世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。一方を高く、一方を低く取り扱うこと。同類の他のものと違いを際立たせること。m-Words他では真似の出来ない独自の製品をつくることで、競合商品と比べて優位に立つこと。独創性を持たせることで実現する。競合他社の単純な模倣では差別化できないほか、競合他社が簡単に真似できてしまうものでも差別化は難しく、独特の価値が大きいものほど差別化が成功する傾向にある。あらゆる競合他社がやっていることをあえてやらないことで差別化するという方法もある。コトバンクマイケル・ポーター教授が提唱した3つの基本戦略の1つ。差別化戦略の他に、コスト面で優位に立つ「コスト・リーダーシップ戦略」と、特定の領域に特化する「集中戦略」がある。差別化戦略とは自社の製品を差別化し、業界の中でもユニークだと見られる何かを創造することにより競争優位を築く戦略。差別化の源泉としては、ブランド・イメージや独自技術、製品(性能やデザイン)、顧客サービス、販売チャネルなどさまざまなものが挙げられるが、いずれも顧客に価値として認識され、競合が簡単に模倣できないものである必要がある。ユニークな価値を提供するために通常よりコストがかかることや、特異性をアピールするゆえに一部の熱狂的なファンは獲得できても、大衆の支持を得られないなどのリスクもある。ウィキペディア差別化戦略における市場を同質とみなし、競合他社の商品と比較して機能やサービス面において差異を設けることで、競争上の優位性を得ようとする戦略。差別化戦略は、同種カテゴリーのある他社ないし自社の製品やサービス群に於いて、基本機能は同じであっても、斬新なデザインやブランドイメージ、あるいは広告などによって、その製品・サービスなど、価値活動の一部が優れているということを強調することで、他の競争業者と差別化を図ることで競争優位性を発揮しようとする戦略である。同種カテゴリーにある商品となる製品やサービスが市場を共有している(「同じパイを分配している」状態)という前提に立つ経営戦略で、これにより新しい製品やサービスによりシェア(=売上げ)を拡大しようというのが狙いである。差別化戦略が失敗した(または差別化がなされていない)場合は、市場の需要と供給の関係に基づき製品の価格のみで売れる数が決まる価格競争となる。価格競争では、利益幅を圧縮してでも多売に走らざるを得ない点で、企業の体力を削る傾向が強い。コトバンク特定の顧客層(市場セグメント)や特定の地域市場、特定の流通チャネルなどに集中する戦略。集中戦略では、特定のターゲットを狙う。ターゲットを絞り込むことで、競合他社より効果的に、かつ効率よく戦うことができるという考え方に基づく。集中戦略によりコスト低減を図るか(コスト集中)、差別化を図るか(差別化集中)、あるいは双方を達成する。集中戦略のリスクには、ターゲット市場での価格が高くなりすぎて顧客の許容範囲を超えてしまい、集中化によって実現した差別化の価値を維持できなることが考えられる。戦略的に絞り込んだターゲット市場と全体市場との間で要求される製品のニーズの差が小さくなると、集中の効果が減殺されることがある。ターゲット市場そのものが縮小・消滅してしまう恐れもある。市場セグメントの中で、サブグループをさらに狭めた小さなグループのこと。隙間市場のため市場規模は小さいが、特定のニーズにマッチしたマーケティング・ミックスを展開することにより、顧客はプレミアム価格を容認する傾向にあります。従来は中小規模の企業が競争できる市場として認識されていましたが、近年では大企業もニッチ市場に対してのマーケティングを行い始めています。はてなキーワード適所、適切な地位など肯定的な意味であり、そのような意味で使われることが多い。転じて隙間産業のことをニッチ産業、限定的な市場のことをニッチマーケットといった使い方もよくされ、ニッチ=隙間=限定的=先細りという否定的な意味で使われることも多くなっているようだ。そのため現在では、意味が肯定と否定の間でぶれている。コトバンク市場の中で共通のニーズを持ち、製品の認識の仕方・価値づけ・使用方法、購買に至るプロセス、すなわち購買行動において似通っている顧客層の集団のこと。セグメントを発見するためには、意味のある市場を細分化するための軸の設定が極めて重要であり、最も困難といえる。