<オトナが夜のリラックスしたひとときを楽しむための飲み物><糖分ゼロ、保存料ゼロ、合成香料ゼロに加えて、カフェインもゼロ(=カフェインフリー)>という商品の特徴だ。確かにコーラ飲料で独自性を出すのは難しい。COLA)を生産・販売した。「カフェイン2倍」を売り物に、コカ・コーラのさわやかさとは異なるその強烈な味わいで独自の世界観を構築し、CMも北野武を起用し、「ジョルト党」という大キャンペーンを展開した。一部のコアなファン層を形成したものの、一般にはなかなか受け入れられず、95年に味をマイルド化した。そこからブランドとしての迷走が始まり、2001年についにその幕を閉じたのである。長引く不景気の影響で、全体として縮小傾向にある。浄水器で代替できるミネラルウォーター、自分で淹れられる茶系飲料が縮小。微増しているのが、自分で作れない炭酸飲料カテゴリーなのだ。中でも、カロリーゼロに人気が集まる一方、炭酸飲料カテゴリーの4割はコーラ飲料が占める。アサヒ飲料は炭酸カテゴリーの中では、透明炭酸飲料においてキリンレモンと人気を二分する三ツ矢サイダーを持っている。オールゼロ」のヒットなどでゼロ系には一歩リードをしている。次は「コーラ飲料に」という意図は考えられる。業界でのポジションが上位のプレイヤーが下位のプレイヤーの商品とそっくりの商品を上市したら、それは「同質化」という戦略である。ヒットしている商品に対して、優れた開発力で差異のない商品を作り上げる。強力な販売力で配荷し、先行商品を駆逐するという力業だ。飲料では古くはポカリスェットに対するアクエリアスの例がある。下位のプレイヤーが上位の真似をすると、「模倣戦略」というものになる。リーダー企業に市場を作らせ、自らは販促を行わない。製品価格を少し落として、「安いから、こっちでもいいか!」と消費者に手にとってもらい買わせるのだ。従来の「隠し子的コーラ製品」はまさに、模倣戦略の展開であったといえる。今回の「グリーンコーラ」の堂々のニュースリリースはどのような意図があるのだろうか。日本のコーラ市場においては、絶対的なリーダーが「コカ・コーラ」。永遠のチャレンジャーで、常に差別化戦略で存在を市場にアピールし、戦いを挑んでいるのが「ペプシ」(サントリー食品)だ。アサヒ飲料は、「グリーンコーラ」で、コーラ飲料の2強の一部に食い込んで、チャレンジャーのポジションを獲得したいのだろうか。コカ・コーラとペプシを合わせれば、ほぼ9割近いシェアが形成されている所に割ってはいるのは容易ではない。チャレンジャーとして差別化をかけてくるなら、第一に「味」という王道での勝負が考えられる。「植物由来」で「自然さ」をアピールしつつ、三ツ矢サイダーで培った「フレッシュクオリティ製法」で香気成分を高めるという。「黒ビール製造の技術を活用した黒麦芽使用」と相まって、ビール系企業ならではの味の差別化をかけてくることも予想できる。COLA」も「ホップフレーバー使用」で、コカ・コーラのような刺激よりも「後味の良さ、さわやかさ」で一部にファンを持っていたからだ。同様なに「刺激よりも、さわやかな香りと味わい」をもって「大人の」というような差別化をかけてくることが考えられる。「大人」という文脈では、もう一つ注目すべきなのが「“大人炭酸シリーズ”第一弾!」という表現だ。前述の通り、透明炭酸飲料のトップブランドである「三ツ矢サイダー」を持っているアサヒだ。キリンは回復系アミノ酸であるオルニチンやクエン酸、ビタミンB6を添加して「大人のキリンレモン」を作った。アサヒがシリーズ展開の一環で後発ながら、「大人の三ツ矢サイダー」という同質化を仕掛けることも考えられる。少々謎をはらむ商品であるが、この「グリーンコーラ」は、商品単体で考えるのではなく、“大人炭酸シリーズ”という展開全体で考えた方が良さそうだ。その意味からも、しばらくは目が離せない。(0)Tweet2010.04.26改装は快走?迷走?・マクドナルド新型店舗の狙いは何だ?これがマクドナルド?と目を疑うほどゆったりとしたオシャレな店内空間。クルーの制服もベレー帽をかぶっていて、今までとは全く違う。4月25日に都内12店舗でスタートしたマクドナルドの新型店舗だ。デザインは5タイプで展開>(oriconグルメ4月25日)http://gourmet.oricon.co.jp/75675/full/ネット上の反応を見てみると、期待を込めた声の他に、あまりに従来店と異なる店舗デザインに「マクドナルドじゃないみたい!」「いったい何になりたいんだ?」といった驚きを隠せない意見も散見される。上記記事によると<フランス人デザイナーによる(店舗の)デザインは全部で5タイプ。今後は先行メニューの提供や独自性のある商品の展開するほか、価格の見直しを検討。