IRhigh190です。パネルディスカッション、懇親会が開催され、2日目はワークショップ、研究発表が行われました。今回もhigh190が参加したセッションについて、所感をまとめました。理解違いなどがある可能性がありますので、悪しからずご了承下さい。スケジュール、終期を確認する。会議の目的を明確化して、資料はA4版1枚で要点をまとめる。会議は原則60分以内(長くても90分)。ないと学長の目には触れない。ボトムアップで職員の発案を具体化させる。事務系職員クラブの設置、IR塾の創設IRや大学改革に関する用語集を作成。同じ職場なのにわざわざ「教職協働」と言う理由が分からない。4つのアウトカムで患者の満足度を考えていた。医療の質向上が4つのアウトカム改善に資することが分かり、これは大学教育にも応用できる。教育の質向上こそが全てを解決する。業務改善の極意は「止める」ことである。止めるためには検証と決断が必要。この判断を行うのがマネジメント層の役割。IR部署にコンサルティング機能を持たせた。「やれやれ」と声をかけるのは誰でもできるが、「こうしたらいい」というサジェッションができる組織・人材は極めて少なく、ここに「IRの本質」がある。IR機能の活用1年間で文科省に提出した報告書を調べたが、半数以上は利活用されていない報告書だった。PDCAサイクルのCheck,Actionを支援するIR組織。IRの基盤は経営基盤におくべきで、教育でも数値化できないことはない。予算編成:卒業者数及び進路先に関連するデータに基づき、就職率の良い学部には重点配分するが、低い学部は予算削減する。入学後の教育状況の可視化:ある年度の入学者に係る卒業時における修得単位数とGPAをプロットしたものを、高校訪問で持っていき、進路担当教員に説明する。卒業者のGPA年次推移を見て、学力差の有無を可視化する。構造的問題ならアドミッションポリシーを見直す。大学入試が高校教育を歪めている。対する効果:セグメントごとにベンチマーク評価が出来るようにした。(大学病院は除外)今後の人口動態で人が増えないのは決定的なので、学部別の収益構造を分析した。コスト構造を学部別に分析すると、例えば学生数に比して教員数が多すぎるなどの問題が分かる。単一な評価軸だけでは必ずしも十分ではない。社会規範の中であるべき。Indicator)IRにおける4つのアウトカム指標のキーワード全体を見ながら改善しないといけない。1点だけを見ると落とし穴にはまる。教職協働という言葉が出る前から、実践している大学も多々ある。大学改革時に長期的・俯瞰的に大学を見ている教員は極めて少ない。職員の方が今後の大学の姿を真剣に考えている。データを見たときにどう思うか、職員の意識改革こそが大学の発展・経営、本来の使命である教育が安定する。職員が全体を見て、執行部に提案していける体制であれば、学長のガバナンスもやりやすい。学長が必要とするデータを出している。職員の仕事を突き詰めて考えると、IRに行き着くのではないか。IRセクションに所属していなくても、IR的視点を活かした仕事を行うことはできる。IR-Officerを内部から大学内部から輩出する。課題発見ではなく、課題解決力を発揮することが重要。中小規模の大学では人材養成しにくいが、学内のデータを統合化することが必要不可欠ではないか。佐賀大学のIR室スタッフはほとんどが兼務で、各部署に責任者を置く。資料作成だけで終わるのでなく、報告書を活用することが必要である。表を作ったらグラフまで作るような組織マインドに持っていくことが重要。危機感を持っている職員が教員のところに来ることになって、一緒に資料の作成などを行うことで、危機感を共有できたという例がある。働きがいのある職場作りを行うのが学長の仕事。IR部署のコンサルティング機能は、医療情報部の講師兼システムエンジニアがコンサルティング機能を担った。(修士の院生)医局に行ってベストプラクティスの紹介、ベンチマーク設定、課題の特定及び解決策の提示を行っていた。現在、事務系では3人ぐらいがIR-Officerに育ってきた。改革には痛みが伴うが、人に痛みを与えることは、自分の痛みよりもつらい。痛みがあっても、後で痛みを和らげることをやらないといけない。「皆のためになるんですよ」ということを伝えることが大切。個々の教員のスキル向上でなく、教学マネジメント上で教員の能力向上をいかに図るかを考えることが必要。