使用パターン、加工レベルなど、さまざまな変数の中から最適な軸を見つけ出す。その際、いくつかの変数を同時に用いる場合と、段階的に用いる場合とがある。コトバンク優位は、大きく分けて、競争相手に対するコスト優位か、それとも差別化優位かである。競争優位は、顧客が、差別化によるその企業の製品に、より大きな価値を見いだすことである。企業はこの競争優位を一時的なものではなく、持続的なものにしようとする。競争優位の持続性は事業のライフサイクルに制約されるが、近年のライフサイクル期間の急速な短縮化傾向により、持続期間も短縮化の傾向にある。別のものを比較して、優れている点や性質のこと。他と違い、それだけに特有の性質。はてなキーワード他とは違うことで生まれた個性。コトバンク独自の考えで物事をつくり出す能力。新しい物事がもつそのような性質。他人をまねることなく、独自の考えで物事をつくり出す性質・能力。情報マネジメント用語事典ある商品カテゴリにおいて、競争商品間の差別化特性(機能、品質、ブランド力など)が失われ、主に価格あるいは量を判断基準に売買が行われるようになること。することを“コモディティ化”という場合もある。製造業において、ある特別の技術を持つ1社だけが製造できる製品があったとする。製造技術の普及、他社製品の機能向上、あるいは製品の規格化/標準化/モジュール化などによって、多くの会社で製造可能となると、機能や品質の面で差のない製品が市場に多数、投入されることになる。なると顧客は価格(コスト)あるいは買いやすさ(店頭にあるかなど)以外に選択要因がなくなる。した状態のことをコモディティ化という。いい換えれば、「どの会社のものを買っても同じ」という状態のことである。一般にコモディティ化が起こりやすいのは、機能や品質が向上してどの製品・サービスでも顧客要求を満たす(オーバーシュート)ようになり、さまざまな面で参入障壁が低く、さらに安定した売上が期待できる市場においてである。コモディティ化が起こると、競争激化によって価格が下落し、企業収益が悪化する。これに対して企業はさまざまな努力を行うことが求められる。m-Wordsどのブランドにおいても基本的に、品質に大差がなくなる傾向のこと。実際に今日の競争環境では重要な属性間で目立った違いが存在することは少ない。そのため多くの有力ブランドは同質化しているといえる。消費者から見るとどこのブランドの品も大差がないので、購入の際には価格や量が主な判断基準となる。多くの場合は、このような背景から激しくなった価格競争によって価格が下落する。そのため、高価であった品がより低価格になり広く普及していく傾向を意味することもある。コモディティ化が進むほど、各社は自社製品の特徴を訴えにくくなる。そのため近年ではソフト面での差別化を図るために、ブランド力の強化がより重要な経営課題に掲げられることが多い。独自のブランドイメージを構築することで、顧客との結びつきがより強くなることが期待できる。そのことで価格競争に左右されにくくなり、安定した顧客の確保が狙えるといえる。ウィキペディアコモディティ化は、経済やビジネスにまつわる用語。所定の製品カテゴリー中の製品において、製造メーカーや販社ごとの機能・品質などの差・違いが不明瞭化したり、あるいは均質化することを指す。コモディティー化、汎用品化とも呼ばれる。コモディティ化は、市場に流通している商品がメーカーごとの個性を失い、消費者にとってはどこのメーカーの品を購入しても大差ない状態のことである。英語の「commodity」は市況商品という意味で、大量に取引されるような産品を指す。希少金属や大豆のように産地など量以外の属性が価格にほとんど影響しなくなる状態がコモディティ化である。これらには、幾つかの要因があるが、消費者にとっては商品選択の基準が販売価格(市場価格)の違いしかないことから市場原理の常としてメーカー側は「より安い商品」を投入するしかなくなり、結果的にそれら製品カテゴリに属する製品の価格が下がる傾向があり、反面企業にしてみれば価格競争で安く商品を提供せざるを得ず、結果的に儲け幅(利益、商品として扱ううまみ)が減ることもあり、企業収益を圧迫する傾向がある。