OJTのツボ管理者がOJTをするうえで役に立つ情報を発信します。この広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。中小企業の働き方改革(4)働き方改革をするための取り組みその3は、社員が長く働ける仕組みの整備です。人事制度を整備します。人事制度を整備することが、働き方改革にどう繋がるのかという点を説明します。働き方改革その1では、経営者の意識改革が必要であり、その実践として、「理念を追求し、評判を良くする活動を通じて信用財産を増やす」という取り組みを経営活動の柱にしましょうと提案しました。これまでの活動が売上利益最優先だったかも知れませんが、(もちろんこの活動も大事なことですが)、これからは優先する活動の柱が変わるわけですから、人事戦略も当然変える必要があります。今後は、経営として評判を良くして信用財産を増やしていこうという方針展開ですので、新たな資格要件やランクアップの条件変更、そして評価内容の見直しも必要です。報酬の見直しも必要です。人材育成の仕組みも見直さなければならないでしょう。したことは社員の働き方に大きく影響するわけですから、働き方改革をするために人事制度の整備が不可欠であるということが明白となるわけです。話は少し逸れますが、人事制度を整備する理由は、次のようなことからも明らかです。よって働き手が思うように確保できないという現実は、中小企業にとってまさに死活問題です。人材不足が続けば「人手不足倒産」にもなりかねません。採用活動には多額の費用を投じていますが、なかなか応募がありません。いざ採用したものの、期待外れであったり、しばらくして仕事を覚えた頃には、他の企業に新たな職場を求めて行ってしまうといった事態が増加しています。した事態を経営者として対岸の火事見物とする訳にはいきません。危機意識を持って採用戦略、離職の予防策を講じなければなりません。中小企業は採用に苦慮していますが、募集しても集まらない理由、集まっても入社に至らない理由として、人事制度の未整備が原因のひとつとして挙げられています。社員が定着しない理由もまた人事制度の未整備が原因のひとつとなっています。実は求職者の声として、その会社で長く働けるかどうかを入社の条件として重視しているという意見が多く聞かれます。長時間働くことを美徳として優先しない組織風土かといった条件(求職者側の都合)が有るかどうかを重視しているといった報告結果を発表しています。人事制度とは複数の仕組みが関係し合う複合的システムであり、我が国では「人が長く働ける仕組み」と定義されています。した条件は「理想でありきれい事だ」といって採用活動は従来通り続けるという経営者はたくさんいますが、現実を見る限り、早いうちに手を打ったほうが良いのではないでしょうか。今ここで上記のような条件を人事制度に組み込んでいけば、当然、社員の動機付けになり、働き方は変わっていきます。「ずっと働きたくなる仕組みがある会社」という評判が広がれば、自ずと採用戦略は有利に展開できるでしょう。以上の点から、社員の働き方改革として人事制度の整備が必要です。変革活動への取り組みを社外に向けてアピールするうえでも人事制度の整備は重要かつ優先する経営課題です。それでは改めて提案します。パラダイムシフトです。経営活動の柱は、理念を追求し、評判を良くする活動(働き方)を通じて信用財産を増やし企業価値を高める活動です。2企業価値を高める働き方をするには、管理者の自己流マネジメントを改め、組織運営の基本原則を徹底します。それには教育投資を行ない、人材を育成することが必要です。3新たな経営方針を現場に展開するには、働き方を変えていく仕組みが必要です。社員の働き方に大きく影響する人事制度の整備が必要です。以上、中小企業が働き方改革を進めるうえで必要な3つの柱です。中小企業の働き方改革(3)社員の働き方改革をするための取り組みその2は、組織運営を基本通りに実行することです。従来から続く個々の管理者による自己流の組織運営はやめ、全ての管理者が組織運営の基本を実行します。そのためには、1管理者の育成と2組織運営の仕組みが必要となります。