すれば、「法則」は正しいことになる。上記の記事では田辺氏行きつけの美容室の談では<「前髪だけを切りにくる人は、たしかに定期的にいますね」という。10年前くらいから、その割合は減ってきているそうで、近年では「月に一人いるか、いないか」だとか>という状況らしい。それって、恐ろしくもったいないことに感じてしまう。昨今人気の「森ガール」の髪型は「前髪パッツン」なのだ。ただのパッツンではダメなのだ。カット名人である筆者の担当美容師に聞くと、パッツンしながらも微妙にすいて、さらに両端は徐々に長く調節するそうだ。表現が至らないので別の美容室の作品だがサンプルをリンクする。http://h-cata.com/archives/50319900.htmlはっきり言って素人の手に負えるものではない。無謀にもみんな自分で何とかしようとするのだ。「前髪カット」でインターネットを検索すると、その方法を示すページや体験談が多数ヒットする。売り上げ=客数×客単価である。客数には来店頻度も欠かせない。美容業界では、やはり不景気の影響で顧客の来店頻度が低下しているという。理容業界もそうだろう。自分でパッツンして失敗して泣く。そんな顧客の不幸と、店を開けても手が美容師の空いている時間が長いというような店の不幸。それを解消するために、10分間1,000円の前髪やちょっとしたメンテナンスをもっと提供すべきではないだろうか。顧客との接触頻度が上がればそれだけビジネスチャンスも多くなる。シャンプー、トリートメントなどの商品のオススメをするもよし、ネイルやメイクなどのサービスを提供するもよし。顧客のその時々の状況や要望に応えるのだ。既存業界も10分1,000円で、メニューを細かく選べるようにして、顧客の要望に応えればいい。「今日はこれからデートなので、ひげ剃りを」とか、「汗をたくさんかいたからシャンプーして」などの要望にも応えられよう。ともすると原理原則を忘れて無謀な展開をしたり、もうけのチャンスを見失ったりしてしまう。10分1,000円や1分100円をもっと活用すればいい。理美容業界だけでなく、他の業界も「原理原則」を忘れたデフレ競争に走っているかも知れないのだ。他山の石としたいところである。売れすぎて生産が追いつかず、発売後わずか2週間で一時販売休止という未曾有の事態が発生したロッテのアイス「ザクリッチ」。その流行のワケを考えると、食の新しいトレンドがチラリと見えてくる。「ザクリッチ」は薄型三角形コーンの内側をパフ入りチョコレートでコーティングした、どこを食べても「ザクザク食感」が楽しめる「コーンアイスの常識を覆す次世代コーンアイス」だという。CMはタレントのアッキーナこと、南明奈が「ザクリッチ」をかたどった着ぐるみを着用。かじられるたびに肌が露出していく、ちょっとセクシーな表現である。ははぁ、アッキーナの色香に迷った男どもがつられて買って大人気なのか?...と思って、Blogを調べてみる。www.goo.ne.jpの「ブログ検索」で、約1,000件がヒットして、「売り切れ」「販売休止」などの話題が目に付く。ザクリッチの話題を取り上げているBlogは73%が女性のようだ。詳細な「評判検索」を見ると、20代女性が約40%、10代女性が28%、20代男性が約10%だ。おいしいよ>といったキーワードが抽出される。書き込みを詳細に見ると、CMに対して「アッキーナが芸人みたい」とユーモラスさに注目が集まる一方、「ザクザクおいしそう」とアッキーナ関係なしに商品に注目が集まっていることもわかる。「次世代コーンアイス」という商品コンセプトの要は、商品名にもなっている「ザクザク食感」だが、正にそれが消費者のツボにはまってCMで一気に火が付いたという構図だ。消費者は、なぜにそんなにツボにはまったのだろうか。ものごとには「反動」や「反作用」というものがある。流行においてもそうだ。ここ数年、食のキーワード、特に食感に関しては「とろける」「とろとろ」が顕著だった。ジュースにアイス、ケーキに豆腐、コロッケやカレーに至るまで、片っ端からとろけている。そのトレンドは筆者も以前、Blogにてレポートしたとおりだ。http://tinyurl.com/y7ru9w5確かに「とろとろ」は咀嚼能力の低下した現代人のニーズにマッチしているし、陰鬱な世の中において癒しを与えてもくれる。