いったコモディティ化回避の企業戦略としては、付加価値の付与による多機能化など差別化戦略がある訳だが、過剰に機能を追加しても過剰性能で消費者にアピールできない場合もあり、ブランドイメージ戦略も各々のメーカーが同程度の力を注いでいる場合は並列化するまでの時間稼ぎにしかならず、差別化戦略にも限界が存在する。メーカー側にとっては低価格化、技術力の陳腐化や利益率の低下など競争の激化を指す負の側面が目立つ。一方で、消費者側にとっては、均質化と低価格化をもたらし、必要なものが一定の品質で入手しやすいメリットもある。ウィキペディア他社と類似の製品を売る戦略を同質化という。「機械との競争」コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。したデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。カスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。いまや水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。した動きは、消費者の購買習慣を反映したものとも言える。インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。さまざまな種類の事務は自動化され、大勢の人が毎日銀行のATMや空港のチェックイン機を利用している。最近ではコールセンター業務が次第に自動音声応答システムに置き換えられるようになった。自動応答システムが必要な語彙をどんどん学習し、完全な文章も認識できるようになってきた。パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか。人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。内製化とは「それまでアウトソーシングしていた企業内研修を自社社員を活用してつくること」です。それまでさまざまな研修を外部にアウトソーシングしていた企業にとっては、特にリーマンショックを契機に、コスト削減という名目で、内製化の動きが広まりつつあります。不況がそのきっかけとなったことは確かですが、「研修の内製化」は遅かれ早かれ起こるべくして起こってきた変化ではないかと考えています。そもそも「研修を内製化せず、当然のように外部にアウトソーシングしていたこと」の方が、経営学的には矛盾をはらんでいることだからです。あらゆる人材育成施策は「経営に資すること」が求められています。競争優位をつくり出すこと」でもあります。考えてみると、「パッケージ化された企業内研修を外部から購入すること」には、論理矛盾が生じてしまう可能性が格段に高まります。闇雲に「パッケージ化された企業内研修を外部から購入すること」が行われる場合、ともすれば「競合他社と同じサービスを買う可能性」をはらんでしまうからです。これでは「競争優位」はなかなか生まれません。企業の競争優位の源泉」として位置付けるならば、「差別化された教育内容」を自社開発する必要があります。「未来の働き方を考えよう」これまで、先進国の圧倒的な有利さは、高度な教育を受ける人の絶対数にありました。基礎教育は世界各国で整備されつつありますが、大学院に学び、博士号を取得するような人材は、その大半が先進国の国民だったのです。このような優位性もいつまで保てるかわかりません。ネット上には、数学からプログラミングまで、動画で懇切丁寧に教えてくれる無料の教育サービスが登場しており、カバーする領域もどんどん拡大しています。これを使えば、新興国に生まれても基礎的な教育を無料で受けることができます。高度な教育を受けるためのコストは急速に下がっています。教育を受ける機会が均等化すれば、人口の多い国で、より多くの才能が生まれるのは当然のことです。高度に知的な分野においても、先進国の圧倒的な優位性は大きく揺らぐことになるのです。それらの頭脳を取り合う競争も、より激しくなります。鉱物資源、繊維、ゴムなどの原材料、大豆、ココア、コーヒー、粗糖、小麦、トウモロコシなど農産物・食品などがあげられます。伝統的なコモディティに加え、工業化によって製品のコモディティ化も進んでいます。三種の神器といわれていた白黒テレビ、洗濯機、冷蔵庫はコモディティ商品として世界的に普及しており、近年では低価格の乗用車もコモディティ商品と考えられています。