(中略)一部メニューを10~50円程度値上げする>とのことだ。記者会見で日本マクドナルドの原田CEOは(新たな店舗戦略にともない年内に433店舗を閉店させるが)、「まだ課題を残している店舗も633ある。これら店舗も3年以内に入れ替えていく」と発表したという。次世代店舗の戦略意図の一端が、「取り扱いメニュー値上げ」の中でも「マックカフェメニュー」が対象外となっていることから伺える。「カフェ市場へのドメイン拡張」である。コーヒーをプレミアムローストに変更し、味を大幅に向上させ、100円(後に120円)とは思えないその味わいに、アンケートによるオリコンの「買いたいコーヒー」として、ホット・アイスとも1位に輝いた。そのコーヒーを無料提供するキャンペーンを断続的に展開。来店客数増に貢献すると同時に、「マクドナルドのコーヒー」の認知度や試用率も大幅に向上した。新業態店舗として展開するも、なかなか勢いに乗れていなかった「マックカフェ」を、順次撤収し、カフェメニューにその名前だけを残してマクドナルド店舗本体に取り込んだのが昨年のことだ。一連の動きから、本格的にマクドナルドが「カフェ」にドメインを拡張したことが判る。マクドナルドの主たるドメインは「ハンバーガーレストラン」だ。同社は同業のハンバーガー店だけを競合と見ていない。ニンテンドーDSを使ったゲームや情報配信、子ども向けの遊戯施設、古くから続く玩具付きメニュー(ハッピーセット)など、「家族で楽しく食事ができる店」という拡張ドメインでも戦っているのである。競合となるのはファミリーレストランだ。その競合たるファミレスという業態自体が既に環境の変化について行けずに崩壊している。マクドナルドとして、次なる拡張ドメインをどこに設定しようかと模索していたのは間違いない。日本のカフェ市場の大きな転換点は1996年であるといっていい。スターバックス日本進出の年だ。ドトール、ベローチェといった「低価格カフェ」が展開する、カウンターや狭小な席をメインとした店舗で、客の高回転率によって1杯180円という低価格でコーヒーを提供する新機軸は活況を呈し、すっかり旧来の喫茶店を駆逐した。消費者はもっとゆったりくつろげる店内で、旧来の喫茶店より手ごろな価格でコーヒーを楽しみたいという潜在需要があった。そこにはまったのが、コーヒーの味はもちろん、オシャレな店内空間も重要な「価値」として提供する、自宅、職場(学校)という場所以外の「サードプレイス(第三の場所)」という概念を持ち込んだスターバックスなのだ。今日のカフェ市場を見ると、そのスターバックスの優位性は絶対ではなくなっている。後発のタリーズが同様な店舗コンセプトで展開し、スターバックス自身は出店数が多くなるにつれて、狭小な店舗も増え、ソファー席などは数えるほどになった。ドトールの上級ラインである「エクセルシオールカフェ」は大型のゆとりのある店内で顧客奪取を仕掛けている。日本市場特有の需要として、フードの充実が求められている。昨今、「お一人様需要」が高まっており、女性のお一人様ディナーではカフェの利用が顕著であるが、その点においては、ドトールグループが一歩優位にあるように思われる。カフェ市場の競合だけで考えると、若干の優劣はあるものの、概ね混戦の様相を呈している状況だ。Factor=成功のカギ)を考えると、今回のマクドナルドの新世代店がピッタリそこに当てはまっていることが判る。既存のカフェ市場のプレイヤーに比べれば、圧倒的なコストリーダーであり、規模の経済によって、コストパフォーマンスのいい商品提供が可能なのである。Americaなどの高級路線バーガーが好評とはいえ、低価格路線とひたすらバランスをとり続けることが求められるハンバーガー業界から、客単価が高いカフェ市場に食指を伸ばしてドメイン拡張を図ったとしても不思議ではない。いえ、閉鎖・入れ替え候補の数百店を全部一気に新世代店に転換するのはリスクが大きすぎる。図りつつ、5タイプの店舗で反応を図る「実証実験」的な意味合いが強いのではないだろうか。以降、候補店舗のうち、客層と店舗規模などが適合したものを順次転換していくのだろう。昨今の日本マクドナルドは客数と客単価のバランス、メニューの日米オリジナルバランス、地域別の価格設定だけでなく、メニュー価格の頻繁な見直しなど、店舗数から考えれば信じられないほど精緻な調整を繰り返している。筆者にはまるで巨大戦艦の舵を「ミリ単位」で調節しているように見える。今回の新世代店への転換も、「信じられない!」と顧客が驚くほどの大胆さの裏側では、今後も緻密な調整が繰り返されていくに違いない。(0)Tweet2010.04.23「若者の焼きそば離れ」対応?エースコックが成功したワケ!エースコックのカップ焼きそば、「JANJANソースやきそば」が売れているという。