IRについてもデータを前面に押し出すと教員の反発を受けるので、学内的に浸透させることが必要。授業評価アンケートについても認証評価のアリバイ作りになってしまっている。他大学の事例を知りたいという声がよくあるが、実際には他の事例を持ってきても、当該大学の問題を議論しないとあまり意味が無い。教員に対するFDの支援に関して、情報を提供できるコンサルティング機能を提供できることが必要である。高等教育関係の情報を「上手に」伝えることが大事。職員の足を引っ張るのは教員ではなく、職員である。安定を求めている人にとっては変革主導の人は邪魔だという意識になる。補助金や高等教育政策に引きずられるが、今まで自分たちがやってきた自学の教育、組織等を踏まえて継続していくことが必要ではないか。各大学のコアコンピタンスを明らかにしないと10〜20年後は危ない。教員が何を研究しているのかを知る機会を作ることは大切。そのことが教書協働に繋がる。高校の先生方は偏差値でしか大学を見ていない。「うちは他と比べると、ここが優れていますよ」という話をすると食いついてくる。教員の研究内容を職員が外部に語れないと大学の魅力は伝えられない。と4つのステップで実施。不在、研究のノウハウが不明、研究に関する情報が不明、その他「時間の捻出」と「研究のノウハウが不明」という点が問題。提案1:時間面での配慮(中長期的な研修としての位置づけ):「国家公務員の自己啓発等休業に関する法律」が平成19年度に制定。ネットワーク(SPOD)大学の幹部側は職員のキャリア開発などを行うにあたっての理解を進めることが必要だと思うが、全国に波及させることが必要なのではないか。古典的なプロフェッショナル(弁護士、医師など)に比して、大学職員は高度専門職として認められていない。京都大学では専門業務職員制度というものを構築したが、なかなか難しいのが実情。立命館の事例でも制度を整えてから企画力のある職員が生まれている訳ではない。125)、昭和女子大学(業務改善プロジェクト)、大学におけるマニュアルの必要性とは?引き継ぎ文書、業務平準化?暗黙知の形式知化?某有名テーマパークにおけるマニュアル:体系図を見ると、途中までは似ているが、大学は設置校以下の細部に関わる点は皆無。機能的サービスと情緒的サービスが合わさってフィロソフィーが実現される。マニュアルの使われ方:「マニュアルは、トレーナーが確認するためのもの」マニュアルの運用:「現状とマニュアルの内容が常に一致していること」マニュアルを管理する専門の担当者。3〜5年でレビューを行い、改定作業を行う。マニュアルの修正手順を定める。考察マニュアルを作る目的は何か:マニュアルを作って解決する問題か、どこまでマニュアル化するのか:どの業務に必要かの精査が必要、マニュアルとフィロソフィーの関係:業務と建学の理念・教育目標との関連を考える機会、マニュアルの必要性と運用方法をまずは見直す必要性。マニュアル作りの要点:業務の目的や背景を最初に記述すること時系列で記載することワープロソフトを使うこと(アウトライン機能)、ロジックを明確にすること、更新や内容確認について決まりを作る、上司のレビューを求めるマニュアルを書く上での注意:主語+述語の短いセンテンスで書く(代名詞は使わない)、担当者がくどいと思う程、細かく記述すること(作成者は実際に業務を担当しているため、「書かなくても分かる」と思うと省略してしまう)、必要に応じて図・画像・動画を配置、専門用語や略語などは解説を別に入れる「マニュアルで最も大切なことは、作成することでなく更新することである。)、(2)対話を通じての学びの場(知識教授型ではなく、コミュニケーション促進型)学内における「間接的支援者」の存在:一般的に、閉鎖的な組織ほど、外部からのインパクトを警戒する。自主的勉強会の活動支援を視野に改正。SD活動に対して費用助成が開始。設立のきっかけ(はじめはたった3人から)他大学との交流が薄く、本務以外の活動が希薄な若手職員が多い。京都産業大学の同世代の若手職員から、本務以外での活躍を聞いて感銘を受ける。危機感とともに実践意欲が生まれる。情報をインプットするのは簡単だが、それを解釈してアウトプットに繋げることの悩みを抱えて仕事をしてきた。18歳人口の減少や大学全入時代は予期できたが、それを想定して効果的な対応策を取ったか否かで現状の正否が決まっている。