for:生産性向上方法論:PMQIRTM3カ月で20パーセント以上の生産性向上を実現している方法論を紹介します。生産性向上方法論:PMQIRTM」です。本来の働き方改革をも実現します。生産性の抜本的かつ持続的な向上を実現する、独自の実証された方法論です。GEや日産自動車、シスコシステムズ、トヨタ、パナソニックなど大手企業数十社でその有効性が実証されています。短期間で劇的かつ持続的な生産性向上の実績を上げています。日本の生産性はアメリカの6割の水準にある。主要先進7か国中で最下位です。(OECD)これは今に始まったものではなく戦前からと推測されます。データのあるのは1970年からだが定位置となっています。例外的に1990年前後で上位になりました。OECDのデータがある1970年から変わりません。生産性や収益性が低い組織では組織の殺し屋がいると思われます。日本の生産性が低い理由がありました。CIA「スパイ機密マニュアル」が、組織を潰す実践方法を定めていました。そのマニュアルで定めていたことが日本で起きていたのです。「生産性が低い理由:組織の殺し屋」の詳細については、こちらを参照してください。「働き方」を見直すだけでは生産性は上がらない「働き方」を見直すだけでは生産性を向上させることはできません。社員の生産性が低いのは、働き方の問題というよりも、社員が置かれている環境の問題が多いのです。「働き方改革」との違い:モチベーションとエンゲージメン多くの企業で行われている「働き方改革」は、ITを駆使して仕事の場所を選ばずに仕事ができるようにする。バランスを実現することが目的で実行されています。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、働く人のモチベーションとエンゲージメントに焦点をあてて生産性向上を実現しています。従業員のモチベーションを上げるために主体性を呼び起こします。個々人の立場からみた個人的な仕事に対する意義、そして社会に対する貢献の視点からみた社会的な意義を実現するために仕事を行う、仕事に迎える環境を作っていきます。価値観を共有して、組織全体で活動を盛り上げ、やりがいを感じ組織に対するエンゲージメントを向上させます。その結果、加速度的に生産性を向上させ、持続的な成長を実現させています。盛んに行われている働き方改革は、社内外のコンサルタントが業務の現場フローを書き出し、見直し、あるべき業務フローを提示して移行してもらう、分析設計を中心とした方法論をとっています。これら従来の方法では、以下の大きな欠点がありました。対象組織全体の生産性向上が実現される保証がありません。あるべき業務の導入について実行する当事者の責任が不明確で、実行の実現性が担保されていません。一度きりの改革に終わり、継続して改善活動をする文化が根ざしません。反発が起こることすらあります。生産性向上方法論:PMQIRTM」を適用し、3〜4ヶ月で大きいところで45%近い生産性の向上を実現しています。この実現した生産性向上が、従業員に対する昇給の原資にもなります。世間では働き方改革により残業を減らし、会社の人件費削減とは反対に従業員の手取り給与が大きく減る事態が問題になっています。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、権限委譲を実現する方法論となっています。担当者自らが業務の改革を行えるようにし、企業文化を全員経営の自律分散型に変革します。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、生産性の現場と改革後が数値で見える化されることから、経営の立場で、対象組織全体の生産性向上が明らかになります。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、業務改革施策を、体系化された改革原理に基づいて洗い出していきます。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、改革を行った対象部門の成果を、他の部門に展開します。横展開により、全社改革の流れを作ることができます。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、改革を行った時だけではなく、その後も継続して改善を行われるように仕組みを変えていきます。無駄取りを完全網羅お客様価値の視点からすべての業務を完全網羅的(MECE)に分析するのがPMQIRです。対象組織の全ての労働時間を対象にして生産性向上の施策を洗い出します。APMDIO」を同時に統合して実施します。生産性向上方法論:PMQIRTM」は、単なる働き方改革や業務改革ではありません。持続的で自律的な成長を実現する組織能力改革が主眼にあります。現場中心のOODAに基づき組織文化をも改革していきます。OODAマネジメント』で述べているPMQIR方法論の一部を紹介します。PMQIRは、OODAループ理論を生産性の向上に適用した付加価値ベンチマーキング方法論です。これは、「世界観・VSA」における「行動方針(A)」の1つのモデルで、生産性の大幅な向上とその持続を実現します。除くすべての部門において適用してきました。その結果、すべての企業が短期間で大幅な生産性向上を実現し、その有効性が実証されています。実績は、中央値では23パーセントの生産性向上を、大きいところでは50パーセント以上の生産性の向上を約3カ月で実現しています。PMQIRは、顧客価値の視点からすべての業務を完全網羅的(MECE)に分類します。対象組織のすべての労働時間を対象にして生産性向上の方法をリストアップします。PMQIRは、ムダな業務カテゴリーの頭文字です。P(Preparation:準備)作業を行なうための段取り、ほかの業務のための資料作成などの準備作業です。M(Move:移動)特に人員の移動をさします。Q(Queue:作業待ち)作業待ち、作業をしていない状態、処理待ち時間です。R(Redundant:作業の重複)作業の重複ややり直し作業などです。以上が、ムダな業務カテゴリーです。それに対して重視すべきなのが、次のCとBです。Added:顧客付加価値)顧客付加価値業務とは、顧客が業務処理費用を負担してでも遂行してほしいと思う業務のことです。Added:事業付加価値)事業付加価値業務とは、法規制や社会責任上、その遂行が必須となる業務のことです。全業務をこの分類法により分析することで、業務を顧客付加価値の視点から見直し、抜本的な改革をして、生産性向上を実現します。PMQIRは、日常の行動を「顧客付加価値を生む行動」と「顧客付加価値を生まない行動」の2つに分類して、「顧客付加価値を生む行動」を優先します。顧客付加価値を生まないムダな行動は、「P(準備)」「M(移動)」「Q(作業待ち)」「I(検査)」「R(作業の重複)」の5つです。それに対して顧付加客価値を生むのは「顧客から価値を認められる行動(C)」と「社会的責任のための行動(B)」の2つです。この分類をすることで、顧客付加価値を生まない業務が見える化できるため、改革・改善の議論をすぐに始めることができます。下部組織(現場)の自発的な取り組みが期待できるのです。PMQIRを導入する際は、生産性を見える化するために、業務全体を「PMQIR」と「CB」に分解します。「顧客付加価値(C)」と「事業付加価値(B)」が業務全体の何パーセントを占めるかが付加価値率です。検査、重複作業などは顧客から見るとムダな仕事です。企業では、「CB」の比率は業務全体の3割程度にとどまっています。statistics」によれば、日本の生産性はアメリカの6割の水準に低迷しています。主要先進7カ国中では最下位です。これは今に始まったものではなく、戦前からそうなっているのではないかと推測されます。データが存在する1970年からずっと低位置にいて、例外的に1990年前後に上位になりましたが、その後下がったため、基本的には変わりません。「働き方」を見直すだけでは最下位から抜け出すことはできないでしょう。社員の生産性が低いのは、働き方の問題というよりも、社員が置かれている環境の問題である場合の方が多いからです。生産性向上を実現する組織のつくり方:OODAマネジメント日本型組織の病状を直し、すぐ決まる組織に転換する必要があります。事例をとおして具体的な改善・改革の方法を書籍で紹介しています。OODAマネジメント」です。ビジネス適用の実績にもとづく世界初の書籍になります。脚注:本論文はフィードバックに基づき随時、更新しております。脚注:*「PMQIR」は、私どもアイ&カンパニーの商標です。Themegraphy。