刺激が欲しくなってくる頃ではないか。そんな環境下での「ザクザク人気」なのではないだろうか。Blogの書き込みにもう少し注目してみよう。書き込みのキーワードから「兆し」をつかむ、その名もkizasi.jpを見ると、発売開始後から急速に「ザクリッチ」のキーワードが頻出し、販売休止で一気にピークを迎えていることがわかる。新しいエントリーでは「買えなかった」などのキーワードが目立つが、販売休止前は「ざくざく」といった食感が並んでいる。ここで一つ注目なのが、kizasi.jpが書き込まれた語句の成分が類似していると自動分析している話題に「桃屋」が挙げられていることだ。言わずと知れた「桃ラー」こと、「桃屋の辛そうで辛くない少し辛いラー油」だ。売れすぎて生産が追いつかず、現在も品薄で店頭で欠品が相次いでいる。似ている語句の成分は主に「売り切れ」などであるが、書き込みの中に「サクサク」といった食感を指摘するものが散見される。手に入らないという書き込みが多く希釈されてしまうが、食感も類似成分であることは間違いないだろう。「桃ラー」は、従来のただ油っぽいだけのラー油の概念を覆す、石垣島ラー油の流れをくむ「食べるラー油」である。味の決め手はフライドオニオン・ガーリックであり、サクサクとした食感である。ヱスビー食品が追随し、通称「エスラー」と呼ばれ、これまた欠品が相次いでいるが、そちらはさらにアーモンドを加えて食感を増している。「とろとろ」の反動である「さくさく」や「ザクザク」の食感が求められ始めた。それに答えるが如く、ツボにはまる商品がCMで一気に認知が広がり、大ヒット・品切れとなる。ザクリッチも桃ラーも同じ構図だ。CMもしっかりと食感訴求をしている。「ザクリッチ」ではアッキーナの着ぐるみが食べられる「ザクザク」の効果音がしつこいぐらいに。桃ラーはロックバンド「怒髪天」の増子直純が「ザクサクやたらと!うまっ!!」と叫んでいる。アイスとラー油という一見何のつながりもない食品が、売れすぎで欠品。その人気の秘密が食感であると、奇妙な相似形を見せているが、これは一つの小さなトレンドだと思う。次にはどんな「ザクザク食感」が登場するか楽しみだ。(0)Tweet2010.04.12マジックナンバー10%!アサヒ飲料「六甲のおいしい水」買収4月8日、アサヒ飲料がハウス食品の「六甲のおいしい水」事業を買収したと発表があった。その戦略的意図を考察してみよう。<アサヒ飲料株式会社による、ハウス食品株式会社のミネラルウォーター事業取得に関するお知らせ>(ニュースリリース)http://www.asahiinryo.co.jp/newsrelease/topics/2010/pick_0408.htmlアサヒ飲料は4月6~7日に日経新聞カラー全面で、川原亜矢子をキャラクターに「ミネラルウォーターなのに、なんでミネラルの種類で選ばないんだろう」と、「富士山のバナジウム天然水」の広告を展開。テレビでも「毎日飲む水だから、私ならミネラルで選ぶ」とCMを投下して、商品リニューアルと共にブランドを強化している矢先である。そのそも、国内のミネラルウォーター市場はどうなっているかといえば、「微増」だという。程度縮小したとみられるものの、国産ミネラルウォーターに限れば、前年並みから微増程度で推移しており、今後も拡大が期待される市場>であるという。その中でのシェアを見てみよう。富士グローバルネットワークが発表している2010年03月22日~2010年03月28日の小型PET容器ミネラルウォーターのコンビニPOSデータだ。つぶせる軽量PET容器が若年層に人気で大ヒットした、日本コカ・コーラの「いろはす」がトップの26.8%。飲料業界第2位のサントリーの「天然水(南アルプス)」18.4%。ダノン・キリンビバレッジの「ボルヴィック」が11.1%という状態だ。ニュースリリースによると、2009年の「六甲のおいしい水」の市場シェアは7%。「富士山のバナジウム天然水」は3%であったという。この数字が実に意義深いのだ。上記POSデータは小型容器のみなので単純には比較できないが、あえて乱暴にいえば、国内シェア第3位を狙えるポジションになる。トップシェアが26.8%という群雄割拠の様相である。ランチェスター戦略における「クープマンの目標値」で考えれば、「いろはす」のシェアにほぼ近い、26.1%が「市場影響シェア」という状態である。