インタビュー(前編)TweetPocket事業を成功させるコツは、どこにあるのか?宇佐美進典氏はトーマツからベンチャー企業に転職した異色の経歴を持っています。「ECナビ」や「PeX」といったポイントサイトを立ち上げ、利用者の累計ポイント発行額100億円を超える実績を生み出した経験がある事業家です。HOLDINGSの代表取締役会長の宇佐美進典氏に、新規事業を成功させるコツについて、お話を伺いました。してアメーバの成長等に携わり幅広く経営の実務を経験する。HOLDINGSの代表取締役会長に就任。宇佐美さんはビジネスで成功させるコツとして、「失敗」が最も大事だと考えているそうですね。転用とは少し違いますね。事業の経験というのは、それに携わった人が「あれやればよかったな」とか「もっとこうすればよかったな」と考えることが多いので、その経験はその人固有のものになってしまいます。それではよくありません。事業を作っていく中で、その人が経験したことを他の人が活かせるように組織としての知識に変えていかなければなりません。同じ失敗を違う人がしてしまうと会社としては、時間も費用も無駄になってしまうからです。新規事業では似たような失敗が起こりがちです。同じ失敗を繰り返さないため、失敗事例やなぜ失敗したのかというのを共有するようにしています。組織という視点で、同じ失敗が起きないようにするということですね。あともう1つは失敗の本質を見極めることです。自分たちが失敗だったと思い込んでいたことが本当の原因ではないということもあります。振り返ってみるともっと違うところに失敗の本質や原因があることもあり得ます。時間を置いて振り返ることで、失敗の本質的なところはどこだったのかというのをちゃんと言語化していくようにしています。しても自分たちで振り返りしていくと一つの視点にハマりやすいですが、一歩引いて他の人とディスカッションしていくことによってより本質的な、自責としての振り返りになりやすいんですよね。「競合が出てきたから上手くいかなかった」などという他責の結論になってしまうと、意味がありません。結局、次はどうすればいいかがわからず、失敗を活かせないんですよね。自分事にしてアクションが変わらないというところですね。ありがとうございます。成功と失敗のイメージをお聞かせください。撤退ラインを引いて、そのラインまでいったために撤退するというようなことは、失敗に含まれるのでしょうか。撤退ラインは事業によって変わってくるので、一概には言えませんが、そもそも撤退ライン以前に失敗の本質があるということもあります。新規事業で撤退したのは事業の運営を失敗したからではなく、本当に市場があるのか、課題が存在しているのかといった検証ができていなかったということもよくあります。それに、市場や課題があったとしても組織がガタガタだったということに気づかず、うまく運営できないまま失敗するといったこともあるでしょうね。市場があるかという仮説検証はかなり難しいと思うんですけど、視点や検証の段階で気を付けるべきポイントはありますか?仮説検証の仕方も人によって変わりますよね。調べる人によって質問項目が全然違ったりすると思うのですが。最初にやるべきはヒアリングですね。関係者や業界の方にヒアリングをすることで、仮説を立てた課題や市場があるというのを確認するべきでしょう。その後にプロトタイプを作り、アンケートを取るという形でもいいでしょう。定量より定性のデータ、つまり、ストーリーが大事です。社内の人間はだいたいのことをわかっていますから、聞いてるほうもわかりますよね。定量的なデータ見せて「ほらアンケートこうなりました」みたいな、詳細な調査を実施しなくても、「いけそうだ」と判断できるからです。宇佐美さんの記事では、うまくいくときもうまくいかないときも、人が重要だと仰っているものをよく拝見します。上手くいくときの最も重要なポイントは情熱ですね。最適な市場を選択し、情熱を持っている人が取り組まないといけません。事前にはわかりませんよね。一緒にやってみることで、初めて見えてくるものがあります。割合の問題ですが、若い人の方がそういう情熱は持ってるなと思いますね。スキルや能力、経験があると、次のことを想像できますよね。情熱を持って取り組むよりも、冷静に自分の能力をどうやって生かせばいいだろうと考えている人が多いです。逆に若くて未経験だと、がむしゃらに頑張るしかありませんよね。それが成功につながる情熱になるのです。若い人がたくさんいる組織のほうがよさそうですね。本来はそうあるべきだと思います。未経験の人ばっかり集めても回らない部分もあるから、事業の種類から全体的に判断したほうがいいでしょうね。仕事をしていくうちに、ということはもちろんありますよ。それよりも、伝染ですね。今の若い人たちには古いっていわれるかもしれませんが、トップの人が背中を見せてやっていくというのが情熱を最も組織に伝搬させやすいです。頑張っている人を見ると、自分も頑張りたくなるように、環境がすごく大事だっていうのはよく聞きます。一方で、スタートアップだと、最初は意識しなくても情熱があります。1~2年間くらいは結果が出なくても、「俺ら頑張ってるぜ」みたいなっていうのだけで引っ張れます。この創業期の魔法がかかっている状態のなかでいかに頑張り、結果を出していかなければならないかが大事なんです。この間に課題の設定をうまくしたり、商品やサービスを市場に出して改善をおこなって最適なものにし、それを伸ばしていかなければなりませんね。最初の1~2年でトップの熱量を見せて、それをメンバーに伝えていかなければならないんですね。そこでトップとして大事になるのは、自分の会社に興味を持ってくれない人をどうにかして口説いて、来てもらうことが必要になってきますね。ハードルは高そうですが。会社の実力が出ないときに能力の高い人に来てもらおうとしても、普通に考えたらそういう人はもっといい条件でもっといい会社に入るわけですよね。いい条件で入る人をもっと条件悪いんだけど、そこを一緒に頑張ろうよってトップが思いを乗せて口説くしかないですよね。強力なチームになってきますよね。ことをしても、人ってそんなに変わりませんし。