育生(専務取締役=その前は代表取締役副社長)辞任、顧問へ。ガリバーは前期3度業績を下方修正しています。47.54)一株利益が10分の一に減るのですから、厳しい環境です。人事を見ると、羽鳥さんが会長になり、ご子息が二人とも代表に就任。急成長を共に支えた、村田さんは退任。吉田さんは専務から常務に降格。あらじめ書いておきますが、私はガリバー創業期から知っており、前職のVC時代に投資を経験させてもらいました。村田元専務はVC時代の同僚で、彼はVCからガリバーに移りました。(興味ある人はガリバーの有価証券報告書に経歴が書いてあります)彼とはよく京都で飲んだものです。(私の彼への印象は、いつも忙しそうにしていて、まるで「不思議の国のアリス」のウサギさんみたいな人です)しかし2000年以降ほとんどVCの関連とは接点がありません。香港に移り中国・アジアに関わる企業ファイナンスを中心としていて、その後ガリバーがどうなったかまったく知りません。私が今書くことは、単なる公開情報から思うことです。絶対的なオーナー社長が、子息2人を代表にする。創業以来の役員を更迭する。一般には子供かわいさで、跡継ぎとしてのトレーニングを自分の目の黒いうちに。いう風な見方でしょう。いう面もあるかもしれません。私は決して、ビジネスにおける血縁後継を否定するつもりはありません。羽鳥家はガリバーの45%以上を保有するオーナーです。人事に口出しする権利はあります。実績があるのならば誰も文句はいはない。いう意味で、今後数年間業績が、この人事の成否を決めますし、下落しきった株価も戻るかどうかは、業績次第です。一気になるのは、絶対的なオーナーとその子息を支える組織になっているのか?ということです。どんな人間にもいい面と悪い面がある。優秀なトップマネジメントは、それぞれのいい面悪い面を組みあわせて、相互補完するチームを組成する。野球でも全員が4番バッターのチームは強くない。バランスが重要なのです。ガリバーのこの人事、掲示板などでは、色々と書かれているようですが、もしトップマネジメントに弱点があるのならば、トップマネジメント・チームとしてそれを補完する構造を作ることが必要です。弱点や経験を補うための人材が、今のところガリバーには見えません。直感ですが、この会社の組織は、柔軟性に欠いている。富んでないと、上と下にギャップ(歪み)ができます。具体的には下(現場)で今起きている現実=問題が上に正確につながらない。ただでさえ機能しないトップマネジメントグループは、正確な情報さえみておらず、偽りの現実に基づいて間違った判断をしやすくなる。これが経営がおかしくなる根源なのです。この会社が業績回復するかどうかは、景気には関係なく、弱みを補えるような組織マネジメントを完成させるかどうか、現場とトップマネジメントチームにあると想定されるギャップを修正できるか、ということのような気がします。変革期とは主役が変ることです。企業ファイナンスの仕事で、資料を作ったり、決算書を読んだり、スカイプで日本と会議。景気悪化で企業業績が悪化の企業が増えています。したがってバランスシートもボロボロの企業が多いわけです。最近の案件は再生形投資というのが増えています。増資するのではなくて、資本増強すると同時に事業構造を変えるというものです。増資のアレンジをするというよりも、<どうやって企業価値を高めるか>というプランを提示しないと投資サイドは乗ってきません。大不況でも投資で勝ち抜く58のルールバフェットは数年前から、オーナー型の未公開企業の買収を進めています。彼はわずか十数分バランスシートを見ただけで意思決定する。value)を見出す。これはなかなか難しい天才技だと思います。バランスシートは、利益をどんな経営資源から生み出していて、経営資源をどこから調達しているかを示す資料です。数字をよく見るとその企業の弱点や優位な点がわかるのはわかる。経営資源から利益を生み出すプロセスまで想像することはとても難しい。バランスシートから大まかなことがわかるには、知識はもちろん、経験も必要です。考えると、私はまだまだ初心者。思って、今目の前にある案件に取り組む日々です。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。イギリス経済、とりわけ不動産金融はひどいことになっています。英住宅金融大手ネーションワイドが26日発表した2月の英住宅価格は前年比17.6%下落し、下落率は過去最大となった。前月比では1.8%下落し、15カ月連続の下落となった。ロイターがまとめた予想は前年比17%下落、前月比1.3%下落だった。英財務省は26日、銀行の不良資産の損失を保証する資産保護スキームを発表した。同スキームにより、政府は最終的に5000億ポンド超の損失を引き受ける可能性がある。続きRBS(ロイヤルバンクオブスコットランド)というのはロスチャイルド系の名門。英国ではHSBCに次ぐ規模です。