市場に影響をもたらす、一歩抜け出した状態を示すシェアであるが、2位以下であれば、トップを狙えるポジションであると同時に、トップなら逆転される可能性がある状態を示すのだ。今回アサヒ飲料は目指した10%という数字は、10.9%という「市場認知シェア」に近い。生活者が自ら思い出せる(純粋想起)ギリギリのシェアであると同時に、競合から存在を意識されるボーダーラインだ。元々の六甲のおいしい水の7%はというと、6.8%の「市場存在シェア」、生活者が人からヒントを出されて思い出せる(助成想起)レベルのシェアであり、市場において、かろうじて存在が許されるレベルだ。「富士山のバナジウム天然水」の3%はそれにも満たない状態であった。事業買収によって、アサヒ飲料は2位以下でもトップを狙えるミネラルウォーター市場において、市場から認知され、存在が忘れられないというチャレンジャーのパスポートを手にすることができたのだ。話を拡大して考えてみよう。アサヒ飲料がそもそも、このタイミングで事業買収を使用とした意味だ。同社は、様々な市場の動向を、10%というシェアをマジックナンバーとして見ているのではないだろうか。事業そのものがシュリンクしていく市場であれば、投資には値しない。節約志向を高める消費者は、マイボトルがすっかり定着し、水道水をポット型浄水器で浄水して飲む水道派も増加しているという。そのマイナスを国内産が補って<清涼飲料市場内の構成比で約10%>を保っている。にわかに市場自体が消滅することのない、消費者から「市場認知シェア」を与えられていると判断してのことだろう。一つ、アサヒ飲料が10%へのこだわりをもって、経営の舵を切った例がある。今を去る3年前、2007年のこと。「カルピスとの自動販売機事業の統合」である。日本には自動販売機が約200万台強が存在し、その中でもコカ・コーラが98万台を保有する圧倒的なリーダー企業となっている。その中で、当時、事業統合によってアサヒ飲料はグループで自動販売機22万台を保有する、約10%のシェアで第4位となることができたのだ。通常、業界内のポジションが下位、低シェアのプレイヤー同士の合併や統合は「弱者連合」などと揶揄され、効果が低いといわれることが多い。同社のように、その数字の意味するところを見据えて、戦略的な提携・統合を繰り返してチャレンジャーのポジションを確保することは極めて有効であるといえる。日本という市場全体は、もはや縮小が否めない。市場の片隅でフォロアーとしてそっと存在することは不可能であり、何とか規模を確保してチャレンジャーとなるか、独自のファン層を集めて生存領域を確保するニッチャーになるしかないのだ。アサヒ飲料のミネラルウォーター事業は、今後、「富士山のバナジウム天然水」と「六甲のおいしい水」という両ブランドをどのようにポートフォリオ上で調整していくかという舵取りが求められる。ニュースリリースによると、前者を「高付加価値型ミネラルウォーター」、後者をスーパーなど量販店を中心とした「生活水」と位置づけている。すると、前者を小型PETボトルに、後者を2l等の大型PETボトルに集約していくのかもしれない。今後の同社の動きに注目したい。(0)Tweet2010.04.09iPadはなぜ499ドルなのか?米国で販売が開始されたiPad。世界で年間500万台が売れると予想されているというが、499ドルという価格はいかにして決定されているのだろうか。アップルの値付けの意図を考察してみよう。TDKの電池など採用わずか」という記事が掲載された。2008年発売のiPhone3Gでは、採用された部品の日本企業が11社ほど列挙された記事を見たが、わずか2年でのジャパンパッシングっぷりは何とも悲しい。した視点より筆者は「iPadの販売価格に占める部品コスト」という内訳に注目したい。最近は日経さんはリンクを張らせてくれないので、元ネタが同じ「インターネットウォッチ」から引用する。<iPadの16GBモデル、製造原価は推定259.60ドル~iSuppliが分解調査>(インターネットウォッチ4月8日)http://internet.watch.impress.co.jp/docs/news/20100408_359798.html<米調査会社のiSuppliは7日、Appleが発売したiPadを入手して分解調査した結果を発表した><iPadのWi-Fi版16GBモデルの推定部品コストは250.60ドル。