新興市場の成長によって標準化された商品、つまりコモディティ商品を先進国だけでなくグローバルに販売する機会が拡大します。コモディティ化が可能な商品であるために、今後は価格競争で生き残る必要があります。最近ではパソコンや携帯もコモディティ化しており、先進国の優位性がなくなってきています。グローバル製品ライフサイクル(GPLC)の短縮化によって、標準化製品であるコモディティ商品の生産が新興市場を中心に行われるチャンスが増えてきているのです。「同質化」は、競争が激しい成熟市場に起こりやすい。そのプロセスには、あるパターンが存在する。企業が新しい提案をおこなう(また�@に戻る)これを見てもわかるように、生活者は企業からの新しい提案に最初は興味を示すものの、すぐに飽きて、そのありがたみを感じなくなってしまう。生活者は甘やかされて育った子どものように、わがままで気まぐれなのだ。それゆえ、このプロセスのサイクルはどんどん短期化せざるをえなくなる。構想や開発に時間をかけられなくなるぶん、生み出せる「提案」のインパクトは小さくなる。その結果、気がついたときには、企業は既存の商品とほとんど変わらないものを出しつづけるという、悪循環にはまり込んでしまうのである。「日本の競争戦略」ベスト・プラクティスは、早晩ライバルによって模倣されてしまうものである。一般的なオペレーションのカイゼン、たとえば汎用性の高い経営手法、プロセス技術や投入資源の改善等は、最も早く他社に普及する。競争に対する日本型アプローチには、より深刻な問題が内在する。ベスト・プラクティスを脇目もふらず徹底的に追求することによって、産業内のすべての競争業者が同じ次元で競い合うという、競争の収斂という現象を生み出すのである。多くの競争業者が世界で最も優れた供給業者から購買をすればするほど、多くの場合同一の供給業者であるため、互いの製品は似通ってくる。品質、サイクルタイム、または供給業者とのパートナーシップ等におけるカイゼンを競争業者が互いに模倣し合えばし合うほど、競争はすべての競争業者が同じ道を走る勝者のないレースと化してしまう。日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。ベンチマーキングを実施すればするほど、企業は似通ってくるのだ。すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。同時に、競争の収斂は、重複した投資や過剰な生産能力を生み出す傾向につながる。オペレーション効率のみで競争してきたことにより、多くの日本企業は自ら仕掛けた罠に掛かってしまっているのである。競争に対する日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。端的に言ってしまえば、オペレーション効率のみによる競争の犠牲となったのである。日本企業は独自の戦略を持っていない。戦略を持っている日本企業は稀である。ほとんどの日本企業が、独自の戦略を欠いている一方で、いくつかの注目すべき例外も存在する。独自の戦略を持って競争している日本企業は、オペレーション効率における欧米企業の追随や日本経済全般の不振にもかかわらず、高い競争力と収益性を維持している。需要が常に供給を上回る右肩上がりの時代には、リーダー企業の戦略を模倣していさえすれば、それなりの業績を上げることができた。独自性や差別化を求める必要はなかったのである。市場が成熟し、グローバル競争が加速する現在、自社の強み・経営資源を見極めた上で、他社が真似できない優位性をどう築き、差別化していくのかの戦略シナリオがきわめて大きな意味を持つ。優位性を構築するためには、理にかなった「正しい」戦略の選択は不可欠なのである。戦略の本質は、「自分たちの『得意技』を徹底的に磨き上げる」ことにある。商品の出所をたどっていくと、化粧品でも靴でも食品でも同じところで作っている例が数多くある。化粧品を例に取ると、同じ受注先の工場が、発注先からの要請に従って、素材の混合比率を変えたり、香料を替えたり、容器を変えたり、色を変えたり、デザインを変えたりして違う商品名で出荷し、発注先が独自のブランドとして販売しているのだ。進行していることを示している。