世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。)なーんて感じるコトもあるので・・・まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?(。はてなキーワード個人あるいは法人による集団。goo辞書ある目的のために協力して行動するグループ。ウィキペディアチームとは、共通の目的、達成すべき目標、そのためのアプローチを共有し、連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体である。チームのタイプは次の4つに大別することが出来る。考慮し、ある目標を達成するのに効果的なチームを編成すること。はてなキーワードチームビルディングとは、他者とよりよい関係を築きながら共通の目標を達成できる集団をつくることです。コトバンク同じ一つのゴールを目指し、複数のメンバーが個々の能力を最大限に発揮しつつ一丸となって進んでいく——そうした効果的な組織づくりや、チームをまとめる手法を「チームビルディング」といいます。ウィキペディアワーキング・グループの目的はメンバー個々の業績水準を底上げすることであり、その成果は個人の成果の総和にしかならない。チームには、他人の意見に耳を傾け、建設的に反応し、ときには他人の主張の疑わしき点も善意に解釈し、彼らの関心ごとや成功を認めるといった価値観が集約されたチーム・ワークが存在し、その成果は集合的作業成果による共同の貢献が含まれるので、グループのそれより大きくなる。最強の組織をどうつくるか」チームをつくれば、自然に「三人よれば文殊の知恵」の効果が働き、チームとしての力が発揮される、という淡い期待は捨てなければならない。何もしないで新しいものが生まれてくるというのも、期待できない。何もしなければチームとしての総合力を発揮することもできないし、新しいものも生まれてはこない。「三人よれば文殊の知恵」が成り立たないのか。それは、個人が集団に組み込まれることで、個々のメンバーのモチベーションが低下してしまうからである。「チーム全体としての結果はもちろん高いほうがいいが、自分の労力は抑えたい、なるべく楽をしたい」というフリーライダー(ただ乗り)の誘惑が生まれてしまうのである。実務的な作業であれ、知的な作業であれ、必ずどこかのプロセスにおいてボトルネックが発生してしまう。その他のプロセスとの調整を行う際に、必ずといっていいほど無駄が生じてしまう。それ以外にも「同調圧力」が働く場合もある。その結果、チーム全体として間違った方向に進んでしまったりする。このように、ただ単にチームで活動すればチームとしての力が発揮できるというのは幻想である。「なぜ社員はやる気をなくしているのか」お互いに協力し合えば仕事がうまくいくことは、誰しもよくわかっている。「協力したほうがいいと思うのか、協力などしなくてもいいと思うのか、どちらかに○を付けよ」というアンケートをとったとしたら、ほとんどの人が「協力したほうがいい」と答えるだろう。同じアンケートで、「では、あなたは協力しますか」と聞かれた場合、「するかどうかは条件しだい」と答える人が圧倒的に多いのも、また事実なのだ。した矛盾は、「社会的ジレンマ」という概念を使って説明できる。「社会的ジレンマ」とは、お互いに協力し合えばみんなが利益を得られるのに、各自が自分の利益だけを考えて行動して、結局みんなが不利益を被ってしまう状況を言う。「社会的ジレンマ」の中で注目すべきは、ほかの人が協力してくれるという期待が持てないとき、ほとんどの人が協力的な行動をとらない、という点である。「協力する」ということは、通常、相手からも協力を受けられるという前提条件があるときにはじめて成り立つ行動である。世の中には、見返りを期待せずに、他人に与えることをもって喜びとできる人もいる。いう行動は、自分の意思でやればいいことであって、他人に命じたり強制したりするようなものではない。問題なのは、自分は協力したほうがいいと思うが、相手が協力してくれるかどうかわからないときに、自分だけ協力すると「損」になる、と考える人が多いという現実である。協力し合うことは、チームで仕事をするにあたって、最も基本的で重要な要件である。「かえってマイナスに働くかもしれない」という厳しい現実を、誰もが感じているからである。「人を助けるとはどういうことか」チームワークは、任務を達成する上で、メンバーが自分の役割をどれだけきちんと果たすかに左右されることが多い。成果をあげるチームとは、任務の遂行にあたって、どう協力し合うべきかをよく知っている集団だと思わないのが普通である。それこそが優れたチームワークなのである。相互の支援が成功しているのだ。チームワークとチーム・ビルディングは、組織のパフォーマンスにとってますます重要なものと見なされるようになっている。それはビジネスや運動競技の場合でも、家族の場合でも、あるいは作業を調整している2人の労働者の場合であっても当てはまる。一つはっきりしているのは、組織の全メンバーが、達成しようとすることに関連した何らかの役割を果たさねばならない点である。チームのパフォーマンスを持続させるには、ほかのメンバーが自分の役割をずっと果たし続けていくという信頼が必要なのは明らかである。あるメンバーが急に姿を現さなくなったり、役目を果たさなくなったりしてチームを見捨てることほど、そのチームに打撃を与えるものはない。メンバー全員が同じ地位にあるわけではないが、どのメンバーも、自分が貢献したいものと釣り合いがとれた地位に就かねばならない。した観点からすると、成果をあげるチームとは、各メンバーが自分の役割を適切に果たすことによって、ほかのメンバーを助けているチームだと定義できるだろう。すれば、業績を達成するプレッシャーが大きいときでさえも、相互の信頼関係が確かなため、メンバーは公正さを感じられる。チームワークの本質とは、すべてのメンバーにおける相互の支援を発達させ、持続させるということだ。私は「チームワーク」という言葉を、一緒に働かねばならない全メンバーを含めた、相互の多様な支援関係の状態と定義している。したがってチーム・ビルディングとは、単にクライアント(支援を受ける人々)と支援者の一つの関係を作ることではなく、メンバー全員における人間関係を作ることなのである。