対等な2−3人で起業し、成長しても役割分担ができずダブって混乱したり、社内で派閥が生まれたりする。中途採用するが、そうした落下傘入社の人材が活躍できるようにできない。みなが短期の数値目標に追われ、将来への布石や柱づくりが欠落。経営陣と現場の二階層だけで間がいない。次の世代の人材がいない。内部昇格でなく中途採用で経営陣を埋めてしまい、プロパー(生え抜き)のヤル気が低下したり、カルチャーがつくれなくなる。■YESマン多発病ワンマン社長のもと、社員が思考停止したり、社長が裸の王様になる。サラリーマンよりサラリーマン的な社員が増える。このように、経営者次第で組織は様々な症状を示すことになる。己を知れということだ。これは自分の個性や陥りやすい弱点を知るとともに、人と組織について何を知らないか自覚することだ。人と組織について、「知らないのに強気で、ナメている」か「知らないのに放っておいている」ことが多いと岡島氏は指摘する。誰しも最初は素人のはずであり、そこでどう行動するかが問われる。起業家自身の成長が大切だ。中心に、日米の大企業・ベンチャー・投資家等のアドバイザーを務める。多摩大学(MBA)客員教授。Innovator、福岡県他の起業家メンター。Atlantic日本代表などを経て、現在に至る。「エコシステム・マーケティング」など著書多数。訳書に『ザッポス伝説』(ダイヤモンド社))、連載に「インキュベーションの虚と実」「垣根を超える力」などがある。今、アメリカでは“スタートアップ”と呼ばれる、ベンチャー企業が次々と生まれている。した勢いある起業家たちを育てる土壌が整っており、インキュベーターも多く、なにより、チャレンジを支援する仕組みが存在するからだ。一方の日本はどうなのだろうか。日米のベンチャー界の環境の変化や最新のトレンドについて、25年にわたってベンチャー界に身を置いてきた本荘修二氏が解説する。日本でベンチャーが育ちにくいと言われる背景を明らかにし、改善するための処方箋も提示する。(2013.07.22)⇒バックナンバ。