60%を超えています。業界トップのメーカーでありながら、どのようなきっかけで「すごい会議」を導入したのでしょうか。弊社のお客様にあたる企業から紹介していただいたんです。事に行っていたんですね。知ってます?」と聞かれたんです。意味が分からず「なんですかソレ?」と聞き返し、その時は何の説明も無く、次の食事の時に富永さんにも同席していただいた次第です。最初のイメージは「ジェントルマン」。「こういう雑誌に載っているような人が現実にいるんだ...」と。おしゃれなフレンチレストランだったこともあって、すっかり空気に飲まれました(笑)。分程度の簡単なトライアルを行いました。経営企画部の部長と課長が参加したのですが、そのわずかな時間でも視点のズレが露骨に出ましたね。私としては会社全体の大きな課題について話して欲しかったのですが、課長は非常に狭い自分の担当の話しかしない。入っていませんでした。弊社は住宅関連産業ですから、人口が減っていく中で先々業績が厳しくなるのは目に見えています。いった問題が見えておらず、認識に大きなズレがあると感じました。番のポイントは何でしょうか。半分以上勢いというか直感ですね。世代交代をして私が社長になったタイミングだったんで、私も含めて、新しい世代が主体性を持って改革していくべきだと感じていたんです。当社は会議が多いのに、決めるべきことが決まらなかったし、コミュニケーションも取れていませんでした。呑み会でたわいもない話はするのですが、業務上の課題を本音で話し合うことはなかったんです。来てしまったので、大きく改革するためには外部の刺激が必要でした。やってみて、ダメならやめたらいいと考えていたんです。「すごい会議」はお安い“買い物”ではないと思うのですが、即決されたんですね。人は目が丸くなっていましたし、専務や常務達を説得するのは少し骨が折れました。万円前後の費用がかかります。幹部育成という側面が強かったので、もっと社内全体を変える仕組みが必要だなと。番効率がいい」と考えていましたしね。導入当初はどのような課題に取り組みましたか?当社は、「石橋を叩いて成分を調べるような会社」だと、他社の方に言われたことがあるような社風です(笑)。失敗は良くないという恐れが強く、回避するために力をつくす、というようなことですね。今は大分良くなりましたが、密かに「社長対策会議」なるものがあったようで、社長の言葉が絶対になってしまうんですね。念入りにシミュレーションしていたらしくて(笑)。上がってこなかったんです。基本的に本部長クラスは外して、次世代を担う副本部長を中心に若手を選びました。その上で戦略的フォーカスを組み立て、売り上げと経常利益の数字目標を決めてもらいました。それまで、中長期の経営計画はトップから降りてきて、みんなはどう達成するかを考えれば良かったので、「自分で考えて数字を作る」ということに戸惑っていたようですね。社員の皆さんは「数字を作る」ことに慣れていかれましたか?そうなんです。現実的には無理な目標で失敗したのですが、いい傾向だと思いました。実は先代の時代にも、中期経営計画でありえない金額が出てきたことがあるんですよ。当時の私は、そのムチャを受け止める側で、「どうやってやるんだ、無理だよ」と思ったものです。なく、どうやって達成するかを考えろ」と言っていて......。いえば、同じことなんだなと感じました。できる、できないはあくまで結果論ですから、やる前から考えてもしょうがないんです。結果は誰にも分からない。らそこからもう一度考えればいい」という思考が身につきましたね。売り上げも伸びません。「とにかく着手してみる」ということが習慣になりました。「チャレンジしても、失敗したら評価が下がるんでしょう?」と受け止められていました。人が動きやすくなった。未来に目を向ければ「経験」に変わります。きな財産になりますよ。今までと同じことをしていても結果は変わりません。頑張れば達成できます。したら、何をやればいいのか?製造業では「コストハーフ」という考え方があります。えるなど「発想そのもの」を変える必要があります。考え方がガラリと変わります。一応これまでも大胆なアイディアが出ることもあったのですが......結局コミットせず、その場だけ終わってしまうということばかりでした。実際に行動するようになりました。今は社内コーチも活躍されていると伺いました。「すごい会議」のジュニアチームを運営してもらっています。ためのチームで、私は顔を出しません。基本的にはすべて彼らに任せています。私の目から見ると、現場のことを決めてくるというのがいいですね。分かり、もちろん多少の失敗はあれ、総合的に見ていい結果が出ています。私のワンマン問題も、社内コーチ達が「社長に言わせてはいけない」と上手くフォローしてくれています。社員が上役を飛ばして私の判断を仰ぐ、といったケースが減ってきたんです。私自身はまだまだですが。どのような点で変化を実感しましたか?一番大きい結果は新しい販路を開拓できたことです。内で使うフライヤーの換気扇を受注することができました。手前味噌ですが、その企業から「優秀企業賞」として表彰までしていただきました。内容は働き方改革に関わることです。環境も含めて設備として貢献したということですね。そんな「すごい換気扇」が、今までは家庭用のみの販売だったのですね。気扇内部には油汚れがつき難いんです。