これに製造コストを加えると、製造原価は259.60ドルと推定している><これらのコストにはハードウェアと製造コストしか含まれておらず、ソフトウェアやロイヤルティー、ライセンス費用などは含まれていない>(同)ということだ。499ドルの販売価格に対して粗利は約半分。上記に加えて流通コストやマーケティング費用なども含まれていないが、いずれにしてもオイシイ商売であるといえるだろう。その499ドルという価格はどのように決められたものなのだろうか。価格の決定には、環境分析のフレームワークである「3C」と同じ視点が必要だ。Customer(市場・顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)である。価格戦略の基本は、自社で製品の生産にかかったコスト(固定費の償却分+変動費=原価)にいくら利益を上乗せしていこうかと考える方法だ。自社としては考えやすく、赤字などになりにくい算出方法だと言える。iPadの場合、それが250.60ドルである。「自社視点・コストの積み上げ」では、その価格が顧客がにとって妥当と受け取られるかは保証の限りではなく、また、もっと高く買ってもらえるにも関わらず儲け損なうかもしれない。顧客は自社商品だけを購入検討対象としてくれるわけではないので、競合(Competitor)の視点が重要となる。iPadの競合を何と見るかが一つのカギになる。その形状や使われ方の一つからすると、電子書籍端末が上げられるだろう。Nobleの「nook」は259ドル。Edition」は399ドルと、いずれもiPadより大幅に安い。すると、アップルはそれらを全く競合と見なしていないということになる。400~500ドルという価格で考えれば、個人用の小型パソコンであるネットブックがちょうど同程度の価格である。アップルはiPadの競合をネットブックと見ているかといえば、恐らくそれは全く違うだろう。それは、次の顧客(Customer)の視点を考えればわかる。Customerの視点を端的に言えば、「顧客がその製品にどれだけの価値を感じてくれるか」ということだ。499ドルというネットブックと同等の価格で、それよりも遙かに優れたインターフェイスを持ち、気軽でスタイリッシュに使いこなせるiPad。比較対照してくれれば、その価値が理解しやすいといえるだろう。2007年の米国でのiPhone新発売時の販売価格は、4Gバイト品が499米ドル、8Gバイト品が599米ドルだった。それよりも遙かに液晶も大きくフラッシュメモリの容量も多い。非常にお買い得感があるといえるだろう。新商品を市場に投入する場合、価格戦略には大きく分けて2つ選択肢がある。一つはスキミング(Skimming)戦略。英語の意味通り、「上澄みをすくい取る」こと。高価格・高利益で短期間での投資回収を狙う。模倣困難性が高く、価格をあまり気にしないイノベーターの支持が得られそうな場合に取れる戦略である。一つがペネトレーション(Penetration)戦略。こちらも読んで字の如く、「(市場への)浸透」を狙うことで、低収益を覚悟して短期間でシェアを確保して市場を席巻する戦略である。iPadの商品性、アップルという企業を考えれば、上記のスキミング戦略をとることが十分可能である。確かに、粗利50%近い価格はオイシく、スキミング的に映る。それは調査会社のiSuppli社の「バラシ(分解)」によって初めてわかったこと。場合によっては、もっと高価格が付けられたかもしれない。それよりも、年間500万台という目標を考えれば、市場席巻を狙うペネトレーションを志向していることがわかるはずだ。「499ドル」という数字の切れは、消費者に少しでも安く感じさせようという顧客心理を考えた「端数表示」の手法だ。それからも、数を少しでも売るペネトレーション型であることがわかるだろう。ちなみに、iSuppli社はiPhoneもバラシをやっているが、それによると、製造原価は178.96ドルだという。発売以来増産を重ねて、規模の経済・経験効果で製造原価低減が図れていることがわかる。iPadの499ドルも「それいけ500万台!」に向けた価格設定だということだ。(0)Tweet2010.04.08ユニクロまさかの失速?