一平ちゃん夜店の焼そば」(明星食品)、「ペヤングソースやきそば」(まるか食品)であった。その一角に食い込み、切り崩すことに成功したのだ。その秘密は何だろうか。~販売個数TOP3に食い込む>(4月19日oriconグルメ)http://gourmet.oricon.co.jp/75478/full/日経POSデータによると、3月15日の発売週はトップの「焼きそばUFO」次ぐ販売個数。一平ちゃん夜店の焼そば」と競い合いTOP3に食い込む(同)という好調さだという。同商品はエースコックが2年の歳月を費やして開発した、「若者向けカップ焼きそば」であると、同社ホームページの開発ストーリーにあるが、そもそもの開発のきっかけは、「10~20代の食用率の低下」にあるという。商品の大きな2つの特徴は、「縦型容器」と「ソース練り込み麺」だ。前者の容器については、カップ焼きそば市場30余年の歴史の中において、ほとんどの商品が角形、もしくは円形の平型容器を用いてきた。それに対して、若者の評価は「持ち運びが面倒」「容器が大きくて食べにくい」という不満を持っていた。従来の平たく大きな容器はデスクに置くとパソコンのキーボードを片付けなくてはならない。縦型にしたことで手軽に食べられ、何か作業などをしながらの「ながら食べ」にも対応できたという。味は食生活の変化から「濃い味を好む」若者の嗜好に対応した結果、従来のように味付けソースを添付するだけでなく、麺の中にソースを練り込んだのだという。「JANJANソースやきそば」は「10~20代の食用率の低下」に対応して、若者をターゲットに、「うける」商品を開発したということから、ちょっと考えると、よくある「若者の○○離れ」に歯止めをかけた成功例にも見える。「○○」は「車」「ビール」に始まりもはや枚挙にいとまがないくらいにメディアに取り上げられ、消費低迷の原因の一端のようにもいわれる。それに対してネットでは「まぁ~た始まった」という反論がなされる。今回も一部でそのような書き込みが散見される。「JANJANソースやきそば」の真の価値は全く異なるのだ。コンビニでカップ麺の棚の構成を思い出して欲しい。カップ焼きそばはどこに置かれているだろうか。多くの店で棚の下の方、最下段に置いてある。平たい形状のため、上から見下ろす方が視認性が高いためかもしれないが、腰をかがめて、手を伸ばそうという気持ちは起こしにくい。平たくて大きな容器の形状は食べるときにも、いかにも「焼きそば食べてます!」という風情を醸し出してしまって、女性には手を出しにくい。新規顧客を獲得しにくい状況にあるわけだ。試しに食べてみると、どうだろう。容量の主流は麺100gオーバーだ。ソースやきそば超大盛タイプ」に至っては237gである。それは、ボリューム感を求める顧客の要望を反映して、長い歴史の中で徐々に大型化していった経緯を反映している。食後に炭水化物で胃を満たしたとき独特の膨満感に苛まれることになる者も少なくない。具材はフリーズドライのキャベツ、鳥ひき肉、ごま、香辛料、紅しょうが、青のりなどが一般的だが、この青のりがクセ者で、食後の歯ブラシを欠かすと午後の職場で恥ずかしい思いをすることになる。慣れないものが食べると、少なからず後悔することが多くリピートしづらい商品なのだ。従来の商品はカップ焼きそばのユーザー層を固定化する形状であるわけだ。まるか食品の「ペヤング」という商品に代表されるように、カップ焼きそばは本来、「ヤング」がターゲットの商品であったのだ。それが、いつしか若者のニーズに合わなくなって、「若者が離れた」のではなく、「若者が手を出さなくなっていた」のである。「JANJANソースやきそば」の意義深いところは、ターゲット層とする若者の「ニーズギャップ」を徹底して解消したことだ。前述のPCを操作しながらの食用スタイルを実現したのもその一例。従来は容器の形状から、いかにも「焼きそば食べてます!」という風情を醸し出してしまっていたが、20代女性が「オフィスでも食べやすそう」というコメントをしている。商品容量は膨満感防止のために85gに抑え、しっかりとした味付けや具材に黒こしょうのスパイスを加え満足感を高めている。歯に付くと敬遠されがちな青のりはあえて外しているう細かな工夫もこらしている。ユーザーが固定されていれば、加齢と共にボリュームや味についていけなくなった者が櫛の歯が欠けるようにぽろぽろとこぼれ落ちていく。それは、焼きそばだけではなく、高齢化社会においては多くの商材で同様な問題を引き起こす。それを埋める若者層の取り込みを、「若者のカップ焼きそば離れ」などという短絡思考でとらえ、真のニーズギャップを解決しなければ問題は解決しない。従来の常識を打ち破るチャレンジは<「トライアル、リピートともに順調」>(oricon)と同社がコメントするとおりの成功をおさめている。