企業規模拡大の課題に挑む。コンサルティングサービス、プロデュースを中心に20店舗以上を展開。ワインバルESOLA(エソラ)では、ワインをより手軽に楽しんでもらえるよう「ワイン時間無制限飲み放題」という独自のサービスを展開している。創業から約8年、御社の成り立ちについて教えてください。(中元)もともとは飲食店の出店をサポートする企業で営業をしていました。独立したのは25歳の時。22〜23歳の頃にエー・ピーカンパニーの米山さんなど、「この人たちみたいになりたい!」と思う素晴らしい経営者の方たちに出会い、25歳で自分も起業しようと決めました。いえ、自己資金も十分にない中で、渋谷に物件は見つけたもののその時点ではまだ業態も決まっていない状態。そんな時に、エムグラントフードサービスの井戸さんに相談に乗っていただき、「CONA」(同社のイタリアン飲食業態)のライセンス店1号店を2010年にオープンするに至りました。そこから店舗数を増やし、現在はワインバルの「ESOLA」を中心に、ラーメンやホルモン焼肉、居酒屋バルなど20店舗以上を展開しています。「他人本位」の源にあるファミリーの絆20店以上の店舗経営に取り組む中で、中元社長が大事にしている思いや経営方針とは。(中元)人を基軸に考えて仕事をしていきたい、と考えています。創業当時は、店舗数を増やすことや売上を上げることに躍起になっている時期もありました。実際にそこを追いかけてみて、僕には向いていないと実感したんです。大小共に多くの失敗をした結果、最終的に、大切なのはお客様であり、店舗数よりも「人」=自社ファミリーが増える喜びの方が強いと気づきました。今では、この職場をファミリーの夢を叶える場にしたいと思っています。店舗は、むしろ人を増やすために必要な場だと考えるようになりましたね。「人を基軸に考える」御社ならではの文化について教えてください。(中元)「人生でやりたいことを自分らしくやっていく」という考えが根本にあります。それは自分自身の人生としても、ヴィクセスという会社としてもです。ヴィクセスらしさの追求として「ヴィクスポ」「ヴィクホビ」というものを実施しています。「ヴィクスポ」は、社員が有志で集まりあらゆるスポーツを本気でやります。学生時代にスポーツを真剣にやっていた人も多いのに、働き出すとそこで終わってしまうことが多い。経営者は会社そのものが自己実現に繋がるけれど、そうでないスタッフはそれまでの自分も拾い上げて、今に繋げられる場があった方が良いと思うんです。毎回30人くらいは集まりますよ。「ヴィクホビ」は、みんなの趣味を体現するものです。バイクが好きでツーリングに行く、そこにディズニーランド好きも掛け合わせてツーリングでディズニーランドに行くとか。月に1回は開催しています。口にしたことを本気で実行し続けるというのがとにかく大事ですね。僕自身、スタッフとバンドを組んでいるので、いつかは武道館でライブをし、社員と関係者で客席を満員にするのが本気の夢です(笑)。いった御社独自の文化が生まれた経緯をお聞かせください。(中元)会社の規模が小さい時からやってはいたんですが、20店舗を超えた辺りから、仕組み化して共通言語を作らないと会社の文化が浸透しないというのが見え始めました。規模を拡大してもファミリー感を強め続ける目的としてコミュニケーションを増やしています。他にも、「ファミリーサミット」としてアルバイトファミリーと僕が店舗に集まり、接客から何からチェックして一緒に改善していく場というのも月に1度実施しています。全てはスタッフとのコミュニケーションですね。何かがうまくいっていない、でも具体的な「何か」は分からない導入から約2年弱。「すごい会議」を導入されたきっかけと理由をお聞かせください。(中元)具体的にこれが課題だと分かっていたのではなくて、漠然と、このまま行くとつまずきそうな良くない流れを感じていた時でした。2〜3年後の確かな跳躍に向けて何かを手に入れたいと思い、株式会社ギフト(旧(株)町田商店)の田川さんに相談しました。「それなら「すごい会議」を導入した方がいいよ。」と薦められ、トライアルさせていただいたのがきっかけです。田川さんは失敗されない方なので、この人が言うなら間違いないのかなと。