復活のキーワードは?4月5日、3月のユニクロの既存店売上高が前年比16.4%減という発表。それを受けて東京株式市場でのファーストリテイリング株が急落。)>(4月5日ロイター)上記記事で、<3月既存店動向は、売上高だけではなく、客数も同10.7%減と2ケタ減少を記録。客単価は6.4%減となった。直営店を含めた売上高は同8.4%減ダイレクト販売を含む売上高も7.9%減と全社的にマイナス>と、ずっと右肩上がり「のぼり坂」を続けてきたユニクロに「まさか」の全面急ブレーキがかかったことを伝えている。)」という記事を発表した。ファーストリテイリングはUJを中核として、グループ会社のg.u.,ユニクロ、キャビン傘下の女性向けブランドまであわせると、990円~4990円までの価格で、品質・デザイン共に極めて高いレベルのジーンズをラインナップした。それは、既存ジーンズブランドの全てをバリューラインの下に沈める一人勝ち体制が完成したことを意味すると分析した。宏のマーケティング・エッセンス」で記している。)>つまり、ユニクロはUJで他のジーンズブランドをことごとく撃破したと同時に、図らずもカジュアルファッションとしてのジーンズの魅力とジーンズマーケット自体も同時に破壊してきたのではないか。UJの尖ったコマーシャル展開に反して、ジーンズにファッション性を人びとは求めていなかったのではないかという分析である。)>(4月3日SankeiBiz)上記記事では、<リーバイ・ストラウスジャパン(東京都渋谷区)の平成21年11月期の売上高(単体)は、前期比27%減の171億円と大幅ダウン。「ボブソン」ブランドで知られたボブソン(岡山市)は昨年11月にジーンズ事業を企業再生会社に譲渡した>と、ユニクロに加え、大手流通の激安ジーンズによる、1~2万円台の商品を中心とする老舗ブランドの「破壊されっぷり」を明確に伝えている。ジーンズには「プレミアム」や「ビンテージ」というカテゴリも存在する。イタリアのブランド「ディーゼル(DIESEL)」など、2~3万円、高いものでは5万円もの価格帯の「プレミアムジーンズ」というカテゴリは、海外セレブも御用達のすっごいオシャレであることが価値だ。えもいわれぬ雰囲気を醸し出すマニアな「ヴィンテージジーンズ」は一物一価でものによっては目が飛び出るような価格である。同記事では<同じジーンズでも「ビンテージもの」と呼ばれる高級品には根強い愛好家が多く、「販売は意外と落ちていない」(業界関係者)>(同)というコメントも伝えている。ユニクロが破壊したのは「フツーのジーンズ市場」だ。「価格」と「価値」の関係を表すバリューラインを高いレベルに設定し、競合を全て撃沈したUJだが、その「価値」とは「寝室と、ちょっとカッコイイ(もしくは、自分にぴったりな)ファッション性」である。価値基準が全く異なる「プレミアム」や「ビンテージ」には影響はない。そのフツーのジーンズユーザーの実態はどうなのか。<リーバイ・ストラウスジャパンが今年1月に20~30代の男性250人を対象に行った調査によると、35・6%が「低価格ジーンズを持っている」と答えた>という。「35・6%」を高いと見るか、低いと見るか。筆者は前掲の記事で「すべての人々のクローゼットにUJが2~3本入っているようになるのかもしれない」と予測した。少なくとも筆者の予測は過大であったといえるだろう。ユニクロの誤算も正にそこにあったのではないだろうか。ユニクロの戦略の基本は「アップセリング(同種の商品の複数購入)」である。大ヒットしたヒートテックにしても、ブラトップにしても、一人複数枚。多い人では10枚以上を購入している。それが大ヒットの原動力だったのだ。なければヒートテック5000万枚、ブラトップ900万枚の目標など立てられない。大西氏は<ジーンズにそういった(CMで訴求しているような)ファッション性を人びとは求めていなかったということかもしれません>と分析している。フツーのジーンズであれば、何も慌てて買うことはない。1枚あれば十分用に足りる。複数枚買う理由がない。そんな判断が働いたのかもしれない。そこが誤算だったのではないか。ユニクロはこのままへこんでいるのかというと、筆者は全くそうは思っていない。前述の通り、ユニクロの価値パターンは「アップセリング」である。まとめ買いと買い増し。