この事例から学ぶものは多いはずだ。ありか・なしか?チーズ牛丼(並450円)、コーンマヨ牛丼(同430円)、辛みそネギたま牛丼。各種の具材がトッピングされた牛丼。それは「すき家」の話ではない。吉野家の新メニューだという。<行けども行けども肉の山...サラリーマン“牛丼放浪記”>(4月17日・zakzak)http://tinyurl.com/yylysfs吉野家で4月13日からスタートした、肉の量を従来の大盛りの2倍にした「特大盛(とくだいもり)」・730円の試食レポートを中心とした上記記事で見逃せないのが、吉野家の実験店がある世田谷で展開されているという「トッピングメニュー」についてだ。トッピング牛丼はすき家の得意メニューである。業界最低価格の280円の牛丼に対し、各種トッピングがなされたメニューは380円~390円。安くとも普通の牛丼ばかりでは飽きてしまうため、固定客が注文する。その価格差分がすき家の大きな収益源となっていると考えられる。対する吉野家は、「並」でも業界最高値の380円。それでも利益率は極めて低い。トッピングは手を出したいところだ。競合店と同様の商品を展開する戦略は、その企業の業界ポジションによって大きく意味合いが異なる。商品開発力と販売力に勝るリーダーが、ヒット商品と同等のものをすばやく開発し、市場に大量に投入して販売することで、先行する下位企業の商品を2位以下に追いやる戦略だ。有名な例では、スポーツ飲料の大塚製薬・ポカリスェットに同質化をかけた、日本コカ・コーラのアクエリアスがある。下位の企業がリーダー企業の商品を模倣する場合、「フォロアーの模倣戦略」というものになる。リーダー企業の商品よりスペックを一段下げて低廉な価格を設定し、リーダー企業の商品にロイヤルティーを持っていない顧客や、価格感度の高い顧客を取り込む、いってみれば落ち穂拾い的戦略だ。吉野家の模倣的トッピングメニューは上記のどちらに当たるのか。商品開発に関しては、実際にメニューを展開していることから、それほど障壁が高くはない。吉野家には同質化をかけて、すき家のメニューを席巻してポジションを逆転するだけの販売力はない。すると、フォロアーに徹した模倣戦略かというと、それも成立していない。戦略が成立する条件はスペックダウンによって低廉な価格を設定してリーダーのおこぼれを取り込むことだ。リーダー企業であるすき家の価格の方が安ければ、顧客は流入してこない。吉野家における現在の再々の悩みは、「客数の減少」である。価格差によって、すき家、松屋へ「の顧客流出に歯止めがかかっていないのだ。トッピングメニューはどのような効果かあるかといえば、前述の通り、新規顧客の取り込みは難しい。自社顧客がメニューの幅の狭さに飽きて、他社に流出することを食い止める効果はあるかもしれないが、あくまで守りであって、攻めの戦略にはなり得ていないのだ。一つ、記事中に気になる記載がある。中心的な話題の特大盛りについてである。<牛丼の特大サイズは、実はゼンショーの「すき家」が先行していた。2007年10月から「メガ」サイズ(610円)を販売しているのだ。比較のため、都内のすき家へ>と、特大盛りの発表時に多くの人が「すき家のメガと何が違うんだ?」と思ったことを検証している。結果は<特大盛と量はだいたい同じだが、かなり汁だくなのが特徴>とある。ご飯対肉の比率が違って、吉野家の方が「肉がたくさん」という印象を筆者は持ったが、記事にあるように、それほど大きな差異があるとも思わなかった。その割には価格差が120円と大きい。これも、話の種に一度食べにくる人を多少取り込めても、大きな新規客獲得要因にはなっていないと言わざるを得ない。トッピングメニューにしても、特大盛りにしても、結局は通常の牛丼に具材をのせたり、肉の単純増量をしたりしているだけなので、商品的な差異は出しにくいのだ。フォロアーに徹しようにも、材料の米国産牛肉へのこだわりから原価がどうしても高く、低廉な価格展開ができない。これでは、今までと全く構造が変わっていない。チャレンジャーとしてリーダーへの返り咲きは困難で、フォロアーにもなれないとすれば、独自の生存領域を確保した「ニッチャー」になるしかない。その点は、筆者が「プレミアム牛丼でニッチャーとなるべし」と以前に指摘した。)ニッチャーの好例は、関東近辺で牛丼チェーンを展開している「神戸らんぷ亭」だ。同社はオリジナルメニューの「塩牛丼」を開発・販売している。すき家のトッピングも基本は醤油だれベースの通常の牛丼へ単純に具材を乗せたに過ぎない。塩牛丼はタレから全く別のものを用いている。吉野家に塩牛丼を模倣しろといっているのではない。神戸らんぷ亭は、塩牛丼のために通常の牛丼と別鍋でオペレーションをしているのと同様、メガ牛丼とあまり差異のない、単純な肉増量ではない「プレミアム牛丼」を別鍋で用意するオペレーションの展開を示唆したいのである。