history.続き事実上国有化して、銀行経営を安定化させた上で、不動産などの民間向け融資を増やすという算段です。RBS(ADSの株価)AIGの去就もあり、信用危機はまだまだ続きそうです。硬い話はこの辺にして今日はネットゲリラネタ。仁義なき弁当屋戦争http://shadow-city.blogzine.jp/net/2009/02/post_ea02.html#more元ネタの2chはこちら。「ほっともっと」との競合激化が要因かhttp://mamono.2ch.net/test/read.cgi/newsplus/1235562413/詳細はスレに書いていますが、弁当持ち帰りFC店のほっかほっか亭を巡る争いです。亭総本部というのがFC本部なのですが、地域本部制をとっていました。プレナス(9945)が九州地域ハークスレイ(7561)が関西。ダイエーが東日本で、かつ総本部の株を44%保有し、商標も保有していた。ダイエー保有分をプレナスが取得。ハークスレイが創業者から54%を取得。いう展開で泥沼状況になった(らしい)プレナスは新しいブランド<ほっともっと>で展開。仁義なき戦いが続いているようです。−14.65%私は日本でも持ち帰り弁当というのを食べたことがなく、この両社とも味やサービスは良く知りません。財務はプレナスの方がいいのですが、ハークスレイは変な会社を買収して財務を悪化させています。ハークスレイはTRN(名古屋3351)の32.4%を保有。そのTRNはリンクワン(2403)の45%近く保有していました。※2008,9年に2回の増資で13%に低下リンクワンは店長派遣を主体とした飲食人材企業でしたが、TRNがハークスレイに買収される前に、大型増資とM&Aによっておたる寿司などを所有。M&Aが裏目に出て、赤字会社のおたる寿司が経営の重荷になった。※おたる寿司もつい最近売却しています。TRNはリンクワンのおかげで連結赤字になっていた、といっても過言ではありませんでした。リンクワンはTRNの連結対象外となり、TRN自身の来期の見通しはいいでしょう。従ってハークスレイの財務もよくなる。いえ、デューデリをきちんとしていない時点でハークスレイの経営陣は、投資の才能がなかった、ともいえる。私はハークスレイもプレナスも、サービスや味はわかりませんし、道義上どっちが正しいのかもわからない。プレナスの経営資源の投資管理とハークスレイのそれを比べたら、一目瞭然ですハークスレイ側についている加盟店には気の毒ですが。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。ブログを休憩しよう、と思ったら、どうも怠け癖が出てしまいました。週明けに仕事が立て込んでしまい、夜に帰宅すると、どうしても眠気が遅い、ブログは後回しに。世界経済も相変わらずダウンを続けているし、日本の政治経済をさえないので、面白いテーマがないこともブログを書くエネルギーが出ない一因かもしれません。負債総額3380億(MSN)商工ローン大手のSFCG(旧商工ファンド)は23日、東京地裁に民事再生法の適用を申請し、受理された。負債総額は約3380億円で、帝国データバンクによると今年最大規模の倒産になる。平成18年の貸金業法改正で事業環境が悪化したうえ、利息制限法の上限を超える金利の返還請求額が年間100億円を超えて収益を圧迫。金融危機で資金調達も困難になり、行き詰まった。会長への降格など、不可解なことがあります。臨時株主総会で、辞任した2人の代わりに取締役2人の選任、取締役の報酬を月額2億円以下への改定などを決議。代表取締役社長となる。この大島氏漫画家に自伝を書かせています。http://www2.sfcg.jp/manga/すごい美化されています。証券取引法(現金融商品取引法)違反のインサイダー取引の疑いで東証2部上場の投資事業会社「ジェイ・ブリッジ」(東京)の元役員から事情聴取していたことが23日、分かった。http://www.47news.jp/CN/200902/CN2009022301000274.htmlこのジェイブリッジという会社は、私は投資したことはありませんがずっと以前から観察していた会社です。だいたい2003年くらいからです。http://www.j-bridge.jp/ir/release_jb/2003.htmlジェイのリリースを見るとこのあたりから、変な会社が増資を引き受けている。2004年のリリースhttp://www.j-bridge.jp/ir/release_jb/2004.htmlを見ると、ますます怪しくなってきます。株価の方は2004年5月ごろまで200円くらいだったのが、突然吹き上げて、翌2005年4月には1500円を突破。2005年10月の2080円の最高値をつけた後はゆっくり下降していきます。2004年の春から2006年まで夢をみた投資家は多いと思います。