新しい経済を生み出すのは<イノベーション>。このブログはイノベーションを通じて未来の経済を語ります。30新着記事(04/10)ブログのひとまず終了と移転のお知らせ(04/02)久しぶりです。変革期とは主役が変ることです。しぶりにドラッカーを読んでいる。事業プランを書いていて、基本に戻るときはかならずドラッカーを読む。ドラッカーところで、サイトを見ていたら、こんな本が売れているらしい。夏海いったいどんな内容なのかわからないが、面白そう。今度日本に帰ったときに、買おうと思っている。本家のドラッカーの「マネジメント」は日本の本棚から先日こちらへ帰るときに持って帰ったものだが、実は読んでいなかった。日本の私の本棚にはドラッカーの本が数多く並んでいるが、何度も読んでいるのは「現代の経営」と「イノベーションと企業家精神」でこちらは英語の原書も読んだ。「マネジメント」はドラッカーの何冊かの名著を抜粋して構成していて、この一冊でイノベーションや組織マネジメントについての基本理論がほぼ網羅されている。有名な「3人の石工」の話も紹介されている。○組織の目的は凡人をして非凡なことを行わせることにある○組織の焦点は問題でなく機会に合わせなければならない○間違いや失敗をしないものを信用してはならなことである。それは見せかけか、無難なこと、下らないことにしか手をつけないものである。○真摯さなくして組織なし○真摯さよりも頭のよさを重視するものをマネージャーに任命してはならない。そのようなものは人として未熟であって、しかもその未熟さは通常なおらない。○部下に脅威を持つものを昇進させてはならない。そのような者は人間として弱い。○いかに知識があり、聡明であって上手に仕事をこなしても、真摯さに欠けていては組織を破壊する。組織にとってもっとも重要な資源である人間を破壊する。組織の精神をそこない、業績を低下させる。この項目でドラッカーは何度も真摯さ−誠実であることの重要性を強調する。ドラッカーの文章というのは、経営学の本の中では、本質をずばずばついて、畳み込むような迫力がある。ベンチャー企業の中で、一時だけ輝いた企業は沢山ある。私はそういう企業を一瞬だけ輝いて、消えるという意味で『流れ星企業』と呼んでいる。した『流れ星企業』の多くは、自分の能力や実績を誇示し、自慢をする。類は友を呼ぶ、という言葉通り、同じように誠実さのない、口ばっかりの人間が幹部になっている場合が多い。天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かずという言葉あるが、強い組織、というのは古今、人の能力を束ねることが上手な企業である、ということなのっだろう。実は今中国広州まできていて、おもいっきり接続が悪い。NOVA英会話事業を継承http://sankei.jp.msn.com/affairs/crime/090802/crm0908022209009-n1.htmこの、Gグループというのは、名古屋で学習塾からスタートして、あれよれよという間に不振な上場企業を買収していきました。ULLETというベンリなサイトがあるので、ある株主がどこの株主かもわかります。http://www.ullet.com/s92176.htmlジーコミュニケーションという会社が、旗艦企業となっていて展開しているみたい。http://www.g-com.jp/group/index.html代表者が上場を目指しているジーコミュニケーションの第三者への譲渡益を申告しなかったのと、NOVA事業で不正な損金処理をしたというのが今回の概要です。2005,6年くらいからすごく目立っていて、すごい有能な経営者と祭り上げられていましたが、ワンマン体制で、すごい給与が低い企業といううわさもありました。いけいけどんどんで企業を大きくするのはいいけど、経営者の器以上に企業は大きくならないとのたとえどおり、こんなぼろがでちゃう。私はこの企業グループを観察していたのですが、勢いが良かったときから、UTホールディングス(JQ2146)の若山陽一代表とこの稲吉正樹代表がオーバーラップしていました。UTホールディングスのほうは技術系人材派遣で急成長、合併で大手企業となりましたが、GWホールディングスの買収に失敗して巨額損失を出してしまいました。会社のバランスシートは急激に悪化。http://profile.yahoo.co.jp/consolidate/2146なんとか原点にもどって、やり直しています。Gというグループも急速に業容拡大する途中で、必ず谷というか、壁がでてくるのではなかな、と感じていたのです。焼けるように加熱した成長は、いいともいえず、何かを犠牲にしていることが多い。終わりという風には思いませんが、こういうボロは、<宴の終わり>になるケースが多い。グループで千何百人規模だと思うんですが、大切なことは、社員が幸せ、やりがいを感じていたなら再生の可能性があるでしょう。会社というのは生き物で、未来のリスクを循環的に防ぐ生態系を持つ必要にがある。巨大化すればするほど、未来のリスクや危険を察知する修正機能をトップは持たないといけない。リスクを循環的に修正する生態系とは、簡単にいえば、マイナス情報を社内できちんと上に上げて、軌道修正する機能です。ワンマンになればなるほど、耳障りのいい情報しかこなくなる。王様さまの耳がロバの耳、みたいな体制になると、順風満帆の船のはずがあっという間に泥舟になります。経営に<勝ち組経営>なんてありえません。蹉跌を正面から受け止めて立てなおすのか、<大丈夫大丈夫>とマイナス情報に背を向けるのか。この経営者の賢さが問われていると思います。変革期とは主役が変ることです。いうのは、ようするに業績不振の企業にお金を入れて復活させることです。不振企業のなかで見込みのある企業に投資すればいい、というわけではない。キャピタル(3113)などは、業績不振へ投資して、再生するというコンセプトです。なせうまくいかないかというと、彼らは、絵を描くのは上手だけど、経営ができない。人にフォーカスしてないのです。人材こそ、企業革新の要であり、人材こそ利益の源泉なのです。優秀な人材と、優秀な人材を育成する組織マネジメントが導入されれば、企業は再生します。成熟産業であっても、新しい産業を生み出すことが可能です。人にフォーカスできない再生投資企業は、ゴミ企業のポートフォリオと同じです。現在、そこそこの企業でも、<ちょっとあやういな>という兆候のある企業も見受けられます。