それに最適な商品が発売されている。)>(同社ニュースリリース3月34日)とにかくサラサラで着心地のいい男性用の「シルキードライ」。女性用には夏のエアコンでも寒くなりすぎない機能の付いた「サラファイン」。これを一度着ると、「今までの綿や混紡のインナーは何だったんだ?」と思うほどの快適さだ。大手インナーウェアの商品は2000円以上だが、990円とこれまた激安だ。洗い替えも含めて1週間分、3~5枚は購入してしまうだろう。販売目標数も1700万枚であるという。ユニクロの勝ちパターンのもう一つのキーワードは「クロスセリング」である。関連商品の販売を意味し、ユニクロ得意の「ついで買い」を促進することだ。UJが意外にも集客・購買のキラー商品として機能しきれなかったことは、「ついで買い」の減少という連鎖的なマイナス現象も生んだはずだ。桜の季節ももう終わり。サラファイン」をキラー商品としたアップセリング、クロスセリングという勝ちパターンにはまれば、業績は早期に回復してくるのではないだろうか。誰も幸せにならない結末しか見えてこないのだ。吉野家つぶし“仁義なき牛丼戦争”>(msn産経ニュース2010.4.5)http://sankei.jp.msn.com/economy/business/100405/biz1004051522009-n1.htm<「すき家」を展開するゼンショーは5日、全国の繁華街や都市部の店舗百数十店で、牛丼並盛りを通常の280円から250円に値引きするキャンペーンを4月9日~21日まで実施><松屋フーズも同日、牛めし並を通常の320円から250円に値引きするなどのキャンペーンを12日~23日まで実施><吉野家が7日~13日まで通常380円を270円に値引きするキャンペーンに対抗する>(同)つまり、吉野家渾身の値下げ攻勢は先行できる7日~8日の2日間しか効果を発揮しない。その後はすき家・松屋に客を奪われ、通常価格に戻った時点でさらに自社顧客からも割高に感じられて利用を控えられるというカンフルの反動が出るのは必定である。吉野家の不幸は、牛丼業界のリーダー企業へと復権する夢を捨て切れていないことだ。規模で上回られた時点で、もはやリーダーの座はすき家(ゼンショー)に奪われていたのは明白だ。規模に勝る相手に価格勝負を挑むことは戦略の定石からして明らかに得策ではない。リーダー企業は規模の経済・経験効果でコスト低減が図れ、コストリーダーシップ戦略をとることができるからだ。吉野家は「味へのこだわり」として、他社がニュージーランドや豪州産牛肉を使用するのに対し、仕入れ値1.5倍の米国産牛を用いている。バリューチェーン上の弱点を抱えた上でのコスト勝負はどう考えても無謀だとしかいいようない。競合が仕掛けてきた対抗キャンペーン展開エリアを見ると、その意図がよくわかる。松屋が全店、すき家が全国の繁華街や都市部の店舗百数十店だという。松屋は東京を中心として吉野家と商圏がかなりかぶる。強い地盤を持っているため、吉野家との競合が強いエリアに絞って展開しているのがわかる。完全なる「吉野家つぶし」の構図であるわけだ。すき家の実施店が百数十店に絞り込んでいる店が見逃せない。全店舗数の1割程度に過ぎないのだ。ここに「牛丼一杯250円」という価格の意味合いが込められていると見て取れる。すき家においてさえ、もはや牛丼は利益を生んでいないのだ。通常の280円でギリギリの線。スーパーが目玉商品であるトイレットペーパーや玉子などを安売りして客寄せをするように、280円という収支とんとんの価格で集客し、いざ、注文の時点や、リピートしたときに、380円~390円の各種具材がトッピングされている商品にアップグレードさせて利益を創出するのだ。松屋も同様に牛丼は客寄せで、収益は得意の定食やカレーメニューのバリエーションで上げているのだ。250円の牛丼では誰も儲からない。それをやるのは、「吉野家つぶし」である。前述の通り、すき家、松屋には収益化を図るメニューがある。吉野家にはほとんどなく、牛丼比率が極めて高い。筆者が「牛丼戦争停戦」を提唱するは、吉野家を守りたいからではない。誰も儲からない不幸な戦いの果ての「牛丼業界」を心配するからだ。ネット上の掲示板やSNS、BlogやTwitterの書き込みを見ると「さすがにやり過ぎ」「安すぎ怖い」などの声が目に付く。