおかしい。部門の責任者が言いたいことはとても良く分かります。職場の責任者はなんで,自分の職場の力量の明確化をすることを拒んで,主任監査員は,力量マップなどで明確にすることを要求したのでしょうか?まず,営業を推進する部門として以下の背景がありました。コンピテンシーと営業力調査があります)設計部門と営業部門の要員の力量の明確化であれば,会社の仕組みでなんとか外部審査は乗り切れるレベルであり,関連の標準類も整備されており,かつ,きちんと人事の仕組みと融合し運用されていますので外部審査対応では,全く問題ありません。営業活動を支援するという立場の営業推進部門の力量の明確化を図る会社の仕組みはありません。これは,ISO9001の6.2項を監査したときに,その職場では,品質に影響を与える要員がいるかいないか?いるのであれば誰か?その人の力量は明確か?との問いに対して,何も提示できるものがなかったということなのです。理想としては,会社で働いている要員全ての力量が明確になるような,全社の仕組みが構築されているのが良いのですが,実際のところ,全社で作る手順は,どの職場でも合うように,表現をぼやっと記述してる場合が多く,各職場にぴったり合うような力量明確化ツールを作るすることは,総花的なツールになってしまい,ハッキリ言って無理です。ここで,ポイントとなるのが,全社で力量の明確化を定義する際に,公的資格や社内認定などで力量が明確に出来て,仕事とも直結するものの場合は,全社で作る手順は総花的なものではなく適確なものと言えます。取り扱いに従事する各種資格,プロジェクトのリーダーを担うPMPなどです。営業推進部門で見せてもらった,トップマニュアル(品質マニュアル)においても,「コンピテンシー(力量)と各調査で力量が明確化できないと職場の責任者が判断した場合は,職場で力量の明確化を図ること」と決めてあります。総花的なツールが役に立たない職場を救済するために,ここで一手,逃げを打っているトップマニュアル(品質マニュアル)になっているのです。営業推進部門は,自分たちで直接営業をするわけではなく,管理企画業務ですので,営業力調査などでは,実際のところ,営業推進部門の力量の明確化は図れないのです。そこに目をつけた主任審査員は,「責任者が判断した場合は,職場で力量の明確化を図ること。」という一文に対し,職場の部長が理解していないことを確信したのです。(実際,そんな文言が記載されていたことも知らなかったという後日談あり。読んでいなかったということ。)すなわち,全社の当たり障りのないコンピテンシー調査より,自分の職場で,自分の部下なんだから,誰はどのようなスキルを持っていて,誰をどんな風に育てたい。いう,部長の考えがあってしかるべきだというのが,主任審査員の考えです。最初は,「部ごとに力量の明確化を押し付けられても工数も掛かるし同じ機能を持つ部がそれぞれ力量の明確化をするのは効率が悪い。それは会社の制度の不備を各部に押し付けている。」と言っていた部長も,力量の明確化を是非,部で考えて欲しいという,主任監査員の熱意が伝わり,無事理解して戴けたようです。結果としては,営業推進部門(企画管理)に必要な力量を洗い出し,かつ,部長が部下を伸ばしたいと思って,外部教育などに派遣しているスキルなどを整理し,まず自分たちで「力量マップ(スキルマップ)」を作ってみることになりました。それを会社の人事などに提案してもいいですよね。「力量マップ(スキルマップ)」を作ることは,人的資源を有効活用させたいからであって,ただ資格コレクターでは意味がないことを意識して下さい。マネジメント層は,ヒューマン・リソース・マネジメント(人的資源管理;HRM)を考えて,自分の職場のスキルはこうあるべきというイメージを持ちつつ,どの人は,どの力量を伸ばすと今後の会社繁栄・個人の幸せにつながるかを考えながら進めることが大切です。以上,今回は,力量を明確にするためのマップを作ってみては?どうかという提案の話でしたが,このような草の根運動的な地味な働きかけも含めて,現場(*)にISO9001の本当の心を伝えてあげないと,真のISOパワーは発揮されません。無駄なことを押し付けられているという弊害とわだかまりだけが残ります。現場とは,製造現場などの工場をイメージしないで下さいね。すべて含んでいるんですよ。(それぞれの会社によって違います。前ですが,落語芸術協会の真打披露パーティに行ってきました。春風亭昇乃進くんの先輩ってことでお呼ばれしたのですが...。超ミーハーで落ち着きがない私は,会場と同時に,司会の春風亭昇太さんとツーショット写真を撮り,浮かれまくっていました。桂歌丸師匠や,元横綱の寺尾さんなどのスピーチ写真を撮ることに一所懸命になり,浮かれモードスイッチオン!いやぁ〜。有名な噺家さんや元力士や声優さんまで,いる・いるぅ〜。主役の昇之進は撮ったのかぁ?」との同期の言葉に,はっ!(−−;あららら,と我に返り,「お〜!そうだったぁー!」とばかりに昇乃進くんとも写真を撮りました。最後にはしっかり先輩に便乗して,三遊亭小遊三師匠とフォーショット!?写真をゲットしました。