古野:永守様じゃないから分からないと思いますけれども、本心として、やはり10兆円企業になるのであれば、あるいはグローバル企業になるのであれば、こういう働き方をしないとまずいんだとすごく思われている感じですか?平田:そうですね。当社は数年前に1兆円になりましたけれども、やはり1兆円企業にふさわしい働き方というのが必要なのではないかということをトップは申しております。時間で戦うというよりはやはり生産性を上げる、世界で戦うためには生産性を上げなければ競争には勝てないという信念があって変化していったと思います。ありがとうございます。働き方改革を社員はどう思っている?古野:世界で戦っている味の素様も、今、働き方改革をやられていますけれども、それを社員の方はどういう目で見ていらっしゃると理解すればいいですかね。隈部:日本電産様とまったく同じで、成果、アウトプットを落として労働時間を減らすということはあってはならない。生産性の向上がまず第一であるということで取り組みを進めてきました。社員も最初はどう進めていったらいいのか迷っていたところはあると思いますが、いろいろなかたちで制度を使いながら慣れてきて、自分自身の仕事を再設計するというところへ徐々に進んできているのではないかなと思います。古野:なるほど、分かりました。先ほどのお話のなかでの質問なんですけれども、2008年からやり始めたあとに2013年にもう1回巻き入れてやったという話があると思います。2013年の「Work@A」の改革のときに、なにがダメで、なにを変えようと思ったんですかね。隈部:2008年から入れた制度というのは、再雇用制度や育児短時間の時間延長であるとか、その制度を使わなくてはならなくなった方だけに限定された制度だったので、それ以外の方は基本的に自分には関係ないと思っている人が多かった。いろいろなコンセプトを作って各組織に落としてはいったものの、「総論は分かるんだけども、基本的には関係ないと考える社員も多かった」ため浸透しなかった。これらの反省から、2013年に新たな制度を導入しました。在宅勤務やスーパーフレックスといったものを13年から入れたということですね。古野:それは一部の社員ではなくて、「みんなそうだよ」「テレワーク、在宅勤務をみんな使えるよ、使おうよ」というかたちで進んでいっていると理解していいですか?隈部:そのとおりです。ヤフー様にも少しそのあたりをお聞きしたいと思います。「働き方改革ではない」と言っているんですけれども、現状どう思われているかという、雑駁な質問で申し訳ないんですが、お話しいただければと思います。本間:社員がどう考えているかはよく分からないです。分からないというのは、「これで残業がなくてよくなったな」と思っている人もいれば、そうじゃないと思っている人もいると思うので、そこはさまざまだと思います。弊社においても「労働生産性を上げろ」「残るな」と言っていますけど、「じゃあ具体的にどうすればいいのか」という部分については、実は戸惑いがあるような気もします。古野:少し質問を変えますと、いわゆるマネジメントの改革をやられたわけじゃないですか。要するに360度を導入して部下がもっと輝くようにしていったと理解していて、例えばフィードバックなんかも短期間のなかでフィードバックするというようなこと。一人ひとりの考え方・価値観、あるいは実際の家庭の状況みたいなものを踏まえながらマネジメントをやっていこうとしている。それは、なにか社員から「昔に比べるとすごく変わったよ」という話があるのかないのか。「ハッピーにしようぜ」みたいな話もあったので、そのあたりについてどうなっているのかということをお聞きしたいです。本間:本当のところは分からないですよね。サーベイもしますし、いろいろやっていきますけど、それがすべての社員に受け入れられているのかはよく分かりません。単純に1on1だけを見ても、2週間に1回以上の割合で8割の人が実際にやっているので、これは受け入れなければやらないだろうし。「才能と情熱を解き放つ」という僕らのコンセプトも、6年前に言い始めましたけど、いろいろなところで僕ら以外の人が言ってくれているということを考えると、それなりに考え方は、浸透とまでは言わないけど、理解してもらえているのかなとは思います。古野:ありがとうございます。Q2に移りたいと思います。働き方改革の実行において、当然、業績低下リスクがあります。この場合は「労働時間を短くしたら業績が下がる」というコンフリクト、あるいは「それだと仕事が終わらない」というコンフリクトがあるという話を少しさせていただきました。そのあたりについて「今までどういうふうに扱っていったのか?」「今後どうやってそれを扱おうとしているのか?」というお話をお聞きしたいと思います。味の素様の方から、少しお話をいただければと思います。隈部:業務低下リスクについてなんですけれども、そもそも仕事のアウトプットを落としてまで時短をせよというコンセプトでもないし、そういう指示も出していません。アウトプットは維持しつつ、より生産性を高めてアウトプットを向上させるために、どのように働き方を工夫していくかということだと思います。古野:そのときによくある話で、経営としては「労働時間を短くしろ、業績は維持しろ」と。すると当然「生産性を上げろ」と言うんですけれども、それは経営者が考えるのではなくて現場で考えろというようなことは起こりがちだと思っています。その課題をクリアしていくために試行錯誤してきました。1年2年でいっぺんに推し進めていかないということ、相当時間をかけてゆっくり粘り強くやってきているということが、味の素らしさだということが1つあります。課題をクリアするために、冒頭に組合と一緒に手を組んでやってきたとお話ししましたけれども、職場においては職場懇談会といったところでどういう課題があるのかということ。あとはもう少し大きな単位で支部レベルや中央、全社のなかではどういう課題があるのかということを、階層別に抽出してそれをクリアして徐々に進めてきたというやり方を取っています。古野:こういう理解で合っているかを聞きたいんですけれども。仕事そのものって、やはりどうしてもたくさん無駄がありますよね。会議や資料の無駄だとか、あるいは「このプロセスはいらない」「この仕事ひっくるめて全部いらない」というものもあると思うんですけれども、そういったものをあぶり出しながら一つひとつを消していくような改革をやられた、と理解していいですか?隈部:そうですね。現場レベルの改善ではそういうことも多々行われていると思います。大きな単位で意思決定しないといけないものは、上のところで解決してきたということだと思います。