前掲の産経ニュースの記事では<消費者の節約志向で業界最安値争いは激化の一途だが、消費者にとっては“朗報”となりそうだ>と結んでいるが、そんなことはない。消費者の低価格志向は高まっているが、「食の安全」への関心がなくなったわけではない。各社の250円牛丼の写真を撮ってネットにアップする者も出てくるだろう。「こんなに具材が減った」などとコメントされるのだ。減っているのが事実か否かはともかく、そうしたネガティブなイメージが伝播するリスクも抱え込むことになる。牛丼業界全体のイメージダウンは免れない。消費者の「牛丼離れ」が加速するかもしれない。それ故、牛丼戦争の停戦を訴えたいのである。このまま戦争が続いて、消費者の牛丼離れも起こったら、最初に倒れるのはやはり吉野家だろう。ならないためにも、また、牛丼戦争停戦のためにも、同社には「プレミアム化」することを勧めたい。吉野家のブランド価値は今ならまだ生きている。「味へのこだわり」という米国産牛も、「さし(脂肪)」の付き方が豪州産とは違い柔らかいと評価するファンも多い。「吉野家は、こだわりの牛丼を500円で提供する」。低価格戦争から離脱して、そんな一種のプレミアム化路線に転換すべきなのだ。500円がプレミアか否かという議論もあるが、昨今の消費者のランチ予算は日常的には300円~500円に抑えたいという意向が強い。その上限をプレミアム価格として狙うのである。「安い・早い・うまい」というキャッチフレーズの「安い・早い」で利用する層をバッサリ切り捨てる。規模を追うことはできない。故に、リーダー争いをやめて、プレミアム牛丼という「ニッチャー」としての独自の生存領域を確保するのである。※4月5日発売の「週刊プレイボーイ」P.37~39に牛丼戦争と吉野家の生き残りに関する記事が掲載されています。後半に筆者の取材コメントが掲載されています。近日中に「夕刊フジ」にも同様のテーマの特集で取材コメントが掲載されます。各メディアも牛丼戦争から目が離せなくなっています。夏場に向けてこれから激しさを増す清涼飲料市場。その主戦場は「炭酸」「ゼロカロリー」となることは、昨今のトレンドから想像に難くない。その激戦地に明日・4月6日に参戦するのはサイダーの老舗ブランド「キリンレモン」の派生ブランドだ。大ヒットとなるか?その課題は何だろうか?飲料事情の昨今のトレンドは、長引く不景気の影響が顕著だ。「水筒男子」が茶葉で淹れて茶系飲料が落ち込み、「水道男子」が浄水器を使ってミネラルウォーターが代替されて落ち込んでいる。「○○男子」は冗談のようなネーミングだが、飲料に関しては消費者の実態を反映しているといえるだろう。その中で、自分で作ることができない「炭酸飲料カテゴリ」は落ち込みを免れ、伸長している。定着した健康志向は、清涼飲料だけでなくアルコール類にまで「0(ゼロ)」ブームを拡大している。「炭酸」×「ゼロ」がヒットのキーワードである。同商品は09年5月末上市され、「糖質ゼロ」「カロリーゼロ」「保存料ゼロ」という「3つのゼロ」を実現。それでいて「三ツ矢サイダーならでは味」であるとして、同年約540万ケースの販売実績を記録して「三ツ矢サイダーブランド」全体の業績を大きく底上げした。透明炭酸飲料カテゴリの、もう一方の雄といえばキリンビバレッジの「キリンレモン」である。ところが、キリンレモンのラインナップには「ゼロ」がない。ブランドのターゲティングとポジショニングが「ゼロ」を上市するにはあまり整合性がとれない状態にあることにも起因しているのだろう。キリンレモンの現在のブランドスローガンだ。それを体現するかのように、現在のCMは小池徹平が小学生の男の子と一緒に冷蔵の前で「キリンレモンダンス」を楽しく踊っている。見ても大人向けではない。その「大人向け」で「ゼロ」商品として、いよいよ投入されたのが、名前もそのまんまの「大人のキリンレモン」である。プラス-アイ」の傘の下での展開となる。同プロジェクトは第一弾として、「大人の毎日の健康生活を応援する」として、ノンアルコールビール、ウコン飲料、ヨーグルトなどに「回復系アミノ酸・オルニチン」を投入した商品群を展開した。「大人のキリンレモン」もその一翼を担う。グループとしての展開であるが、キリンビバレッジとして「キリンレモン」への投入を決定したのは、単純に「キリンレモンブランド」の傘下で「大人の」を展開すれば、ブランドのポジショニングと不整合を起こしてしまうため、グループの展開は実にタイミングがよかったからだと考えられる。