働き方改革のねらいとしては、従来よりも効果的効率的な仕事の仕方で生産性を上げることが期待されます。効果的効率的な生産性向上という視点から言えば、残念ながら組織運営に必要な資源(特に人的資源)が十分に活かされていないのが実情です。組織を運営する管理者が、名ばかり管理職では組織は効果的に機能しません。働き方改革で時間短縮に取り組みながら生産性を高めるには、業務改善と部下活用が大きな柱となるのですが、名ばかり管理者はこの2つの取り組みをどうして良いものか分からずに悩んでいます。従来はプレーヤとして優れた活動をしてきても、プレイングマネジャーやマネジャーとして、何をどうするのかという組織運営の知識と経験が足りないことが、ネックとなっています。実に多くの管理者が、自己流のやり方で組織を運営していることを経営者もずっと気づいているはずです。管理者が組織を運営するための学習が必要です。組織運営の基本をしっかりと身につけ、前述の働き方改革の取り組みを実行してもらいます。いうことで働き方改革その2に必要なものは育成投資(管理者の教育)です。組織運営の基本に沿って活動し、効果的効率的に組織運営をするための人材養成の投資が必要です。管理者を対象とした組織運営の基本を身につける教育と全社員を対象とした全体知識の底上げならびに知識と行動の平準化に向けた教育を継続する仕組みを作ります。中小企業の働き方改革(2)中小企業の働き方改革として、まず「経営者の意識改革」への取り組みを提案します。経営者としてこれを機に従来からの経営に対する考え方を変え、仕事の仕組みそのものを変えるという強い意思を持ってもらいます。なんだかんだと言っても、経営者としての考え方と行動を変えない限りは、社員の働き方改革は実現しません。働き方改革は経営者のリーダーシップで実現します。経営に対する考え方を変えると表現しましたが、正確には本来の姿に戻してもらうという提案です。経営者として今後はどこを目指していくのかという話です。「目の前の利益を追いかける経営」から、「理念を追い求める経営」に変えていきます。「利」から「理」へと変えます。きれい事に聞こえるかも知れませんが、企業とは理念(ミッション)を追い求め、ビジョン(将来目標)を実現するために存在します。理念(ミッション)とは、企業が追い求める最上位概念であり、企業としての存在意義を表すものです。追い続けていくもので、社員全体の意識や行動に大きく影響するものです。この理念追及を実践していくためには、経営活動に共感してくれる協力者(顧客)を創造し、かつ増やしていかなければなりません。これこそが経営本来の姿です。企業の貢献対象は世の中の人々ですから、自分たちの経営活動は顧客を増やすためにひたすら評判を良くする活動(戦略)を実行し、信用という財産を増やすことです。その結果として売上や利益といった目標は達成できるのです。従来の財務の視点で見てきた売上や利益の数字(今まで最優先で目指してきたもの)は、今後は、協力者である顧客を増やせば達成できるという考え方に変えてもらいます。これこそが目指すべきことです。「信用を得れば利益はついてくる」と昔から言われています。売上や利益は事業継続の条件のひとつであり、これまでのように第一義で目指すものという考え方を改めてもらいます。戦後、国民生活をいち早く豊かにしなければならなかった時期は、高度成長の名のもとに利益を追いかけざるを得ませんでしたが、あの時代から半世紀も経った日本の価値観は大きく変わりました。昭和が終わり、平成から新しい時代を迎え、人々の価値観や考え方が変わるわけですから、経営者自身が考え方を変え、働き方を変えることで、社員の働き方改革を実現してください。現在の日本経済は好景気感の一方で、中小企業の中では人手不足倒産といった現象を起こしています。経営者として意識改革を実行し、経営が目指す方向を大転換し、働き方改革をしていかないと社員の流出が起こります。世の中の流れに乗れなければ、やがて衰退して残渣置き場に向かってしまやも知れません。そこでまず、経営者が第一義に取り組むことは、企業の評判を良くするために、ひたすら評判を良くするにはどうするのかを考え出し、この戦略を実行することです。