オペレーション効率の低下は否めないだろう。規模を追わず、ニッチャーとしてポジションを確保する戦略を練り直す方が生き残りの可能性は高まるはずだ。現状のような「単純トッピング」「単純増量」で価格優位性もない状態では、生き残りは難しいだろう。(0)Tweet2010.04.20「低価格で高品質」だけではない?・ちふれ化粧品成長のヒミツちふれ化粧品の成長が著しい。「2003年度の売上高は78億円でしたが、08年度は約1.5倍の120億円、09年度は130億円規模まで伸びそうです」と社長の松本氏がインタビューに応えている。ひとこと言い放つ、「ちふれ化粧品」のCM。「その企業が努力しているかどうかは、価格に出ると思います」とも別バージョンでいう。CMで紹介されている同社の美白化粧水は1,155円だ。WOMAN」キャンペーンで、女優・「りょう」をCMのタレントとして起用しコンセプトを伝える。全国47都道府県のリアルなユーザーの生の声でCMを続々と作り続けている。同社の前身は低価格高品質の「100円化粧品」にチャレンジしていた企業であった。1962年のことである。67年に広告を一切掲載しない中立的な製品テストを行うことで有名な雑誌「暮しの手帖」に、大手メーカーの高額商品との比較記事を掲載。組織的な販売斡旋を前提とした提携が決まり、同会の名称にちなんだ「ちふれ化粧品」としてスタートした。その際、製品の全成分の構成内容や比率を表示し、品質の透明性を保つことと、低価格販売のために広告宣伝費を極力抑制することを大方針としたという。(Wikipedia参照)同社設立の経緯からすれば、2003年のCM解禁は大きな方針転換であったことは間違いない。それは「やらねばならなかった改革」であったようだ。前掲(Zakzak)のインタビューで<「8年前、弊社の商品のイメージについて調査をしたことが大きな転機になりました。調査で分かった商品イメージは、『知っているけど使いたくない』『安かろう悪かろうの商品なのでは』とかなりネガティブな内容ばかりで...」>とそのきっかけが明かされている。イメージ改善はCMだけに止まらない。新たなイメージを浸透させるチャンスにおいて、ブランドのロゴを『ちふれ化粧品』から『CHIFURE』に変更したという。ある点を評価する書き込みがほとんどだ。イメージ改革戦略が確かに成功をおさめ、同社の成長の原動力となっていることがわかる。同社は顧客支持を集める「低価格高品質」をどのように実現しているのか。広告宣伝費は上昇しているはずだ。それをどこで吸収しているのか。固定費は生産・販売数量が多くなれば、単価当たりの比率は低下する。工場や販売に関わる人件費は生産・販売数が多くなれば効率化され、経験効果としてコスト低減をもたらす。他にも原材料の調達や、配送コストなどもいずれも規模化することで高効率になる。バリューチェーンで考えれば、キーワードは「規模化」ということになるが、その実現がどれだけすごいことか、もう一歩踏み込んで考えてみればよくわかる。日本市場は少子高齢化が顕著だ。数年前から始まった、男性人口の減少に続いて、今年、女性人口も減少に転じたとニュースで報じられた。市場のパイが縮小するということは、当然のことながら、競合との顧客の取り合いになることを意味している。その市場環境においては、いかに市場と顧客の動向、ニーズに敏感に対応できるかが生死を分かつのだ。同社が方針転換をした2003年とはどのような時代であったのか。1991年のバブル公開以降、93年から2003年までは、いわゆる「失われた10年」と呼ばれる時代だ。景気が循環し、2002年2月から2007年10月までの69ヵ月は過去最大の景気拡大期間にあったが、実質GDP成長率は過去の好景気に比べ低調で「実感なき好景気」といわれていた。消費者はどう変化したのか。消費スタイルが「賢い消費」「堅実な消費」に向かったのだ。同社にとってはまさにフォローの風が吹いている時代だといっていい。顧客層の人口動態の変化も重要だ。40代半ばの筆者と同世代、もしくはもう少し上のもっともバブルを謳歌した世代の女性に聞くと、確かに同社の印象は「安い化粧品」とひとことで語られる。「学生時代にお金のなかった頃に使った。」「オトナの女の使う化粧品ではない。高額なものが尊ばれ、価格の安さはともすれば購買を忌避する要因にもなった時代ならではの意見だ。その世代は年齢が上がり、もはや興味の対象は「アンチエイジング化粧品」に移行している。「うるさい世代」がターゲット年齢からいなくなったからこそ、本来の「低価格高品質」を訴求する最大のチャンスであったのは間違いない。市場環境・顧客の変化を捉え、従来自ら「禁じ手」としてきた方針を一気に転換して規模化を図る。