すれば組織は、効果的に役割を担ううえで必要なリーダーシップの手段とスキルを現場マネジャーたちに身に着けさせるができるだろうか。企業が劇的なディスラプション(創造的破壊)に直面している今以上に、企業のあらゆるレベルでのリーダーシップ開発への投資がHRにとって緊急で重要な使命とされるときはない。米国に本拠地を置く人材マネジメント協会(SHRM)やイーオンなど数々の人事、及び、人材開発関連の協会や専門家は、リーダー開発を組織の最重要事項の1つに挙げていますが、なぜリーダー開発が重要なのでしょうか?それは会社の業績は、リーダーの質に正比例しているからです。リーダーの質が上がれば、業績が上がる、逆に下がれば、業績も下がるということです。ディズニー・インスティチュートでは、業績向上のための連鎖を以下のように定義しています。業績の向上この連鎖の正しさは、調査会社ギャラップ社が2000年にグローバルで開始した「従業員エンゲージメント調査」の以下のような結果に見ることができます。組織の生産性は、社員のエンゲージメントの度合いに正比例している。社員のエンゲージメントは上司の質によって左右される。ゼネラル・エレクトリック社(GE)のように、長期的に業績を向上し続けている会社では、リーダー開発に多くの労力・時間・予算をかけ、経営陣も自ら、次世代リーダーの開発に実際に携わっているのです。残念ながら多くの会社は、業績向上や生存競争に勝ち抜くために、ビジネスプランの強化やコスト削減に多くの労力を使っていますが、リーダー育成にはそれほど資源を使っていません。その結果、多くの国で会社員のエンゲージメントは向上することなく、また、生産性や業績も伸び悩んでいます。持続的に組織を成長させるために、どのようなリーダー開発を行えばよいのでしょうか?タレント開発協会(ATD)を含め、多くの人材開発の実務家が言うように、研修だけでは人は変わりませんし、成長できません。学ぶということは、行動が変わって初めて達成されますので、知識の向上だけでは、学びとは言えないのです。研修の8割の予算は、無駄になっていることを示すデータもありますが、なぜなのでしょうか?リーダー開発機関であるセンター・フォー・クリエーティブ・リーダーシップ(CCL)では、「人の成長の7割は現場での実際の体験によって起きる」としています。研修プログラムで新たな考え方・知識・スキルを学んでも、実際に使う機会が与えられなくては身に付きませんし、現場で活用することもできません。リーダー開発制度や研修プログラムを導入するだけではなく、学んだ知識やスキルを働く現場で実際に活用させるしくみが大切になるのです。常に様々な変化が起き、顧客からの要求も高まっている現在の環境で業績を伸ばし続けるには、トップである経営陣のリーダーシップだけでは不可能です。状況の変化や顧客ニーズの変化に素早く対応するためには、すべてのレベルの人々が各々の職責においてリーダーシップを発揮することが不可欠となっています。そのためには、マネジャーになってからリーダーシップ能力をつけるのでなく、早期にリーダーシップ開発を行わなくてはなりません。継続的に業績を伸ばす、すばらしいリーダーは3つのことを行っています。私は前職で様々な業界の4つの欧米企業で働いてきましたが、その中の1社は、そのような卓越したリーダーを継続的に育成開発していました。その会社では、入社早々から人が学び、成長し、また人を育てるしくみと文化がありました。研修は人材(リーダー)開発のしくみの中のほんの一部でした。本号では、「組織の将来の成功のためのリーダー開発」をテーマとしています。変化の激しい経済状況の中、一過性でない、持続可能、かつ、業績強化につながる実践的なリーダー開発のしくみ、アプローチ、また、原則や留意点などを読者の皆さんにご理解いただけますと幸甚です。happen.英語原文からの翻訳よいリーダーシップは愛ととてもよく似ていると言う人がいる。リーダーシップには、「他人のためによいことを行う」ことが必要だし、意志だけでなく共感(知性と感情)の行為でもある。そこには、勝利もあれば悲劇もあるし、共に未来を作ることもあるし、日々の仕事に付き物の単調さもある。この場合、愛はつかみどころのない感情というよりも、人間的な結び付きを構築するという真剣な作業であり、エビデンスを基盤とした人間的な意思決定に関係している。ヒューストン大学教授であるブレネー・ブラウン氏の20年に及ぶ研究は、傷つく恐れに対して、すべて心をさらけ出して人を導く勇気の必要性を説く。