グループでは変革の最前線からプロフェッショナルの視点を発信しています。センターへリンクします。2019テクノロジー・メディア・通信業界に関して、最新のトピックの分析と将来予測をまとめています。世界の小売業ランキング2019全世界の小売企業から2017年度の売上高上位250社をランキングにまとめ、地域、セクター、チャネルごとに分析しているほか、小売業における最新のトピックスをまとめています。グループでは、メンバーの”心身の健康力”向上を働き方改革の目的とし、働き甲斐(心)と働きやすさ(身)両面に繋がる取組みを推進しています。本連載では、架空の会社・尾張マシナリー社を舞台にストーリーを追い、解説編でポイントを取り上げていきます。第9回となる今回は、HRBPを起点とした全社の業務効率化に向けた取り組みや、要員計画の策定の様子をお伝えします。清水...HRBP(商品戦略本部担当)上野...HRBP(営業第二本部担当)。それぞれについて改革分科会が設立された。各改革分科会のコアメンバーとして、ビジネスパートナーが迎え入れられ、検討および実行がなされていった。「そもそも、うちの会社の生産性って低いんじゃないか?」ビジネスパートナーが一堂に会する全体会議の場で、清水がつぶやいた。ステップアッププランに基づいた当年度の全社重点施策に対して、ビジネスパートナーとしてどのような貢献ができるのかを討議しているところだった。全社重点施策の1つとして“さらなる生産性向上”を掲げられていた。清水に言わせれば、「自分たちの仕事は手戻りも多く、とても“生産的”とはいえないと思う。社長向けの報告書でもそうだ」─担当者が作成した社長報告資料は、当然ながら、課長や部長、本部長のチェックを経て、社長に説明されることになる。清水が指摘したのは、そのプロセスである。各チェックにて指摘事項があった場合には、必ず課長チェックから再開するのである。意見が集約されていない場合には、資料を何度も作り直すことになる。他のビジネスパートナーからも、生産性が低いと思われる同様の具体例が挙がった。「自分がなぜ呼ばれているのか分からない会議がある」「資料が段ボールで山積みになっていて、どこにあるのか分からない」「必ずしも自分が担う必要がない業務が多い」等。これらの声を聞いていた瀬戸は、改めてビジネスパートナーが各本部の状況をつぶさに把握していることに驚き、また喜ばしく思った。”ではないとのことですが、皆さんがビジネスパートナーを始めたときのことを思い出してください」ビジネスパートナーと伴走してきた大野が切り出した。人分の仕事を抱えた状態から、ビジネスパートナーの仕事を上乗せしていたため、残業時間が急増するなど、しばらくは工数を確保するだけでも至難の状態だった。現在は、ビジネスパートナーを開始する以前と同程度の残業時間にまで抑えることができている。大野は上野に問いかけた。「上野さんは残業時間を元通りにするまでの期間が特に短かったのを覚えています。上野は自身の動き方を振り返りながら答えた。「ビジネスパートナーに指名されたとき、最初に“今まで通りのやり方をしていては仕事が回らなくなる”と強く思ったことを覚えています。そのとき、腹を括って“本当に自分がやらなければいけない業務は何か”と考えるようになりました。出るべき会議以外は欠席することに決めました。あと、自身の担当業務も見直しましたね。大野は嬉しそうにうなずいた。「皆さんが実際に行った即効性のある取り組みは、各本部に横展開できるものも多いかと思います。瀬戸もこれに続いて語り始める。「確かに、IT投資を含むような、大きな効率化施策は時間がかかるが、即効性のある取り組みは各本部でも歓迎されやすそうですね。そんな簡単な取り組みだけでは、中期経営計画に盛り込まれるほどの生産性向上は見込めないでしょう。大野は立ち上がり、ホワイトボードに向かいながら話し始めた。「それでは、人事として、即効性のある施策に加えて、抜本的な効率化施策の検討も提案していきましょう。一般的には、このような観点で効率化施策を洗い出します」そう言いながら、大野は観点を書き出した(図表1)。瀬戸は、ビジネスパートナーそれぞれに、担当本部に即効性のある施策リストと効率化施策の洗い出し観点等を持ち込み、生産性向上の動きを作り出していくよう指示した。画像をクリックまたはタップすると、拡大版をご覧になれます動きを止めない・潜らせない1ヵ月後、瀬戸は全体会議の場でビジネスパートナーに問いかけた。「前回の全体会議で取りまとめた生産性向上について、その後の成果が挙がった本部はあるか?」