それもだいぶ早いですね。自己資本投資部門の上司が担当をしていたんですが、退職に伴って枠が空いたんですよね。それで話がまわってきたという流れなのですが、過去の通例として、社長かdirectorしか投資先の役員を担っていなかったので、異例でしたね。インスパイアの取締役会で指名をされて任されることになったのですが、出雲としては、はじめは嫌だったと思いますけどね。基本的に皆さん素晴らしい経歴の方々が社外取締役として入っているのに、自分よりも年下で、ビジネス経験もほとんど無い若者が、ファンドからの派遣で社外役員をやるなんて、それは嫌がりますよね。この件、出雲は今でも否定してくれていますけど。言われるとそうかもしれないですね。それをパフォーマンスとして納得してもらわなければならないと思うのですが、意識をされたことは何だったのですか?明らかに、会計と法務ですね。年齢・経験にかかわらず、納得してもらえるということで言うと、その二つだと僕は確信していたので。ルールが決まっているのです。取締役会に参加しても、「これは会計上の判断でこうですよね」とか、「これは法律上の判断でこうなりますよね」とか、その都度しっかりと納得感を持ってもらえるようにしていましたね。あとは、リソースの使い方も考えていて、(コンサルとして他の会社の担当もしていたため)日中は他社も見ていましたけど、「夜の○時~○時は全てユーグレナの仕事をする」と決めていたんですよ。「この資本政策ってどうしたら良いですかね」と出雲に聞かれれば、次の朝までには必ず資料を作って持っていくとか、そういう状態にしていましたね。どれだけパフォーマンスや能力を出したいと思っていても、相手に受け入れてもらわらなければ意味が無いですからね。人間性で受け入れられるということも大切だと思うんですけど、やっぱり仕事ですので、「こいつは使える」と思ってもらわなければならないですよね。いう意味で、マーケティングとかデザインとかは、感性や主観がとても反映されやすいと思うんですが、会計と法務に関しては、新人であろうと関係ないと思うんですよ。会計士を目指されていたので会計は分かるのですが、法務に関しては、だいぶ努力をされたのですか?まぁ、会社を営む上での法務なんて限られてるじゃないですか。研究開発をやっていて、食品事業をやっていて...みたいに考えていくと、対象の領域って限られてきますよね。その範囲を徹底的に勉強をすると。あとは、社外の人間の誰よりも、ユーグレナ関連の論文は読んでいると思いますね。研究のチームとも普通に会話ができるようになっているので。それって、簡単に聞き流してしまいがちですが、非常に重要なことですよね。研究開発型ベンチャーの場合、プロダクトに対してどれだけ理解力があるかということは、大きなウェイトを占めているような気がします。おっしゃる通りですね。正式に参画するにあたって、会社側から、ならびに自分自身としての最初のミッションは何だったのですか?僕が入る前の役員は3人だったんです。管理部門を管轄する人間がいないという状況ですよね。その管轄もそうですけど、まずはファイナンスを求められて僕は入社をしています。それでエクイティファイナンスをたくさん実施していくことになるんですが、個人的にはエクイティファイナンスって能力ではないと思っているんですよ。語弊があるかもしれないですけど、エクイティファイナンスって半分は詐欺のようなものだと思っているので。夢を語ってお金下さいっていうことですから。ファイナンスも意識はしましたけど、もう少し広い範囲で考えていましたね。どのようなことですか?みんな自分よりは年上でしたけど、若い経営チームであるということは間違いないと。それ故に、組織がスタンドアローンというか、各々が独立していたので、自分自身が受け皿とか潤滑油になるというのが、自分の中での最大のミッションでしたね。そのうえで、彼らが得意としていること以外は全てお願いされるようにする、というような環境をどう創っていくかということが大切だと思いますから。出雲に対しても、社長業にいかに集中してもらえるかということですね。素晴らしい考えですね。そのように自らミッションを掲げてスタートされてきましたが、これまでで最も苦しかったことをあげるとすると、どの場面ですか?会社としてと、ご自身としてと、それぞれ異なるような気がしますが。会社として苦しかった時というのは、やっぱりキャッシュフローが無い時ですよね。2009年の末頃ですかね。エクイティファイナンスも決まらずに、営業もなかなか思うようにいかない時というのは、やはり苦しいですよね。結果的にその後、営業が頑張り、ファイナンスでも2億強を調達できたのですが、働いていたみんなにも我慢をしてもらいましたからね。固定費を下げるしか方法が無いので、給与を下げさせてもらったりとか。その頃に苦労を共有したメンバーに対する感謝とか申し訳なさというのは今でも強くありますね。創業メンバーは強くあると思います。その時にみんなが反発していたら会社として残っていないと思うので。個人的に苦労したなと思うのは、自分のような若い役員が既存の組織に落下傘としてファンドから降りてきたという状況ですかね。役員に対しも若いですし、管轄することになったメンバーに対しても自分の方が若かったので。後から入ってきて取締役ですからね。そこの入り口は非常にハードでしたね。組織も出来上がっていましたし。今でも50人くらいのチームの内、90%くらいが年上なので状況としてはずっと同じですが。今でもそうなのですね(笑)。そのような状況の中、心掛けていたこととは何だったのですか?最初にどう思われるかとか、入口のところって全く重要じゃないと思うんですよね。継続的なコミュニケーションで、どう理解をしてもらえるかということが大切だと思うんですよ。コミュニケーションですか。継続的な価値提示ですかね。永田に聞けば解があるとか、自分よりワークしてくれるとか。基本的に自己責任ってとても大切だと思っているんですよ。尊敬されないとか受け入れられないというのは、結局は自分の責任だと思っているので、やっぱりバリューを出し続けるしかないんですよね。参画されてから、ご自身の置かれている立場も変わってきていると思いますけど、常に意識されていることも、それに合わせて変化されてきていますか?そうですね。チームという意識がより大きくなりましたね。それはもともとではないのですか?率直に言ってしまうと、昔は全て自分でやってしまった方が良いと思っていた面もあります。自分じゃないとできないことがあるっていう思いもありましたし。それって、なんて弱い組織なんだと思うので、いかに自分よりも優秀な人にやってもらうとか、渡せるものは渡すとか、そういったことがテーマになってきていますね。昔は広報もいなかったので、僕が広報もやっていましたし、あとは僕が一番最初に管理部門に就かせて頂いた時は、月次が止まっていましたからね。担当がいなかったので。リーガルもそうですし、資金調達もそうですけど、全て自分でやらないとダメでした。やってかつて自分がやったことがあるからこそ、今みんなに上司として納得感を得られるということがありますから、そういう面ではとても良かったなとは思いますね。東証マザーズ上場お問い合わせは、下記よりお願いいたします。