シガル・バーセード氏とオリビア・オニール氏による長期的な研究は、愛の文化が職場によい結果をもたらすと結論付けている。リーダーシップと組織行動アドバイザーであるダンカン・クーム氏は、LoveOSを提案する。そこでは愛が、戦略、財務、HR、組織全体をパワーアップするOSとして機能するという。実業家であり著者でもあるジョン・ホープ・ブライアント氏は、事業と個人的な成功の道として愛を基盤としたリーダーシップについて書いている。ジェームズ・クーゼス氏とバリー・ポスナー氏はその共著「リーダーシップという難題」の中で、「成功したリーダーの“最もよく守られている秘密”は愛であり、愛を込めてリードすることである。結局のところ、リーダーシップには心が重要である」と提唱している。リーダーシップに関するこうしたスタンスはけっして目新しいものではないが、今もなお異例と見なされいる。それが、変化する職場の方向性を示すカギであるとする研究が増えている。米国で軍事用語として登場し、今では組織論の分野でも使われるようになった「VUCA」(Volatility変動性、Uncertainty不確実性、Complexity複雑性、Ambiguity曖昧性から成る頭字語)はもはや戦場や職場だけを表現する言葉ではない。否むしろ、政治、文化から経済、自然環境に至るまで、複数かつ同時多発的なレベルで起きている劇的な変化に直面している世界中の人々にとって新しく日常的な現実なのである。世界が進化するということは職場も変化するということであり、HRにとっては、これらの大きな、かつ持続的な変化が人々の働き方にどのような影響を与えるかを、予期し、対処し、そして願わくは影響を与えることができることを意味する。物事をもっと面白くするためにHRは、これらディスラプション(創造的破壊)に日々直面するとともに、エンゲージメント、人事考課、採用など、相も変わらない難題と格闘している。本誌編集主幹の松井義治が、SHRMのCEOジョニー・C・テイラーJr.氏との対談の中で述べているように、「従業員のエンゲージメント度は、過去19年、世界で大きく変わっておらず、その結果、今日の現実世界においてHR専門家がいかに創造的破壊をつくり出すことができるかを見極めることが重要になっている」のである。予想されるように、これらの発展は、リーダーシップ構築に当たるHRの仕事に影響を与えるだろう。それはどのような手順を踏むのだろうか。Agenda」の今号が探求するテーマにほかならない。今号の論説兼標題記事において舛谷隆直氏は、“不都合な真実”を決して隠すことが許されず、道徳的・倫理的な道筋がかつてないほどに重要となった現在のグローバルな環境と、企業におけるリーダーシップ開発を思慮深く、みごとに織り合わせている。センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップは、企業におけるリーダーシップの定義という重要な課題に取り組むための中核的行動ステップを公開する。マーサー社は、新たにCHROになったHRリーダーが最初の100日を乗り切るための、段階ごとのガイドを紹介する。ところで、Knowledge@Whartonは、従業員の成長を本当に助けるためにリーダーが行うべきことに関する“神話”を打ち砕き、その一方で、フィリップ・カリガン氏は、リーダーシップ開発は採用段階からすでに始まっていることを明らかにする。今号の「HRに聞け」では、本誌内部専門家が、企業の前線に立つ管理職をより力のあるリーダーにするためにはどうすればよいかという問いに答えるとともに、本誌HR法律コラムニストが、「働き方改革」推進のための新法に関する手引きを提供している。今号の「カントリーフォーカス」では、日本の組織とHRにとって令和という時代が持つ意味について内面に迫りながら詳述している。最後に、本誌編集主幹である松井義治は、組織の業績改善のためのプラットフォームとしてリーダーシップ開発をどう活用することができるかという、緊急かつ最重要な問いを投げかけるとともに、そうした問いを発するなかで、持続可能で、強められた従業員と組織業績に関する現実世界の教訓を明かしている。ユーモア、難しい質問をあえてすることという共通要素を持っている。結局のところ、真のリーダーは単に「変化をうまくこなす」人ではない。それ以上に重要なのは「変化を起こす」ことなのだ。