しかし、手を挙げたのは数人だけだった。瀬戸は驚きながら、上野に声をかけた。上野はバツの悪そうな反応を示した。「各部長に取り組みを持ちかけたところ、“やろう”とは言ってもらえたのですが、現場が忙しく、なかなかメンバーを割り当ててもらえなくて。瀬戸は、上野がビジネスパートナーとして積極的に動きを作り出そうとしていることを嬉しく思うと同時に、それが実際の動きにつながっていないことに苛立ちを感じた。他のビジネスパートナーによると、以前も同様の生産性向上の取り組みがあったものの、不発に終わっており、ビジネスパートナーが働きかけても現場の士気は上がっていないという。瀬戸は、この取り組みが不発に終われば、二度と同様の取り組みはできないと危機感を抱き、各本部にどのように働きかけていくべきか考え始めた。大野はビジネスパートナーの立ち上げ時を振り返った。「ビジネスパートナーの取り組みも、最初はなかなか動きが作り出せなかったはずです。それでも、あの手この手を駆使することで、現在の状況に発展できたと思います。大野はビジネスパートナーに話を聞きながら、ホワイトボードに生産性向上の取り組みが止まってしまった理由を整理し、対応策を検討した。その結果、各本部の状況に応じて、「効率化の機運作りのため、有田や瀬戸も加わって本部長への再説明を行う」「進捗状況を可視化して本部長・部長に定期的に共有し、推進に向けた指示を仰ぐ」「本部内の効率化施策の検討会にビジネスパートナーも参加し、議論の進捗・軌道修正を図る」等の対応策を取りまとめた。長い目で見た要員計画を策定せよその後、数ヵ月にわたって週報や全体会議で各本部における生産性向上の取り組みの進捗状況が共有され、遅延本部への対応策や、軌道修正方法等の検討がなされた。この取り組みは、“人事部が各本部に寄り添う”というビジネスパートナーを体現したものでもあり、それが順調に進捗していることに有田は大きく満足していた。「有田さん、人事部として、もう一段レベルアップが必要です」そう切り出したのは最上だった。「効率化施策が順調に策定され、着実に実行されており、ビジネスパートナーの取り組みとしては、大きな成功といえるでしょう。最上は以前、要員計画の担当者である上野から、要員計画の立案方法に関するアドバイスを求められ、そこで尾張マシナリーの要員計画の内容や策定プロセスについても理解していたのであった。尾張マシナリーでは、各本部の要員計画を積み上げる形で、全社の要員計画を立てている。見かけ上、中長期的な要員計画の数値が記載されているものの、その実、計画値は毎年洗い替えであり、単年度の要員計画と大差ない状況だった。それまでの人事部での経験から、要員計画の見直しが必要だと認識していた有田は、今こそ手を打つべきと判断し、早速上野に要員計画を中長期スパンで策定するよう指示した。「さて、どうしたものか......」と上野は悩んでいた。それを見かけた大野は声を掛けた。上野は、有田から要員計画を中長期スパンで策定するよう指示を受けたものの、具体的にどのように策定すればよいのか分からなかった。上野はそれまでの経験も踏まえ、試行錯誤していた。「全社で要員数を見たとき、単純に売上に比例して要員が増えていくのもおかしいし、ましてや各本部単位に落とし込むとなると、何を根拠に要員を按分すればよいのか見当がつかなくて......。大野は、上野の仕掛中の資料を見ながら、要員計画の立て方についてレクチャーすることにした。:生産性分析”のみで取り進めることになった。大野はその進め方の説明資料を取り出した(図表3)。要員・人件費策定の7ステップ画像をクリックまたはタップすると、拡大版をご覧になれます「まずはこれまでの全社・各本部の要員数・人件費を棚卸ししましょう。そのうえで、各本部がこれまでと同様の増員要求をしてきたと仮定した(成行きの)シミュレーションを行いましょう。大野は、ビジネスパートナーを通して、どの本部も人不足の状況が続いていることを理解していたため、各本部からの増員要求が積みあがったとき、全社としてそれが許容できる要員数・人件費なのかを検証しておくことが重要だと認識していた。大野はあるべき要員数・人件費の算出方法について、上野に解説した。「まず、将来のことですから、“予知”はできません。要員・人件費の中長期的なシナリオ画像をクリックまたはタップすると、拡大版をご覧になれます「これはまずいですよ......」上野がシミュレーション結果を大野に説明していた。上野によると、直近数年間は、楽観シナリオでも売上見通しも芳しくないため、許容できる人件費は決して高くなく、各本部の増員要求を大幅に削減してもらう必要があることが見込まれる。