その、舵を切ってアクセルを一気に踏み込む決断を下すのは、言うは易く行うは難しである。いう独自のドメイン・戦いの土俵を築くことができたからである。うち手をいくつもダラダラと積み重ねるのではなく、「決断」するタイミングで一気呵成に市場に攻め込むことの重要性を「ちふれ化粧品」の成功から学びたい。(1)Tweet2010.04.19思考実験:クラシエフーズの「ソーダの素」をどう売るか?ドラッグストアで面白い商品を見つけた。その商品が売れるか否か。売れそうにないのであれば、どうすれば売れるのかを思考実験として考えてみた。『オレンヂソーダの素』。ひと言で言えば、いわゆる「粉末ソーダ」である。同社のニュースリリースを探してみると、2月25日に発表があり、<昭和30年代から40年代にかけて一世を風靡した粉末飲料「渡辺ジュースの素※」。クラシエフーズは当時の時代をしのばせるレトロなパッケージデザインと味わいで再現しました>とある。3月1日より発売されていたようだ。注意書きのある「渡辺ジュースの素」をWikipediaで調べてみると、1958年(昭和33年)に1袋5円、無果汁の「渡辺のジュースの素」の発売を開始し、テレビCFには榎本健一を起用するなど、粉末ジュースで一世を風靡したようだ。1969年(昭和44年)に日本国内で人工甘味料「チクロ」の使用が禁止されたことが経営に大きな影響を与え、その後1972年(昭和47年)、カネボウハリス株式会社(現クラシエフーズ)に吸収合併され今日に至っている。要するに、この商品は同社のリリースにもあるように、その商品の存在自体に昭和30年~40年代の歴史が凝縮された、なつかし製品なのだ。その懐かしさを更に高めるべく、商品パッケージの裏面には「昭和33年、東京タワー完成」や「昭和44年、アポロ11号月面着陸」などの昭和の出来事がイラストと共に記されている。この商品が「売れるか?」と聞かれると、正直、このままでは難しいように思う。昭和40年生まれの筆者でも、「渡辺ジュースの素」はギリギリ記憶の圏内にあるかないかで、ターゲットのど真ん中ではないように思う。50代の人々がこの商品を回続けるかといえば、「なつかし商品」として手を1回は出しても継続購入は難しいだろう。同社のリリースによると、<家族で、また、子供や孫との団欒におすすめです>とあるが、やはりそれでは、「話のネタ」としての単発需要しか取り込めそうにない。一発屋のネタ商品ではなく「売れ続ける商品」となることはできるのだろうか。思考実験なので、マーケティングマネジメントに流れに従って、一つ一つ検証してみよう。長引く景気の低迷は飲料業界を直撃している。小型PETボトル飲料では、自分で淹れられる茶系、浄水器で代替できるミネラルウォーターのへこみが激しい。「水筒男子」やら、その中に浄水した水道水を入れる「水道男子」やらのネーミングまで登場している。微増ではあるが伸長しているのが炭酸飲料だ。自分で作ることができないから。「たまには水だけじゃなくて、何かおいしいものが飲みたいなぁ」と思った時に用いる「自分で作れる炭酸飲料」としてのポジションを獲得できるのではないだろうか。それが、ターゲティングとポジショニングだ。節約のための水道水なので、何より「価格(Price)」が重要だ。同商品の価格は3袋入りで126円(税込み)。1回42円なら、割安感はある。実は1袋を120mlの水で溶くことを推奨されているので、350mlPETボトルに換算すると、同等の価格になってしまう。500mlPETだと、「飲みきれない」という人も多いことから、炭酸飲料としては1回350mlぐらいが適量かもしれない。すると、「商品(Product)」としては、1袋の容量をもっと増量することが価格とのバランスで求められる。あって非常によいことなのだが、カロリーを見ると1袋当たり59kcalある。上記のように容量3倍にするなら、単純に177kcalだ。これはちょっと躊躇する。炭酸飲料人気の秘密はゼロカロリーや低カロリーであることにもあるのだ。甘味料には砂糖が使われているとのことだが、昨今では無害で味がよく、低カロリーな甘味料もある。ステビアなどを用いて低カロリー化を図ることが求められる。「販売チャネル(Place)」はどうだろうか。同商品は現在、ドラッグストアやスーパーで販売されている。ここまで、容量3倍増や、甘味料の変更など、かなりの変更を考えてきたが、それらは全て自社内の努力でできることで実現可能性がないわけではない。チャネルをコンビニに拡大するというようなことが、実は一番難しい。チャネルは自社ではなく他社であり、コントロールしきれないからだ。クラシエフーズはコンビニチャネルに昨年もチャレンジした経緯がある。