した関係を築くためには時間をかけ、資源を提供することが必要だ。チームがうまく機能しているときは、メンバーによって貢献度の大小はあるかもしれないが、誰もが自分の役割を果たしている。全員が自らの役割を理解して納得していれば、あまり貢献していないメンバーを支えることもできる。「どうやって社員が会社を変えたのか」そもそもチームというのは、人間集団が特定の目的を共有したときにはじめて成立するものである。したがって、油断していると簡単に、チームは単なるただの集団に戻ってしまう。なりかねない諸要因に常に取り囲まれているものなのだ。メンバーそれぞれが、チームの一員として目指すものに向かって組織的に行動するとか、お互いの間に「判断基準または行動の原則」を共有していることで全体の働きにまとまりが出てくる、というチームメンバーが共有するある種のルールなのだ。世の中には単なる仲良しグループを見て、そういうのをチームだと思ったり、チームワークが良いなどと考えたりしている向きが多いものだが、チームワークというのは、そもそも「仲が良いから成立する」ものではまったくないのだ。日本社会によく見られる「お互いに気を遣い合い、合わせ合っているご近所さんとの関係」でもない。チームとグループはまったく異なる概念だということなのだ。気を遣い合うことで、確かに職場の雰囲気はぎすぎすしなくなるかもしれないが、他方、意味のない残業が増えたり、合わせ合ってしまうことで問題が見えなくなり、かえってコミュニケーションが阻害されたりすることも多い。これだけ分社化やアウトソーシングをはじめとする合理化に励み、コスト低減をやり続け、さらには長時間働き続けているにもかかわらず、利益が出にくいのだろうか。それは、チームワークが働かず、総合力が発揮されにくい環境がいつの間にかできてしまっているからだ。日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。右肩上がりの時代、頑張ればとりあえず利益がついてきた時代には、会社に対して忠誠を誓ってさえいれば、終身雇用も、そして老後もそれなりに保障された。年々増大する売上と利益の分け前にあずかることができたからである。いう時代であれば、経営と社員の間に横たわる少々の不満も右肩上がりの空気の中でかき消されていく。経営と社員との間にはまがりなりにも一定の信頼関係が成立しえたのだ。右肩上がりの時代は、一方的な指示や命令で事を進めても、何とかつじつまを合わせられた時代であった。ひとつには、指示の中身自体も今ほど複雑ではなかったということと、社員のロイヤリティさえ高ければ少々の押し付けでもそれなりに受け入れられたからである。上司が鬼になってやらせることが、それなりの成果に結びつく時代だったのだ。一方的な指示や命令も、経営と社員の間に一定のロイヤリティが存在し、指示に対しても、それなりに耳を傾ける姿勢を社員がもっているところでは伝わったということだ。ところが今日では、情報の発信側と受け取る側に基本的な信頼関係が成立していなければ、どんなに大事な方針も発信側の意図どおりに伝わらない、というケースが当たり前になってきている。経営と社員の信頼関係も、そしてまたチームのありようも決定的な変わり、経営の舵取りが一筋縄ではいかない、厳しい時代になっているのだ。日本の一番大きな問題はチームワークのなさ、とりわけ、経営と社員のチームワークがいまやかなり多くの企業で危機的状況を呈しているところにある。この病理現象も、経営が社員と社員のもつ可能性をどこまで信頼できるか次第で解決可能である。「採用基準」リーダーの大切な仕事が、コミュニケーションです。黙っていても伝わるとか、わかってくれるはず、は通用しません。問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。これがアカウンタビリティ(説明責任)と呼ばれるものです。日本の組織や企業は、長い間、極めて同質的な人だけで構成されていたため、説明責任や言葉の力を軽視しがちです。今は日本人以外の人、仕事に対する考え方が異なる人もひとつの組織に混在しています。いった人々を束ね、高い目標に向かって進ませるには、なぜそれが必要なのか、ほかにどんな選択肢があったのか、などについて、論理的且つ明示的に伝える必要があります。言わなくてもわかっているはずと考え、伝えることを軽視する人の大半は、多様性のあるチームを率いた経験がありません。自分のチームメンバーが多様であるということに気がついていません。自分と同じモノを見れば、他の人もすべて同じように感じているはずだと考えるのです。なかには、外見が異なる海外のメンバーがチーム内に混在する場合のみ、言葉で伝えることを重視し、見かけが同じ日本人ばかりのチームだと「言わなくてもわかるだろう」と思い込んでしまう人がいます。見かけが同じ日本人でも、たとえ同じ会社で何十年も働いていても、何を見ても同じように考える人ばかりが集まることはありません。現実には、たとえ必死で言葉を尽くしても、自分の考えを正確に伝えることはとても難しいことです。全員が同じ目標を共有し、そこに進む道筋を同じように理解しているはずなのに、それらを言葉によって確認する作業を怠ると、すぐにズレが生じ始めます。人間はそれほどに多様なのです。一貫性のなさは、相手の心に大きな不安や不信感を生み出すので、競合相手や敵を動揺させるには非常に有効な作戦だ。チームをつくりたいのであれば、一貫性を持たなければならない。彼らはあなたを信頼しなくなる。失った信頼を取り戻すには、また一から長い階段を一段一段上っていくしかないのだ。現場力とは?現場って?現場力の強化や向上って何をどうすればいいんだろう?へ、続きまーす。(^^)/ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「そーか・・・、そーだったのかー!」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。「・・・で、答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。「三方よしって、何???」という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。