デザイン、ブランドは違っていても、材料、生産地などをたどっていくと、結局ある企業に行き着くという現象が生じているのである。商品・サービスの差別化戦略が、結局は同質化・類似化に陥るという皮肉な現象に直面しており、さらにこの同質化・類似化は急ピッチに進行している。同質化・類似化」へと向かっているのが現状である。今、メーカーと呼ばれる企業は「組み立て工場」を意味しているといえよう。このようなメーカーにあるのは「組み立て」のノウハウであり、商品に組み込んでいる部材、部品などのノウハウは、それらを独自に製造している企業が持っていると言っても過言ではない。どうりでプロでも見分けがつかないほど出来のよい偽ブランドが出るはずだ。組織はこう自問しなければならない。「私たちの組織は、ほかの同業組織とどこが違うのか」と。差別化できているかどうかは、次の言葉が少なくともひとつはあてはまるかどうかでわかる。それは、「はじめての」「ただひとつの」「より速い」「より良い」「より安い」ということだ。あなたの会社が「ただひとつの」何かだったら、それは理想ではないだろうか?あるいは「はじめての」と言えたら、すばらしいのでは?あなたの会社は、「はじめての」や「ただひとつの」存在になることはできないかもしれない。それなら、「より速い」「より良い」「より安い」はどうだろう?市場にはライバルがひしめいているが、それはたいした問題ではない。やり方次第で競争に勝つことができる。営利組織も非営利と同じように、さまざまな動機を知り、どの動機が行動の背後にあるかを理解することが必要だ。言うまでもなく、消費者が何かを買おうとするときには、さまざまな感情や心理的なかけひきがある。賢い非営利組織や営利組織は、嗜好や珍しい好みを上手に掘り起こす。価格と価値で競おうとする企業は無数にある。人がどのように心を決めるかという人間的な側面を理解している組織は少ない。そのことをきちんと理解すれば、ライバルより優位に立つことができる。支援者を「ATM」としてではなく人間として見ることが、彼らの価値を最大限に活かすことにつながる。お金以上のものを与えてくれる存在として・・・そしてもちろんお金も与えてくれる存在として。「差別化ポイントは何ですか?」と尋ねてみると、さまざまな答えが返ってきます。「うちはスキルがあるし人材がいる。人材は重要ですが、自社の人材の何が具体的に優れていて、それが顧客にとってどんな価値があるのか、また、その優位点は時間が経過しても維持できるものなのかを明確にする必要があります。「商品の性能は、ウチが業界一番。顧客にとって性能差が大きな意味を持つ場合は、強力な差別化になります。大きな性能差であってもそれが顧客にとってあまり意味を持たなかったり、最優先項目ではなかったり、性能差がある程度の期間でキャッチアップされる可能性がある場合、差別化にはなりません。当然ですが、「良い」「悪い」は技術とか、デザインとか、そういった「商品本来」「サービスそのもの」のことではなく、あくまでも「顧客から見た」価値のことです。競争という視点から見た場合に必要なのは、「良い」ことではなくて「より良い」ことです。自社しては、思い切って相当値段を下げたつもりでも、他社がもっと下げれば、お客さんはそちらに行ってしまいます。自社としては1年前に比べサービスの質が格段に上がったのだとしても、競合他社のサービスのほうがまだ上であれば、値段との関係にもよりますが、少なくともサービスの質でお客さんを呼ぶことはできないでしょう。その意味で「良い」「悪い」を評価するときに、自社の基準では大変危ういのです。基準にする必要があります。良い商品、サービスを提供することは大切ですが、それが「競合他社にヒントを与える」だけになってしまっては意味がありません。その意味で、他社が「真似しにくい」ビジネスの仕組みを構築することが重要になります。他社が「真似しにくい」ビジネスの仕組みを構築するためには、自社の強みと弱みが何であるかをはっきりさせ、強みを生かせる仕組みを考えることが出発点になります。出てくるのは「そうはいっても、競争相手は強いところばかりで、そんなところより強い点なんて一つもない」という質問です。小さい会社やできたばかりの会社の場合にはそのように感じることが多いかもしれません。このような疑問に対しては、重要なポイント3つを考えてみてください。