粉末飲料の「香り発散スポーツウォーター・アロマアクティブ」という商品だ。バラ由来の香り成分を配合した男性向けのガム、「オトコ、香る。」の技術を応用し、ランニングブームで増加している女性ランナーをターゲットにした商品だ。狙いは良かったものの、実はあまり「香らなかった」という話もあってか、あえなく店頭から撤退した。そもそも、クラシエフーズが「粉末」で展開しているのは、店頭の「飲料棚」が確保できないからに他ならない。飲料メーカーでない同社が、そこに」入り込むのは極めて困難なのだ。過去の飲料の歴史を振り返れば、ハウス食品株が1983年に「六甲のおいしい水」を発売した際に大変な苦労をしている。ハウスは飲料メーカーではなく、食品メーカーだ。それ故、棚を確保することが困難で、主力商品のカレー売り場の横で「カレーと一緒に」とアピールしたり、ご飯を炊くための水として米売り場の横に置いたりと、徹底したクロスマーチャンダイジング策で普及を図ったのである。クラシエフーズの食品でもっとも知名度の高い商品は「フリスク」だろう。同商品はコンビニの商品棚の島の中でも注目度の高い「エンド」といわれる部分に置かれていることが多い。そこで、多少強引だが「清涼嗜好品」という括りで、複合什器を開発して、一緒に置いてもらえるような営業をかけてはどうだろうか。「プロモーション」はコストをかけられる大型商品ではないため、マス広告を大々的にうつことはあり得ない。継続的に買わせるということを考えるなら、やはりベタだが、プレミアムの設定だ。購入したら、オンパックシールのピンナンバー(商品貼り付けのシールにあるID番号)で、ネットで抽選できる。外れてもIDが蓄積されて数回ごとにダブルチャンスの抽選に参加できるなどの仕掛けが考えられる。ここまでのプランを見直すと、かなりの大手術で、元の商品、マーケティングプランが原形をとどめていないようにも思える。これは「思考実験」なのだ。「おくりびと」の脚本で有名な小山薫堂氏が著著の「考えないヒント」(幻冬舎新書)の中で次のように記している。<日々目に入るあらゆるものに勝手にテコ入れする。レストランでメニューを見たとき自分だったらこんなメニューは出さないのに、とかこんな書き方はしないのに、とか考える。その店にぴったりのメニューを考えてお客さんへの紹介の仕方や雑誌への売り込みの仕方まで考える>。「勝手にテコ入れ」の思考トレーニングとしては、マーケティングのフレームワークは最適だ。(0)Tweet2010.04.15ブレてない!「世界のキッチンから」はポジショニングを貫く!「世界の母さんがつくる料理からインスピレーションをうけたレシピ」をコンセプトに、オリジナリティーあふれる飲料を期間限定で市場に投入し続けている「世界のキッチンから」。シリーズの中でも「とろとろ桃のフルーニュ」などは、何度も改良・再発売を繰り返し、もはや定番化している。そんな、「世界のキッチンから」に期待の新商品が加わった。ソルティ・ライム」だ。「メキシコのお母さんが塩とライムを料理に使用する知恵から作った」というのが今回のストーリーであるという。キリンビバレッジの商品概要ページにも<太陽の国メキシコのお母さんから学んだ、塩とライムの組み合わせ。まろやかで深い味わいの岩塩に、ライム果汁を加え、天然水ですっきりと割りました。汗ばむ季節に、体がよろこぶ爽やかなおいしさです>とある。パッケージには「乾いた体に」「岩塩をひとつまみ」とある。これから暑くなる季節に汗と一緒に失われる水分・塩分を補給するというのが今回のコンセプト。そこに「塩とライムの酸味は相性がいい!」ということで、「世界のキッチンらしさ」として「岩塩×ライム×天然水」という構図になったのだ。「乾いた体に」「汗と一緒に失われる水分・塩分を補給する」って、飲料のカテゴリーの中では「スポーツ飲料」ではないか?確かにこれまでも、同じ「世界のキッチンから」ブランドで、コーヒー系あり、乳酸飲料系や果実系ありと、既存のカテゴリーにとらわれない展開をしてきたので不自然ではないのだが、「なぜ、今、この時期に?」という疑問符は灯る。現在の飲料市場のトレンドは、強固な支持層を抱える缶コーヒー飲料にあまり大きな動きはないが、不景気の影響で自分で淹れられる茶系飲料や、浄水器で済むミネラルウォーターがへこんでいる。代わりに自分で作れない炭酸飲料が伸長している。昨今の炭酸飲料は「ゼロカロリー」という属性を手に入れたため、消費者の飲料でのカロリー摂取忌避の傾向が強まった。あおりを食ったのが、スポーツ飲料だ。スポーツ飲料は、スポーツ時などに身体から失われている水分を高効率で吸収させることに主眼を置いている。浸透圧を上げるために電解質(イオン)を加えているためカロリーもそれなりに増す。機能には優れるが、そのカロリーと甘みのある味が昨今の消費者にはウケていないのだ。