年後以降に大きく売上高を伸ばしていくために、ここ数年では開発本部等に十分に多くの要員を配置しておくことも経営から求められていた。大野は、直近の厳しい状況を切り抜けるための方策として、現在ビジネスパートナーが取り組んでいる各本部の業務効率化を全社単位で徹底的に推進することも視野に入れるべきと考え、人事部として経営陣にどこまで提言すべきか、上野から有田に意見を求めるよう助言した。上野は早速、有田にシミュレーション結果を説明し、今後の進め方を相談した。有田は、大野の意見に賛同しつつも、現在のビジネスパートナーの取り組みの延長線上では、許容人件費に収めることはできないだろうと、研究開発センターやUSでの自身の経験から判断した。直近数年間は許容人件費が高くないため、足が出てしまうものの、中長期的には、新製品の投入に伴い、売上の順調な推移を見込んでいるため、成行き人件費が許容人件費に収まる見通しだったことを踏まえ、有田は経営陣に対して、次の提案・意見伺いを行うことに決めた。経営陣への報告書を取りまとめるべく、自席に戻っていく上野の背中を見つめながら、「まだしばらく、息つく暇はなさそうだ」と有田はつぶやいた。秘める可能性~経営のパートナーとして、人事&ビジネスパートナーは全社改革の旗振り役たれ~今回は、全社の業務効率化に向けた取り組みや、要員計画の策定を取り上げた。尾張マシナリーでは、ビジネスパートナーを武器に、全社の人事課題に取り組んでいたが、その背景には、人事部の秘める可能性がある。人事は従業員全員がサービスの提供先であるうえ、一定の経験を積んだ従業員であれば、部下の育成・指導を行うなど、大きな意味で、人事機能を担っているといえる。そのため、多くの従業員が、人事部やその提供サービス等に対して何かしらの意見を持っているケースが多く、人事部が他の部署に掛け合えば、話を聞かせてもらえる場面が多いのではないだろうか。いえば、人事は各部署のお悩み相談窓口としての側面もあり、素直に悩みを吐露してもらえる機会も多い。一方で、経営陣は、従業員からの距離が遠い存在といえるだろう。経営報告の際に「現場にヒアリングしたのか」等と聞かれることも多いのではないだろうか。各事業部が配下の各部署にヒアリングを行ったとしても、どうしても職制の意識が働き、“お利口な回答”をしがちであるため、結果として、現場の実態を必ずしも正しく把握できない可能性もある。それに対して、各事業部に対して良い意味で第三者である人事部が、その“話を聞かせてもらいやすい”特性を有効活用し、各部署の現状を理解・把握したうえで、各事業部や経営に対して情報提供や意見具申を行うことは、理にかなっている。尾張マシナリーでは、ビジネスパートナー制を導入することで、人事部員が各事業部の状況をつぶさに観察し、現場の声の吸い上げに成功している。ビジネスパートナーを通じ有田や瀬戸が各事業部で起こっている事象を理解するプロセスにより、全社単位での業務効率化の必要性を認識し、経営陣への問題提起や、全社改革の提案を行うことができた。要員計画の策定においても、この特性を存分に活かすことが求められる。もとに生産性分析を行って要員計画を策定するアプローチは、上位方針との整合は確保できるものの、ともすれば実態との乖離が生じ、説得力のない「机上の空論」となりがちである。一方で、ビジネスパートナーを通じて実体を把握しているからこそ、この実態との乖離リスクを最小化し、現実感のある計画を策定できる。人事部が経営のパートナーとしての役割を果たすためにも、全社の各現場で起こっている変化や機微に気づき、実状を把握できる特性を遺憾なく発揮し、全社改革の旗振り役となることが人事部に求められているといえよう。PDFダウンロードPDF版はこちらからダウンロードをお願いいたします。和人2017.9.1※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。※本コラムは、株式会社ビジネスパブリッシングの許諾を得て、月刊人事マネジメントの記事(2016年9月号掲載)を転載したものです。リミテッド(“DTTL”)、そのグローバルネットワーク組織を構成するメンバーファームおよびそれらの関係法人のひとつまたは複数を指します。Global”)ならびに各メンバーファームおよびそれらの関係法人はそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。DTTLはクライアントへのサービス提供を行いません。