ちなみに今の株価は10円。ジェイブリッジは旧社名を日本橋倉庫、その後NDBと名を変えた後にジェイブリッジとなりました。旧態然とじた倉庫業というオールドエコノミーから、投資会社への転換し新しい成長ビジネスへ投資というモデルは、ウォーレンバフェットの<バークシャーハザウェイ>のモデルの模倣です。模倣は悪くないのですが、問題は、転換後投資会社の実態がまがい物だったということでしょう。いう構図をみて、今度はジェイブリッジのモデルを真似た<企業再生会社>が多く登場しました。ジェイブリッジ同様、多くのオールドエコノミー転換型の<再生投資型企業>は、投資のプロとは思えないような投資案件に投資し続けて、沈没していきました。今回、インサイダー取引の捜査対象となっているのは、日本橋倉庫を投資会社に転換させた立役者といわれる元会長のN氏だと一部で報じられています。私はN氏とは面識はありません。大株主になったり、役員に就任された方で知人はいます。赤坂の蕎麦屋で、ばったり昔いた証券会社の知り合いがジェイの社員になっていたこともありました。企業再生企業ってかっこいいですね。今回N氏がシンガポール法人からジェイの株を売却したことがインサイダー取引の容疑ありということで、調査が進められているようです。その真偽は分かりません。投資家を出し抜いて企業の業績不振の情報発表の前に売却したならば、法令違反なので罰されるべきでしょう。いえ、ジェイブリッジのしていることを見たら、とうてい成功するように私には見ええませんでした。投資先を見ても、仕手系でごちゃごちゃになっている企業が多かったですし。トランスコスモス、ダイナシティ、レイコフと自分から嵌めらているんじゃないかなと見えてしまいます。<投資会社ブーム>というのは、アメリカでも日本でもかつて何回もありました。投資家が長期でいい思いをするような投資会社が生まれたことは稀です。投資家の方は、そのことを肝に銘ずるべきでしょう。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。(65)が2003年から07年にかけ、キヤノン関連の工事を集中的に受注していたことが10日、分かった。脱税容疑で逮捕状の社長(時事通信)大賀社長は、御手洗富士夫の私設秘書を名乗っていたそうです。キヤノンという会社の本を私は数年前に書きました。キヤノン自体は非常に閉鎖的で、一切協力はしてくれなかった。集められる情報を片っ端に集めました。この御手洗富士夫社長というのは、功罪がある人です。社長に就任当初の1995年のキヤノンは有利子負債8400億円で、売上は2兆円ちょっと。事業部製の非効率が目立った硬直した企業でした。この一族世襲にはマスコミなど世間も社内も厳しかったようです。そもそも技術中心のキヤノンでは技術畑と営業畑が交互に社長になる慣わしがあって、総務出身の経営者はキヤノン中興の祖といわれる賀来龍三郎氏だけでした。御手洗富士夫氏の社長就任は決して、準備されたものでも、祝福されたものでもなかった。「アメリカ帰りが何できるか」くらいの雰囲気だったようです。御手洗氏は、就任後にまず在庫の圧縮につとめて、その浮いた資金で開発費に充当した。続いてパソコンや液晶部門など赤字部門を撤退し、利益体質を作った。セル生産方式も社内の反対から、一気に全社導入はせず、滋賀長浜工場などで実績をつくってから全社導入。売上も2004年には3兆1980億と3兆円企業となり、2007年には4兆156億円、純利益も98年に1095億も19年は4888億と超優良企業となった。御手洗氏の企業改革のキーワードは<連結経営><キャッシュフロー経営>だったのですが、何よりも賞賛を浴びたのは終身雇用制を維持しながら改革をした、ということでしょう。成果主義によって年功序列を廃止しながら、終身雇用は維持する、というのが御手洗氏が絶頂の時に経済紙に語っていた<キャノンの日本式経営>です。あまりに偉くなると、周りがちやほやして、改革も改革じゃなくなるのでしょうか。2006年に経団連会長に就任したあたりから、おかしくなりはじめます。終身雇用制の維持だったはずが、利益のために単純作業は派遣労働者を使うようになった。これは口でいっている理念と実際が違うじゃないかという風に思った記憶があります。盈れば欠けるいいますが、ちなみに2008年12月期の決算は、連結売上4兆941億、純利益3091億でした。今回の事件がキヤノンにどう及ぶかは分かりません。御手洗氏がどうなるのか興味ありませんが、キヤノンには復活してもらいたいと思います。私はキヤノンの歴史をずっと追いかけて、企業のDNAの素晴らしさを学びました。キヤノンのDNAを築いたのは実質的創業者の御手洗毅氏です。キヤノンの前身は戦前に作られた精機光学研究所だったのですが、御手洗毅氏はここのスポンサーで今で言えばエンゼル投資家でした。目白で産婦人科の医院を開設していた毅氏は、経営にはタッチせずに資金だけを提供していました。