自大学の状況をリアルに把握するためには、雑誌等で公表される既存情報だけでは把握できない。リアルに自学に関わる情報を整理・分析することが必要。現状で3割ぐらいの図書館では人材をアウトソーシングしていると思われ、大学図書館の現在は、未来の大学職員の姿ではないのか。図書館の存在が大学の中心になっていかなくてはいけない。有効活用する事業戦略を確立できているか。ベスト・プラクティスを探っているか適時に最良の判断と行動を導くビジネスモデルを持っているか。限られた人材、予算、時間の中で何を選択するか。2年後、5年後、10年後の事業価値の変化を予測しているか。ひとつの事業に対して複数の付加価値を付けていくための仕組みづくりが必要。そのために人を巻き込んでいく。イニシャルとランニングの総事業支出を管理しているか。いった意識を管理職でなくても持っておくことが必要。日本のビジネスモデルはかなり概念的なものである。簡単なキーワードで説明しようとしている。Generation」*1という書籍はモデルを検討する上での参考になる。組織のパフォーマンスを最大化させる人材育成モデル経営執行部にコーチングを入れている組織もある。これは、コンサルティングとは違って、客観的に自分を見る力、自分で答えを見つけるための気づきを与える組織・サポーターを入れている大学もある。情報開示についても、受け取る側が咀嚼できない状況で情報だけ出すのはモデルではない。何を確立すべきか確立したビジネスモデルを持っている大学は強い。ブレの無い判断と行動の基軸を持つために「業界の不デファクト・スタンダードである」と言われるビジネスモデル設計が必要である。大学経営に有効であると果たして言えるか?生き残りに機微な情報はこれから出てこなくなる。たくさんの気づきがあったのですが、佐賀大学のIRの取り組みには驚きました。*3あそこまで情報を集約して分析している背景には、極めて能力の高いスタッフの存在が不可欠です。*5また、佛淵学長は会議の効率化についても意見を述べられていましたが、時間が無駄な会議の代表格に教授会が挙げられるほど、日本の大学の会議の水準は極めて低いのが実情かと思います。花火を打ち上げると、何か新しいことを始めたような気になりますが、むしろ重要なのは「捨てる」ことです。既存の取り組みを見直して改善に繋げることこそ、本当の業務改善だと思いますので、トップのリーダーシップでここまでできる!ことは驚きです。これが文部科学省が求める教学マネジメントの代表例のひとつかと思いますが、各大学でも実現できるか否かは難しいのではないかと感じます。非常に優れた事例なので、やり方をそのまま真似ようとするのでなく、考え方の転換という点で参考にできます。その他、個人的には研究発表で伺った京都産業大学と佛教大学の若手職員による自主的勉強会の運営についての発表は、自分自身が職場で勉強会を主催している身として、頷ける点もありつつ、大学間連携SDでメッセージカードを活用して、先輩後輩間の相互認識を共有化するワークショップの取り組みなど、とても参考になりました。〜若手職員を中心とした自主的勉強会の実践知に学ぶ」と題した分科会報告を行いますので、こちらも要チェックですよ!*6以上、とても簡単なまとめですが、参加記録です。来年度の総会は仙台の東北学院大学で開催されます。参加しましたTweet広告を非表示にする関連記事2017-07-23「大学マネジメント・業務スキル基準表」の研究会に参加しました(大学行政管理学会)high190です。20回大会に参加しましたhigh190です。5/27,28の二日間、東北大学で開催された日本高等...2016-01-13京都で開催された高等教育研究会・2015年度大学職員フォーラムに参加しましたhigh190です。参加しました(2日目)high190です。関西大学で開催された大学行政管理学会の定期総...2015-01-10IR組織を設置している大学のリストを作ってみたhigh190です。RPAを活用している大学のリストを作成しました。-大学職員の学習ポートフォリオ-しぶろぐ(努力の上に花が咲く)大学の片隅にて。diary一大学職員の備忘録はてなブログをはじめよう!high190さんは、はてなブログを使っています。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。