強み、弱みは相対的なもの自分からみてたいしたことがなくても、競争相手より強ければいいのです。相手が弱ければ、普通でも強みになるのです。その差は小さくてもかまいません。全体の組み合わせでみてみるパーツ、パーツでみて強くなくても、全体の組み合わせでみると強くなり得ることです。NBAのトッププロで固めたアメリカのバスケットボールチームがオリンピックで勝てないのは、個々は強くても、チーム全体してはそれほどではないからです。「自分の土俵」を見つける強い、弱いは、当然、顧客ニーズとの関連、もっと広く言えば、どのような競争のルールで戦うかによって決まります。どんなに怪力を持つ人でも、マラソンで勝負したら勝利はおぼつかないでしょう。したがって、事業を始める前に、自分は本当にここでやっていけるのかどうかを考えることが必要です。マラソンはダメだが、砲丸投げなら何とかやっていけるだろうという判断は重要です。競争のルールを変えることができれば、話は変わってきます。「相手の土俵」から見たら、強みは一つもないかもしれなくても、「自分の土俵」を見つけ、そこで戦うことです。どんな会社も資源には限りがあります。したがって、その資源の使い道は「強みを生かす」「強みをさらに強くする」ことに使われなくてはいけません。弱みを直すのに使いたいのは山々です。顧客にとっては「平均」なんてじつはあまり関係ないのです。弱みを直すのに資源を費やして「特に弱いところはありませんが、特に強いところもありません。普通です」といって、喜ぶ顧客がいるでしょうか。人と違うことをやろう!差別化を生み出す3つの切り口なぜ、差別化が必要なのか?その理由を、一言でいうと「お客様に選んでもらうため」です。ビジネスでは、自社が選ばれなければ生き残れません。人と同じことをしていたら同じ結果しか得られないのです。お客様には選択の自由があります。お客様に選んでいただくためには、他社より秀でたもの、差別化されたものが必要となるのです。差別化といってもほんのちょっとだけ変わっている、気まぐれで、というレベルではお客様は選んでくれません。自分がお客になった時に、あなただって選ばないはずです。差別化とは人がやらないことをすることです。人がやらないことをするのは「怖い」のです。言い切れるなら、あなたは差別化ができる方です。多くの人がそれができないのです。これだけのことでさえ、「怖い」のです。「勇気」が必要になるのです。人と違うことをするという行為は、ある意味簡単なのです。人がやらないことをする孤独感、人と違うと言われる疎外感がいやなのです。やり方は、「学習モデル」である。学習、つまり模倣の対象は、多くは日本企業であった。日本も最初は模倣から始まった。その対象は欧米であった。模倣できるのは形式知のみで、暗黙知を模倣することはできない。日本企業の強みは、その形式知の模倣から始まる学習モデルから、暗黙知から新たな知を生み出す「創造モデル」への転換に成功したことだ。その創造モデルを突き動かしているのが共通善(コモングッド)、すなわち、企業は社会にとってよいことを実現し、提供していくべきだ、という信念ではないだろうか。最近、中国企業の幹部を日本に招き、日本企業のトップと懇談する場に同席する機会があったが、彼らは日本のトップが異口同音に「世のため、人のために事業を行っている」と話すことに、非常に驚いていた。日本のトップは市場原理との間で危ういバランスを保ちながら、「世のため、人のため」をいつも意識している。これがわれわれの誇る「サムライ・キャピタリズム」ではないだろうか。いった世界的な課題に取り組む新たなアイデア。重大な差別化を生み出し、それに触発された人々に目的の意識を芽生えさせる新たな戦略。われわれの抱える問題が、問題に取り組むクリエイティブな人材と比べてこれほど多い時代は、今までなかっただろう。付け焼刃の手段では、新製品、新サービス、新戦略が世に送り出されることはほとんどないのだ。現代の企業は、イノベーションの活動をより短期的な利益の見込めるアイデアに絞っている。これは大きな判断ミスである可能性もある。短期的な利益性に的を絞ることで、イノベーションを漸進的な手法に置き換えようとしているからだ。組織は基本的な人間のニーズや欲求に関して、独自の判断に頼ってしまう場合がある。最悪の場合、興味を誘うだけで、結局は地元のごみ処理場行きになる。