第二次大戦の戦況が激しくなり当時の経営者が召集されて、にっちもさっちも行かなくなり社員に懇願されて、毅氏は社長に就任したといいます。戦後には海軍などの技術者が失業したのですが、こうした帰還兵を積極的に受け入れた。いう人員がレンズなどの光学機器の基礎を作ったといいます。御手洗毅氏は、経営の勉強をしたことのない医師でしたので、「私は技術や経営の細かいことはわからないから一般常識で経営する」という姿勢で経営したといいます。当時世界NO1だったライカを目標に「ライカを追い越せ」をキーワードに当時は町工場並みの企業が世界一を目指した。次に社員は家族という家族主義の浸透。利益3分の考え方で、利益は三分の一は会社の将来への投資、三分の一は地域社会、最後は社員という方針を徹底した。戦後は労働紛争が絶えなかった時代でしたが、キヤノンは御手洗毅社長の労使協調姿勢もあって、争議はなかったといいます。この御手洗毅時代に会社に根付いたキヤノンの組織内のDNAが、カメラやコピー機で世界NO1に導いたのだと思います。企業のDNAとは社員全員が共通に持つ価値観です。価値観とは、どんなことが褒められてどんなことはしてはいけないこと最終的にはどんな人間がトップになるかという社内文化を作り上げるものです。いう意味で後に超優良企業に成長さえた甥っ子の御手洗富士夫氏は、叔父の毅氏が築いたDNAを上手に活性化させたともいえます。功なり名を遂げた後の御手洗富士夫氏には、幻滅を感ぜずにはいられません。キヤノンの現在の組織は上をうかがうばかりの閉塞的な社風になっているのではないでしょうか。企業というのは、日本であれ欧米であれ、優秀な企業というのは優秀なカルチャー・DNAを持っています。いう意味で日本の製造業を背負うキヤノンには、再び、DNAを蘇らせて復活して欲しいと思います。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。Dhanabalanが明らかにした。シンガポールのSWF(国有資産運用ファンド)を運用責任者としては初の外国人となる。Loong氏の夫人です。technologies)に転じ、CEOまで勤めた才女です。2001年にSTENGを退社後、2002年にテマセクの取締役に就任、同年暮れにCEOに就任しました。彼女がCEOに就任後に、テマセクはそれまでシンガポール国内企業中心の投資からアジアパシフィック地域へ投資を拡大します。それは彼女の意思というよりも、小国シンガポールがこれから生き残っていくために、アジアの成長市場へ投資する、という国家の意思だったでのでしょう。中国、インド、オーストラリア、タイ、ベトナム、インドネシアなどに積極的に投資していきます。Singapore;シンガポール動物園、ナイトサファリを経営。Corporationの株式を引き受けたことは、タイ国内の政財界、国民から激しい反発を受けて、これが元でタクシンはクーデターで政権を追われることになりました。最近の金融危機はこれまで金融機関への投資を拡大していたテマセクのポートフォリオを毀損しているのではないか、といわれています。finance)=財務省保有の会社で非上場企業です。財務公開の義務はないものの、3月決算のレポートは毎年出していました。この会社は閉鎖的でHPもタクシン事件以降、情報を出さなくなっていたので、昨年の夏に2008年3月期のアニュアルレポートが公開されたときに、保存しておきました。予感があったというか、秋ごろからアニュアルレポートはWEBには公開されなくなっています。いう意味でポートフォリオは結構痛んでいるかもしれない。CHING女史から欧米人のBHPの元CEOへの経営交代は有る意味で、シンガポールの賢さかもしれません。シンガポールは常に次の時代へ投資をしてきました。2000年から昨年までのアジア株バブルは同時に、金融業が成長しました。次の時代は「資源の時代」という風に見ているのかもしれません。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。野村證券といえば日本市場ではガリバーといわれるほど強い企業です。数年前からグローバル化の流れから欧米のビジネスに力を入れていました。今回の赤字の要因は、欧米の保有株式、投資の損失に加えて国内市況の低迷、リーマンブラザースの買収も足を引っ張っている模様です。今回の損失の対象はアイスランド投資損失や米国フォトレスの株価下落などだといいます。記事によると野村は、これまで米国住宅証券などレバレッジ関連ビジネスから撤退していて、バランスシートはきれいだといいます。これ以上大きな損失がないと匂わせているんですが、どうでしょう。野村は米国同様、欧州やヨーロッパでも他の外資系金融機関と同様に証券化ビジネスで競争に参入していました。グローバル経済の中で生き残る姿勢は立派だ、という風に随分前のブログに書いた記憶があります。