具体的に、トライアルではどんな点に魅力を感じられましたか?(中元)これが足りないのかなと納得出来るものがあったんですよね。事実データを収集するとか、PDCAを回すとか。実際は何回もセッションを実施していくうちに実感として気づいていったのだと思いますが、その重要性をどこかで感じていた時に出会ったという感覚ですね。100店舗へ向けて、幹部社員の成長なくしてはあり得ないこれを実現したい、と感じた一番の要素は何でしたか。(中元)幹部社員の育成ですね。その頃始めた焼肉事業が思うようにいかず、既存店の方も今ひとつな状況が起きていた中で、そこから2〜3年後の右肩上がりを目指したかった。それには僕の成長ももちろん大事だけれど、幹部社員の成長を促すことが確実に必要だと思ったんです。それを第三者が客観的に強いコミュニケーションで実現するという「すごい会議」の存在。自分では決してできないし、必要だと思いました。(森(コーチ))幹部の成長を促してくれる予感がしたということですね。最初から急にとはいかないけれど、進めていく中で、「やらなければ」と彼ら自身が徐々に気づいていくのを感じました。僕のワンマンで10億規模までは来たけれど、ここから先は幹部社員の成長なくしてはない。その自覚が彼らにも生まれたからこそ、具体的なアクションに落ちていったのだと思います。実際のセッションではどのような問題解決を実施されましたか。(中元)いかに良くない状態を脱し右肩上がりの成長を生み出すか。そのために模索し、何か本質の部分できっかけを見つけなくてはと、みんなで様々なことにトライしました。事実データをもとに思いつくアイデアは全てやったと言ってもいいくらいですね。(森)サービス改善、コスト改善、組織も変えましたし、ありとあらゆることにチャレンジし続けましたね。「準すごい会議」と銘打って、幹部トップのメンバー以下のチームでもセッションを実施して社員の育成も強化しました。様々なことにチャレンジし続けたことで起こった変化、得られた成果を教えてください。(中元)まずは、FCというコンテンツを確立できて、「ESOLA」を主軸にやっていく道筋ができたこととですね。あらゆる施策にトライし続ける中で、ある企業さんに『「ESOLA」というものをブランディングして全国に拡めましょう!』とお話をいただき、業務提携を結ぶに至りました。そこから今期は30店舗出店を目標に、現在は「外食ワインシェア日本一を獲る」という目標を決めて進んでいます。多角的な店舗経営から主軸にフォーカスした経営へ、その分岐点はどこにあったのでしょうか。(中元)明確にあるのが、失敗も多く経験したということですね。やってみて、これまで自分は、他のすごい経営者の先輩方と自分を比較しながら経営をしていたということに気づきました。ホームランを打って一発当てないと彼らに置いていかれる、だからホームランを狙うという意識です。結果、やはり軸がブレていたのだと思います。一方でうまくいっている企業の出店計画を見ると、どこも基軸が一つ大きくある。自社を見直してみると、そもそも「ESOLA」は他にない業態だし、「これしかない!」と決心できたんです。「ESOLA」は、かつて違う店舗を経営していた時に、ワインを自分で選べるようにして、合わなかったら捨てるくらいで時間無制限にしたら面白いんじゃないかと思いついて始めたオリジナルの業態ですから。(森)「すごい会議」を実施したからこそ、チャレンジするアイデアの数が格段に多くなった。チャレンジしないと成功も生まれないけれど、中には上手くいかないこともある。成功のアイデアと失敗のアイデア、双方の数を増やしたということになるのかもしれません。(中元)それは良くも悪くも事実だとは思います。試したからこそ一本の筋が見つかったというのはあると思っています。僕の場合は5勝5敗(笑)。これでブレイクスルーするだろう、というところを一緒に見つけていったという感じですね。若手社員の台頭&幹部社員の自走その他にも得られた成果、感じた成長があれば教えてください。(森)私が良かったと思うのは人材の面で、まず一つに若手社員の台頭です。