その同じ質問を日本電産様にも聞きたいと思います。味の素様はわりと長い時間かけてやられたということですけれども、一方で日本電産様は短期間で1年弱でやられたと理解しておりまして、それをどういうふうにやっていったんだろうということをお聞きしたいです。大山直子氏(以下、大山):そうですね。弊社は、もちろん時間外を減らすことが目的ではないということで、社内で生産性を2倍にすることを目標に掲げて実践をしています。トップが常日頃言い続けており、社員一人ひとりが重要性を一人ひとりのレベルで理解して、意識を変えていっているというところです。生産性2倍をどのようにやっていくかというところに関しては、もちろん各職場、各マネジャー、各社員が考えて実践していることもありますが、全社的には、7つの分科会を立ち上げまして、項目ごとに取り組みを行っています。古野:7つの分科会をやられていますけれども、2015年に残業を半分にしようと言ったのは、それをやる以前の話だったと思います。短期間で残業を半分にできたというのは、どこにどんな手を入れたからできたんですか?大山:それは発想の転換をトップが社内に徹底して言い続けたということかなと、一社員としては感じています。古野:心がければ残業は半分になるということなのか、それともなにか構造的に手を入れていったのか、みんなで話して「この仕事はいらないね」ということを現場でやっていったのか、そのあたりはどうなんですか?平田:先ほど冒頭に触れましたけれども、私も含めて200名ほどの社員にヒアリングを行いました。そのときに「みなさんの生産性を阻害しているものはなんですか?」の問いに対して、「上司が会議が多くて席にいない」というような声がございました。第1段階としては、会議の時間、あるいは会議に出席する人数を見直しました。今まで1時間会議に使っていたのを45分に。それから30分の会議として設定したものは25分に。それからそこに出席するメンバーについて本当にそれが適正な参加者なのかなどです。その会議はなにが目的で行う会議なのかということを明確にしました。その会議に関しては、総務部がきちんと「各部署が何時間会議室を使った」というデータも全部作って吸い上げ、「前月から何時間減っている」という管理もスタート時はやりました。そこで少しずつ意識が変わってきたのかなと思います。古野:ありがとうございます。会社のビジネスモデルを人事が正しく理解すること古野:本間様、これも聞いてもよろしいですか。先ほどお話があったように、「社員が最も高いパフォーマンスを上げるために頑張らせる、そのために働きやすい環境を用意していく」ということで、連立方程式という話もしていたと思います。ここは上手に扱っているんじゃないかなと理解して、あえて聞いていますけれども、いかがでしょうか?本間:このQ2に関しては、やはりその会社のビジネスモデルを人事が正しく理解することが必要だと僕は思います。要は、長時間働けばそれなりにアウトプットが出るというビジネスモデルなのか、そうではなくて、イノベーションが起きるとそれによって一気に波及効果が広がるようなものなのか。この理解がとても大切だと思います。ITの場合は、1人が書いたコード、1人考えたビジネスモデルで数年会社が食っていけるということがあります。逆をいうと、長時間働いたから利益が出るのかというと、そうではない。業務低下リスクの話をするのであれば、やはり自社のビジネスモデルを人事がどこまできっちり理解するのかが1つ重要だと思います。本間:働き方改革を進める上で大切なのは、会社が利益を出す構造を考慮せずに、労働生産性を強調して、退社時間を早めることや、会議改革や効率を上げることを強調しすぎることだと思います。会議改革は働き方改革を進める上では大事だし、弊社も取り組んでいますが、一方で会議に参加する人数が減ったり時間は短くなった結果、本当にそこでするべき議論ができなかったり、言いたいことを言わなくなったり、会議が形骸化するケースもあると思うんです。労働生産性について考えるのならば、会議だけでなく、上長が部下に対して明確な指示をしないことによってのやり直しだったり、戦略のミスだったり、責任者がいないことによって意思決定が遅れて時間がかかって、生産性が下がるということも範疇に入れるべきだと思う。騒がない方がいいと思います。騒いで、すばらしい本も出たけれども、現場ではあまりうまくいってないとか、各社それぞれにこれだというソリューションがないということを考えると、どのようにして、労働生産性を改善するかという問いを見直す時期にきているようにも思います。会議改革が働き方改革の邪魔をしている?古野:それは生産性ではなくて、なにを持ってきた方がいいというふうに思いますか?本間:分からないです。分からないけど、でも「働き方改革だ。