無事に「大人の」という訴求が無理なく展開できるようになったわけだが、「大人のキリンレモン」がヒット商品になるためにはどのような課題があるのだろうか。Product(製品)としては、カロリーがゼロかは定かではないが、糖類はゼロのようだ。ゼロというより眼目は<大人にうれしい健康成分「回復系アミノ酸オルニチン」「クエン酸」「ビタミンB6」を配合>(同社ニュースリリース)というところだろう。Proposition:独自の売りのポイント)なのだ。「大人の」と「健康」がうまく結びつけば、ターゲットには魅力的になるかもしれない。その認知・理解が得られるかがキモだ。気になるのが、<パッケージは、従来の炭酸飲料とは対照的に、落ち着いた大人向けのデザインに仕上げ、白ラベルと明朝体ロゴを使用することで、品質感を表現>(同)というところだ。「三ツ矢サイダーオールゼロ」は「三ツ矢サイダー」と極めて近いパッケージデザインで、両商品が店頭で並ぶと面展開が広がるメリットがある。キリンレモンブランドの商品と認知されにくいと思われるため、独自に複数フェイスを確保することが欠かせなくなる。ヒットのための一つの課題はPlace(販売チャネル)であることは間違いない。キリンビバレッジの自販機保有台数は20万台と23万台のアサヒ飲料に大きく劣後するものではない。自販機のリーダー企業である日本コカ・コーラの98万台などと比べれば、コンビニチャネルの重要性は極めて高い。コンビニチェーンのMD(マーチャンダイザー)に、取り扱いを決めてもらえることは間違いないだろう。次に、コンビニオーナーが自店のために発注し、多数フェイス棚を確保してくれるかが一つのキモだ。そのためにはPromotion(コミュニケーション・販促)をどのように展開するかが最大のポイントとなってくる。コンビニオーナーへの働きかけは、一つにはマージン施策がある。通常、飲料はファーストロットはぐっと仕切り値を下げて提供されるので、その時点ではある程度棚確保が可能だ。ヒット前の商品に棚を割くには、「売れそう」とオーナーに思わせることが欠かせない。CMを大量に投下することは、消費者に対するアピールと同時に、チャネル関係者にもアピールしているのが通常だ。「大人のキリンレモン」は「家族品質だもん」のブランド本体との整合性を考えると、あまりCMを大量に投下するとは考えにくい。どのようなコミュニケーション戦略が展開されるのだろうか。プラス-アイ」プロジェクトの傘下商品ラインアップを見てみると、何となく想像ができる。ヨーグルト」、キリン協和フーズ「Cayu~na(かゆ-菜)」だ。正直なところ、カテゴリトップブランドにはなれていない商品が多い。ノンアルコールビールの「休む日のAlc.0.00%」は普通にプロモートすれば、自社のトップブランド「キリンフリー」とのカニバリ(食い合い)は免れない。した「訳あり商品」ともいえる存在が、「回復系アミノ酸オルニチン」で連携を図ったとも見て取れる。プラス-アイ」連合として展開されることになるだろう。「大人のキリンレモン」の正否は、プロジェクトの成否そのものに左右されることになると予想される。「回復系アミノ酸オルニチン」は同じくグループ会社の「協和発酵バイオ株式会社」の開発によるものだという。グループ大団結のプロジェクトと、キリンレモンの大人戦略の行く末から、目が離せなくなってきた。(2)Tweet2010.04.02東京メトロの新戦略?「メトロが心をつないでいく。」...のは誰の心か?4月、2010年度のスタート。慣れないラッシュにもみくちゃにされた新入社員らしき若者が急ぎ足で行き交う地下鉄の構内。壁を見れば、いくつかの新しいポスターが目にとまった。「メトロが心をつないでいく。HEART」のイメージキャラクターが宮﨑あおいから新垣結衣に交代している。Vision」でも繰り返し映像が流れている。)映像を見ていて思うのが、昨年度までの宮﨑あおい時代と比べると、新垣結衣はメトロに乗って各地をめぐるだけでなく、そこで人々とふれあい、人々同士がふれあっている様子を伝えている。HEART」に込め、テレビCMや、東京の様々なシーンを紹介する駅貼りポスターを通じて展開していきます。