一連の戦略的なビジネスプロセスとそれを実行するための能力のことです。ケイパビリティは、社内の複数の部門だけでなく社外のパートナーとも協力することが必要です。競合他社が簡単に真似できないビジネスプロセスを構築することで、競争力を高めることができます。関連する用語として「ケイパビリティ・チェーン」「ケイパビリティ・ベース競争戦略」「バリューシステム」「ダイナミック・ケイパビリティ」などがあります。ここではケイパビリティの意味だけでなく、関連する用語についても説明します。単語を分解してみると、「Capable(可能である)」と「Ability(〜できること)」が合わさった言葉とも言えます。何かを実現したり処理したりできることとその能力を指しています。価値の提供を実現できる一連のビジネスプロセスとその能力ということになります。顧客に「安くて新鮮な食品」を提供できる企業があったとします。その企業のケイパビリティは、信頼できる提携農家の協力で安定的に野菜を仕入れ、物流システムで加工工場に素早く届け、効率的に小売店まで運ぶ、という一連の「ビジネスプロセス」と言えます。このようにケイパビリティは1社だけでなく、供給元の農家や納品先の小売店の協力がなければ成り立たないこともあります。このような複雑で優れたケイパビリティは、簡単に真似をすることができません。真似をすることが難しいということは、競争で優位に立てることをになります。模倣困難性とは?VRIO分析で競合に真似されない経営資源こういったケイパビリティを中心に置いた戦略を、「ケイパビリティ・ベース競争戦略」と呼びます。」によって広まりました。このケイパビリティを経営戦略の中心にすえるのが、ケイパビリティ・ベース競争戦略です。これには4つの基本原則があります。第9章から引用)企業戦略を構成する要素は、製品や市場ではなく、ビジネスプロセスである。主要なビジネスプロセスを、他者に勝る価値を継続的に顧客に提供できるような戦略的ケイパビリティへと変換することが、競争の勝敗を左右する。SBU(戦略的事業単位)と職能部門を結びつける一方、双方の力をこれまでの限界を超えて引き出すためにインフラに戦略的に投資し、戦略的ケイパビリティを構築する。ケイパビリティは必然的に複数の職能部門にまたがるため、ケイパビリティ戦略を推進するのはCEOの仕事である。企業戦略の構成要素がビジネスプロセスであること主要なビジネスプロセスをケイパビリティに転換すること社内の部門を結びつけるインフラに投資することケイパビリティ戦略の推進をCEOが行うことの4つを実践することが「ケイパビリティ・ベース競争戦略」だと言えます。5つの点で競合他社を上回れば、競争力のあるケイパビリティであると判断できます。スピードがあれば、他社よりも早く顧客ニーズを読み取り、製品に反映させることができます。整合性があれば、顧客の期待をちゃんと反映した製品作りにつながります。明瞭性があれば、ビジネス環境を把握し、顧客のニーズやウォンツの変化も予測できます。俊敏性があれば、ビジネス環境の変化にも素早く適応できます。革新性があれば、新しいアイデアと既存のノウハウを組み合わせて新しい価値を生み出せます。自社のケイパビリティを特定することができたら、これらの5つの点でどの程度他社より勝っているかを考えてみましょう。ケイパビリティ・ベース競争企業への転換4段階ケイパビリティを上手く使える企業に変わるためには、4つの段階を経る必要があると言われています。野心的な目標の実現に向けて、戦略のフレームワークを転換する選択したケイパビリティを中心に据えて組織を設計し、ケイパビリティの実現に欠かせないスキルと経営資源を社内に整える成果を可視化し、業績評価基準と報酬を整合させる改革のリーダーシップはCEOが握るです。第9章から引用)まずはこれまでの戦略フレームワークにとらわれず、新しい「ケイパビリティ」という考え方に切り替えなければなりません。自社のケイパビリティ、つまり他社に真似されにくい価値のあるビジネスプロセスは何であるか、について考える必要があります。自社のケイパビリティが何であるか特定できれば、それに合わせて組織の仕組みを見直します。ケイパビリティが継続的に強化されるように、社内の評価基準も変えなければなりません。ここで重要なのは、経営者が旗振りを行うことです。ケイパビリティ・ベース競争戦略では、会社の競争力の源泉の考え方が大きく変化します。そのため、ボトムアップでは改革が進みません。