生産統制の仕組みがきちんとしていても、生産統制を行うための計画がきちんとされていなければなりません。この場合の計画は"Plan"を指します。"Plan"と呼ぶのは、計画という概念が日本では曖昧だからです。日本で計画といえば、"着手のための作業順序"をイメージします。"着手のための作業順序"はスケジューリング:Schedulingであって、Planではありません。Planとは、設定された目標を達成するための対応策の集合体であって、目標達成のための事前準備、リスク見積もりと対策、資源(リソース)の必要量の見込みと手配、資金の手当てを行うことです。スケジューリング:Schedulingは、計画:Planの実行手順を展開した作業実施手順なのです。日本の製造業はスケジューリング:Schedulingと計画:Planが混同されています。日本企業が先読みした計画対応が苦手なのは、計画というとスケジューリング:Schedulingが主になり、計画:Planの業務構築が弱いからです。スケジューリング:Schedulingと計画:Planが混同されています。本来プラン上できちんとリスク対応や突発事象への対応案が仕組まれていれば、先読み対応ができるのですが、作業手順ベースのスケジューリング機能が中心に業務構築されているので、リスク発現時に後手の対応になり、ドタバタな対症療法に走り、コストを悪化させ、納期遅延を起こし、品質を悪化させ、売上・利益を毀損しているのです。そもそも目的と機能が違うのですから、きちんと識別して、業務設計をしなければなりません。しての生産管理の分離と適正結合さて、それでは、生産管理を定義してみましょう。生産管理ということばは曖昧で、一般に言われている生産管理は機能の取り落としがあります。"生産マネジメントとしての生産管理"と"生産統制としての生産管理"の二つで定義します。キャッシュフロー計画実績対比です。(SCM計画は、生産管理の枠からは外します。生産を超え、最終顧客までを視野に入れた業務がSCMのため、生産管理からははみ出るからです。工程設計も生産技術/エンジニアリング領域に入るので、外しました)生産統制としての生産管理が、古くから生産管理として言われてきた機能です。生産活動を支える付帯機能ですから、生産管理からは外しました)生産マネジメントとしての生産管理と生産統制としての生産管理は、目的も機能役割も違います。切り分け、適切に業務設計し、両者の連動を適正にしなければなりません。両者の機能分離と定義が不明確なため、日本の工場には"きれいに"システムが入らないのです。仕事が定義されていないため、人が変わると仕事のやり方が変わったり、引継ぎに時間がかかったり、業務品質が落ちたりするのです。明確に仕事を定義し、フレームワーク化し、誰が行っても同じマネジメントとオペレーションが回る工場が理想です。自社工場が複数あっても、どの工場でも同じシステムが入り、同じ操作であることも理想です。フレームワーク化すれば、業務の落とし込みが可能になり、システムが横展開できるのです。生産管理のフレークワークを再構築し、自然発生的に業務を作らず、枠を嵌め、標準化し、業務・システムともに統合していかなければなりません。それができなければ、いつまでたっても日本の製造業は人力作業の非近代組織のままで、結果的にこのグローバルの大競争時代に敗れていくリスクが低減できません。コンサルティング、アンダーセン・コンサルティング(現、アクセンチュア)、日本総合研究所などを経て、サステナビリティ・コンサルティングを設立。プロジェクトマネジメントなど。工場のしくみが面白いほどわかる本』(中経出版)など多数。Corporation|個人情報の取り扱いについて|サイトご。