幹部トップメンバー以下のチームでも「準すごい会議」としてセッションを実施したことで、問題解決力を強める人材育成ができ、途中でレギュラーメンバーに昇格する方がいました。一点、幹部のメンバーが自ら動き出してくれている点です。コーチの私が「問題の指摘ではなく提案をしてください。」と入るまでもなく、メンバーの誰かが、「だとしたら、どうすれば実現できる?」と問いかける。できない理由ではなく解決策を導き出すための問題解決思考が浸透している証拠です。やり続けたことの大きな成果であり、今ではコーチ要らずです(笑)。(中元)下からの突き上げがあったからこそ、トップメンバーもより成長意識が高まったのだと思います。社員の方にそのような変化が起こったと思いますか。(中元)やはりPDCAを回し続けることと、事実データに基づいた具体的なアクション、それをマイルストーンに落とし込んでコミットするというシンプルな図が効果的だったんじゃないかな。「どのようにすればできるか?」という発言のフォーマットもそうだけど、「俺たちがやらなきゃ」という責任と自立心が芽生えたのだと思います。それに危機感もあったと思います。このままだと会社が良くなくなるかもしれないという思い。そこで矢印が僕ではなく自分に向き始めた。それは責任感であり自立だと思います。役割が明確になり、「FCでやっていくぞ!」と決めたことで起動したあの感じは、大きな価値ですね。事実データを扱うことなどで、具体的にどのような効果を感じられたのでしょうか。(中元)事実データを集めて起点にすることで、問題の把握から解決策までのスピードと精度が全く変わりましたね。僕の頭には数字が入っていたとしても、担当者が事前にその事実を集めて会議に臨めるかどうかで速さも展開も全然違う。そこが様々なアイデアの起点になりました。問題解決のフォーマットにしても、それが実行されているのは、みんなが真面目だからです。そこに危機感と責任感が生まれたから、吸収力もある。会社というものは直ぐには絶対に変わらない。数年かかってやっと確かに良くなった言えるものだと思っています。今ここまで来たので、これからです。意思決定を委ねることで人材を育てる記憶に残るセッションやシーンがあればお聞かせください。(中元)セッションと関係なく嬉しかったのは、FC加盟店さんにこの売上だけは死守してほしい!というタイミングで、デルフィーの久保田さんと森さんに来店いただいて、数字の面で具体的に貢献していただいたことですかね(笑)。なんとか協力してくれようとする気持ちが嬉しいですよね。あとは、僕は途中からセッションには入らず、オブザーブとして参加していたんですが、そういう状況を作れるコーチがすごいと思います。(森)幹部を育成したいというオーダーに対して、セッション中の意思決定を中元さん以外の他のメンバーにしてもらうことを提案しました。幹部社員の育成には意思決定のプロセスが非常に効果的だからです。軸はぶれないように、中元さんには意思決定者としてではなく、オブザーバーとして参加していただく形をとりました。途中から幹部育成によりフォーカスした設計に変更したということですね。(中元)目指す目標や個人の役割が明確になっていったことで、途中から更に育成にフォーカスできましたね。結果、「準すごい会議」のメンバーから26歳の子が育ってくれて、今は役職にまでついた。キャリアアップする図式が描けたことで20代が活躍する未来が創れました。(森)御社の強みだと感じるのは、スタッフの皆さんがとにかく受け入れてやってみてくれることです。一度やってみるということができるのは、とても強く、大きな違いを生み出します。(中元)素直な人の方が圧倒的に突き抜けます。基本は、受け入れてやってみるをこと良しとしているし、スタッフもそう考えてくれていると思います。ワインシェア日本一を目指す導入時に得たかったものは、期待に対して現状何%得られましたか?(中元)最初から数年のスパンで結果を出すと想定していて、まさにその途中なので50%ですね。そこへの人材育成や基盤ができた状態です。体制が整ったとしても人間なのでモチベーションは日々変化する。そこをいかに良い状態にし続けるかを考えて、メンバーとコミュニケーションをとにかく密にとり続ける。