本質的な価値のない製品を作り出してしまう可能性もある。「手元に金がありもしないのに、もっぱら人目をひきたいという理由から要りもしない品物を買う」ように消費者を説き伏せるのだ。われわれには、イノベーションに対する新しいアプローチが必要だ。経営管理の優位性を築くためには、他の人びとが取り組む勇気がなかったり、近視眼的すぎて取り組む必要性に気づかなかったりする問題に立ち向かう勇気が必要だ。「達成したらわが社に独自の業績優位を与えてくれる経営管理の新しい課題は何か」と、自問することを怠ってはならない。解決策を編み出すたびに、競合他社を引き離すことだろう。あなたの会社が追随者でなければならないとする法が存在するわけでもない。大規模である必要も崇められている必要もないが、臆病であってはならない。勇気を持って、地図のないところに踏み出さなければならないのだ。競争環境にあって、これからどこに優位性を求めて勝負していくのかといえば、もはや力をもつのは、ひと握りの才能による突然変異のような「発明・発見」ではない。経営の目指す方向性や方針やプランを、市場や顧客との間に立って実行可能なものに具体化し、実行を通じて新しいものを生み出していくことのできる「チームによるイノベーションの力」だ。それには現場のたくさんの知恵を要する。これは、秀でた知恵や能力をもつ「個人」をどう育てるか、という個人レベルの知恵の話ではない。大きな環境として、経営はどうやって組織的に人の知恵が発現しやすい状態をつくるか、という「組織レベルの知恵」の問題だ。それは見方を変えれば、企業にとって、人の可能性を組織の可能性に変える方法を新たに身につけるということなのだ。「最下位」の人間に、勝ち目なんてないって思う?そんなの最初っから「負け組」だって。したら、それはトップの人間に勝とうと思っているからだよ。目先の順位に目がくらんで、戦う相手をまちがえちゃあ、いけない。そもそも、わたしの目標は「トップになること」じゃないし、そんなものハナからなれるわけがない。これだけは譲れない、いちばん大切な目標は何か。「この東京で、絵を描いて食べていくこと」だとしたら肝心なのは、トップと自分の順位を比べて卑屈になることじゃない。「最下位」の人間には、「最下位」の戦い方がある!たとえ最下位だろうと、どこがどう最下位なのか、自分のことをちゃんとよくわかれば、勝つ目は必ず見えてくるはず。できないとはっきりわかっていることを、いつまでもがんばっていたってしょうがないし、「あそこではなく、ここでがんばるんだ」って決めたら、「ここ」のいいところだって見えてくるからね。だいたい、最下位なら慣れてるのよ、わたしは。それをいまさら、最下位、最下位って嘆いてて、どうするんだって話よ。お金がなくて、ののしりあう両親。借金のために死んでしまった父親。学校をやめさせられて何もかもなくして、いられなくなった田舎。貧しくて、貧しさが何もかもだめにしてしまうようなあの場所には、何があろうと絶対に帰りたくなかった。しんどいとか、落ち込んだときもそう。引き返せないんだもの。目の前のハードルを体当たりでいっこいっこ、乗り越えていくしかない。ここで踏ん張らなかったらまたあの貧しさに飲み込まれてしまう。わたしの生い立ちは、わたしに、けっして振り返らない力をくれたと思う。プラスばっかりだからって、いい人生になるとは限らない。生きていけば、そういうこともだんだん、わかってくる。プラスばっかりの人って、自分の居場所がすでに心地いいから、そこからなかなか歩き出せなかったりするしね。最下位の人間を、上から見下ろして、なめてもらっちゃ困るんだよ。理念や方針の考え方や書き方、サンプル例や雛形とは?差別化などとの関係って?へ、続きまーす。(^^)/ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「ううーむ・・・、ちょっち考えてみよっかなー・・・」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。「・・・で、答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。「三方よしって、何???」という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。