ケイパビリティ競争企業に生まれ変わるためには、経営者がしっかりとしたリーダーシップを取る必要があります。ケイパビリティ・ベース競争戦略とコアコンピタンス経営の違いコアコンピタンス経営とは、様々な製品を生み出すための主要な「技術」である「コンピタンス」を特定し、戦略的に経営を進める考え方です。コアコンピタンス経営とは?競争力の源泉となる技術を見つけて育てる経営コアコンピタンスの概念は、1990年にプラハラッド教授とハメル教授の論文によって広まりました。今回ご紹介した「ケイパビリティ」の2年ほど前の出来事です。ストーク氏は、「コンピタンス」や「コアコンピタンス」の考え方では、企業の競争力を全て説明することができないと考え、「ケイパビリティ」という考えに至ったようです。この「ケイパビリティ」と「コアコンピタンス」は、似たような文脈で語られることが多いので、2つの違いについて別記事にまとめています。ケイパビリティとコアコンピタンスの違いとは?図解で比較しかしここでは、ストーク氏の主張を中心に共通点と相違点を説明してみたいと思います。共通点はSBUに対するアンチテーゼSBU(ストラテジック・ビジネス・ユニット)とは、戦略立案のために会社の事業や製品群をグループ(=ユニット)化したものです。SBU(ストラテジック・ビジネス・ユニット)とは?戦略的事業単位SBUの考え方は、1970年代に登場しました。SBUとして製品や事業をグループ化することによって、多角化しすぎた事業を効率的に事業計画に落とし込み、戦略を立案するために使われています。SBUの欠点は、「事業」や「最終製品」など価値を生み出した結果でしか認識できないことです。事業戦略を考えるとしても、過去の結果の延長線上でしか考えることができません。そこで解決策として考え出された概念が「コアコンピタンス」や「ケイパビリティ」です。「コアコンピタンス」や「ケイパビリティ」は、会社の内面に目を向け、どんな要素が価値のある事業や最終製品を生み出しているのかを考えます。その価値の源泉を、戦略に育てることを基本としています。相違点はコアコンピタンスで説明できない部分ケイパビリティがコアコンピタンスと違う部分は、「技術」以外の部分を説明できる点です。論文に登場する例として、本田技研工業の二輪車事業がアメリカに進出のエピソードがあります。ホンダが北米のオートバイ事業を席巻できたのは、エンジンを作る技術力やオートバイを設計する技術力などのコアコンピタンスだけでは説明できませんでした。ストークJr氏は、ホンダが北米でオートバイ事業を拡大できたのは、バイクディーラーを管理するケイパビリティがあったからだと指摘しています。ホンダは、ディーラーが地元で成功できるように、マーケティングから店舗デザイン、在庫管理に至るまでサポートを行ったそうです。その結果、出荷から販売までの一連のプロセスがケイパビリティとなって、他のバイクディーラーよりも多くのオートバイを販売することができました。要するに、コアコンピタンスの考え方のように価値のある最終製品を作ったとしても、それだけでは競争力として不十分だということです。ケイパビリティは技術だけでなく、その会社の総合力をみるという点で、コアコンピタンスと異なっていると言えます。Management(ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営)」で提唱された考え方です。Capability)の2つに分類できます。通常のケイパビリティである「0次一般ケイパビリティ」は、現在の経営戦略を担っている日々のオペレーションのための「実行力」です。価値が低くなった現在の経営資源の変換や再利用をする能力を伴う、急速な環境変化に対応するための「適応力」です。一般のケイパビリティもダイナミック・ケイパビリティも、どちらが優れているというわけではなく、必要とされる状況が違うだけです。詳しい情報は別の記事にまとめているので、こちらの記事もご覧ください。」の日本語訳が掲載されています。アメリカ小売大手のウォルマートを例に、「ケイパビリティ」について詳しく書かれています。2010/05/14Amazon楽天ブックスAmazonの情報を掲載しています前の記事アンゾフのマトリクスの使い方:無料テンプレートあり次の記事コアコンピタンスとは?意味を具体例と図解でわかりやすく解説だいぞうビジネススキルを高めたい社会人に向けて、ビジネス用語をわかりやすく解説します。