その時は、「グローバル競争の中で同じ土俵で競争しようとする姿勢は他の証券会社には見られず、もし日本の証券会社で投資に検討するに値するなら野村くらいしかない」ということを書いたような気がします。海外企業と同様の土俵と姿勢=つまり海外法人においては優秀な人材を、成果主義で評価して、現地の経営陣に経営を任せる=という姿勢をとっている(ことが本当ならば)、それはやっぱり評価できます。私は途中のいくつかの不祥事で、野村ホールディングスのコンプライアンスというか、体質に疑問を持つようになっていました。それは数ヶ月前にあった子会社ジョインベスト証券のシステム障害事件です。ストップ高で比例配分の銘柄の約定が大幅に遅れて無効とした事件で、くわしくはこちらです。前代未聞ですし、疑ったら疑い切れないような悪いことも想像している人のいました。(私もそう想像しました)仮に本当にシステムトラブルだとしても、野村という日本で一番大きな証券会社の子会社のネット証券が、こんな、独立系のネット証券会社でさえ絶対しないことをする、ということは組織が腐っているのではないか、とまず疑いました。それから野村が幹事証券を勤めたGREEなのですが、この企業の財務諸表がおかしかった。それなりの理由があるにせよ、なぜそういうことに対して、説明を事前にしないのか。グローバルマーケットで利益を果敢に取ろうとしてきたのですから、リスクはある。結果的に海外の金融機関は相倒れなのだから、同じ土俵で勝負してきた野村のグローバル部門が深い傷を負うのはいたしかたありません。損失や失敗は経験として社内の資産とすればいいでしょう。企業体質は、もし仮に腐っているのならば、絶望的だといわざるをえない。バランスシートは健全だというけど、1000人近くリストラしているロンドン法人に膿はないのか?推測で物事を語ってはいえけないが、ジョンベスト証券の事象からこの会社の体質がどうにも引っかかるのです。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。etf株価が乱高下して、これからもこの激しい値動きは続きそうです。こんな時だから、資源関連のETFも面白い。景気後退懸念だからほとんど下げていますが、資源やクリーン関係は注目です。(PHO)同じく水なのですがグローバルな水資源中心。(DBA)http://finance.yahoo.com/q?s=DBA戦争近しといえば金ですね。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。貨殖列伝というのがあります。以外な方法、人の意表をつくようなアイデアで商売するの3点が挙げられていました。確かに商売人=経営者として成功し、企業の規模を大きくしていくためには、無駄のない生活�@が望ましいし、�A一生懸命働くということも必要。抜きん出て大成するためには、人と同じことをしていては、競争に負ける。基盤のしっかりしている大企業ならともかく、財務的にも人的にも脆弱な中堅中小企業は、�@、�Aでしっかり基礎を固めながら、ここぞ、というときに奇策=人の考えないようなアイデアで勝負する必要があると思います。古代中国とは時代が変わり、インターネット通信革命と金融グローバル時代の21世紀でもこの教訓は当てはまると思います。奇策を考え実行すべきです。奇策といっても、決して人を騙すとか、倫理に外れた道を勧めているわけではありません。人が気がつかないギャップを見つけるということだと思います。以前のブログで書きましたが、不況だ不況だとみんなが思っているときは、先入観で景気が悪くてチャンスがないとみんな思い込んでいるのです。ギャップが見つかりやすい。先日、日本のVCの人と話しました。この方は大手VCではありませんが、長年に渡って独立ブティック系VCとして活躍されている方です。不況こそチャンスと、積極的に投資しているそうです。VCというのは規模が大きくなればなるほど、パフォーマンス向上のために大型投資をする。景気の流れが好況から不況に転じると、それまでの大型投資がおじゃんになるケースがあって、大手VCは銀行のようになってしまう。一方で、不況の底には将来の有望産業を担うベンチャーが芽を出しているそうです。小規模ブティックVCにとってはチャンスなんだそうです。その方のVCは好況やバブルと判断したときは、小休止。そもそも競争が激しくてなかなかいい案件にめぐり合えないそうです。不況はチャンスなのだそうです。大規模なファンド組成をしていない、ブティック系VCだから出来ることですが、バブルに乗らないというのは、なかなか出来ることではありません。いうわけで、陰気なニュースばかりですが、経営者の方はこの時期だからこそ奇策で打開して欲しいです。奇策(他人が見てない分野の企業)の視点で投資したいものです。変革期とは主役が変ることです。経済生態変化の視点でコラムをお送りしています。