ソルティ・ライム」の味わいは、塩というよりは、薄い甘みの中から酸味が感じられる、スポーツ飲料的雰囲気なのだ。「乾いた体に」には確かに効きそうだ。カロリーは100ml当たり30kcal。今回は「世界のキッチンから」お得意のスリムボトルではないので容量は500ml。ポカリスェット」の135kcalを1割上回る。ソルティ・ライム」は飲料のトレンドからはずれていて売れないのかといえば、全くそんなことはないだろう。スポーツ飲料のユーザーはスポーツ中やその後に飲用しているわけではない。全体の8割近くがスポーツ時以外に飲んでいるのがわかったというのが、サントリー「DAKARA」の開発秘話として有名だ。(著)日経BP社)さらに、もともと、「世界のキッチンから」のユーザーは「カロリーよりも味!」という嗜好を持っている。「とろとろ桃のフルーニュ」などは、何と、100mlあたり54kcalもあるのだ。ソルティ・ライム」は、夏の暑い日にスポーツするわけでなく汗をかいた時に、さわやかにライムの酸味の味わいの中、水分・塩分をおいしく補給しようという人のためのものなのだ。トレンドなどどこ吹く風で、我が道を行く「世界のキッチンから」。それは、自ら築き上げてきた強固なファン層を抱えているからこそできることだ。逆にいえば、トレンドを気にしてカロリー低減のために独特の味わいを少しでも犠牲にしたら、顧客離れを引き起こす。故に、ブレないポジショニングを展開しているのである。(0)Tweet2010.04.14「10分1,000円」をどう活かすか?:理美容業界の未来を考える日経MJ・2010年4月11日3面コラム「底流を読む」に「成熟市場の生き抜き方・運営の工夫で成長軌道に」と題してカラオケ店「ヴァリック」と、理容室「キュービーネット」の事例が紹介されていた。キュービーネットは1,000円理容室「QBハウス」を展開している。記事には以下のような記載があった。<理美容の業界には「10分1000円の法則」がある。10分あたりの料金設定の目安であり、このラインを下回ればそれだけ価格競争が激しいことになる>つまり、QBハウスは記事にあるとおり<割安感を前面に出してはいるが、料金設定はこの法則に則っている>のである。<旧来の理容店がカットやシャンプー、ひげそり、それに軽妙な会話までをパッケージで売っていたものを、QBハウスはカットだけ売ることにした。施術時間を短くし、見た目の料金を安くした。無理して経費を絞り込んだわけではない>という。これぞ、成熟市場、かつ、低成長経済下における「引き算の勝利の法則」であるといえる。記事にはないが、その意味からすると、QBハウスは「既存業界を圧迫する価格破壊者」のように指弾されているが、全くの言いがかりもいいところであるわけだ。その点は、コミュニケーション研究所の竹林篤実氏が同社発行のメルマガで解説している。<4月12日の数字:時間単価10分1000円の勝負/理美容業界の法則>http://tinyurl.com/y2t9r38<(QBハウスが)条例改正によって事業存続の危機に追い込まれているのだ。要するに1000円散髪には洗髪台がないから不潔である、よって洗髪台の設置を条例によって義務づけよ、という流れが各地で起こっている。ユーザー無視、何とも理不尽ないちゃもんだと思う>との指摘は正にその通りだ。無謀な戦いを挑んでいるのは既存業者のように思える。筆者の事務所の近所でのこと。ある個人経営の理容店がある日、店の前に立て看板を出した。「当店なら、シャンプー付きで1,000円」。1ブロック先にあるQBハウスへの対抗策だが、シャンプーまでして10分は無理だ。客が全く取れないよりはいいだろうと覚悟を決めての「値下げ」であろう。すると、看板には新メニューが加わった。「総合整髪コース1,500円」。ひげそりからセットまでの、従来のフルパッケージで4,000円程度で提供していたものを半額以下に値引きしたことになる。確かに自宅兼用の店舗で家賃不要なら何とかやっていけるだろうが、売り上げは激減のはずだ。値下げのデフレスパイラルに自ら飛び込んだ形になる。何とか、もっとうまい方法はなかったのか。毛がなければ商売にならない業界で「不毛な争い」はやめて、その「10分1,000円の法則」をもっと有効活用してみてはどうかと思う。美容業界の方に伺ったところ、美容業界は「1分100円の法則」だという。そこで、気になる記事を見かけた。その知人の美容室は<前髪のみのカット料金は525円。通常のカットが約4000円なので、妥当な価格かも>としている。1分100円なら、前髪カットは5分。フルサービスは40分で4,000円なのだろう。筆者の行きつけのサロンは前髪カットは1,050円らしい。フルサービスのカット料金は7,350円。