経営がこうした取り組みをすることで、社員の働き方改革への展開がなされます。今までのように売上利益重視型の経営者の頭の中には、労働時間を多くすれば比例して売上も上がるという考え方が残っています。半世紀前の高度成長かつ大量生産の時代の労働人口はブルーカラーが中心で、プロダクトアウトが当然の世の中でしたから、時間外労働が生産性向上に繋がったのは事実です。今は当時とは全く違います。世の中が成熟して規制という枠組みが低くなり、マーケットインが重視される時代です。時間外労働を増やしても生産性が上がる保証はありません。世の中の流れとしては、残業が多い働き方は逆に世間の評判を下げるだけです。信用を無くすだけです。そんなことにならないためにも、経営として評判の良い働き方を導入します。社員の流出を止めるだけでなく、優秀人材が集まる働き方の会社にします。繰り返しますが、これを実現するためには、経営者自らが考え方を変え、経営としての働き方を変えることが不可欠なのです。中小企業の働き方改革(1)「働き方改革」についての意見です。日本全体で働き方を変えるということは、大袈裟に表現すれば、世の中の仕組みを今までと違うものにすることです。世の中が変わるわけですから「働き方改革」という方向には大賛成です。今のところ、「働き方改革」という言葉が独り歩きしているように感じます。多くの企業が取り組む働き方の改革では、残業を減らすといった時短勤務が具体的な取り組み策になっているようです。大企業は内部留保が大きいために、残業時間が減って生産性が下がっても、余裕で時間短縮を実施できているのでしょうが、中小企業としては、なかなかそうはいきません。そもそも単純に残業時間を減らすといった取り組みでは、本質的な働き方改革にはならないことは明白です。中小企業の経営者は、そうしたことを理解していながらも、効果的で効率的な働き方改革に取り組もうとしない(あるいはできない)ようです。中小企業にとっての働き方改革で取り組むべき本質論を提案したいと考えました。社員の働き方を改革するために取り組むべきことは3つあります。働き方改革を実行するうえでの最初の取り組みは、「経営者の意識改革」です。当然のことですが、経営者に考え方を変えてもらわなければ経営の改革はできません。次は「働き方を変えるための組織運営」を実行することです。多くの管理者はこれまで自己流の組織運営をしてきましたが、今後は組織運営の基本原則に沿って、資源の効果的活用に取り組む必要があります。3番目は「社員が長く働ける仕組み」を構築することです。意義ある仕事で面白い仕事であっても、社員にとって居心地が悪く長く働けない会社では事業は長続きしません。以上の3つの取り組みをすることで、本当の意味の働き方の改革が実現すると考えています。人間関係作りでは、第一印象が全てを決める。第一印象こそ極めて重要だと話す人がいます。確かに人の第一印象は、その後の関係性に影響を与えます。それ故にそうした人たちは、相手に好印象を与える工夫にお金と時間をかけています。(誤解のないように言いますが、そうした投資を否定するつもりは一切ありません)好印象を与える工夫をしている方と出会うと、さすがに「ファッショナブルでカッコイイな、清潔感があって好印象だな」と感じたりします。私の印象では、いわゆる「仕事のできそうな人」といった第一印象を感じ、安心感さえ感じます。実は、こうした第一印象に関してですが、これまでに何度も違和感を持つことがありました。それは第一印象での「印象評価」を重視、優先する人が多くなっているように感じることです。ひとつ気になることは、「仕事のできそうな人」という印象を持った人との会話を通して、「おやっ?、あれっ?」という感想を持つことが多くなったことです。実は私たちは他人に対して、無意識のうちにこんな基準で相手を評価をしています。ひとつは、「この人は自分の思いや考えをしっかりと伝えることができる人なのか」。ひとつは「この人は、こちらの気持ちや考えを理解しながら聞くことができる人なのか」というこの2つの基準で相手を見ています。同時に、自分も相手(周囲)からこの点を見られています。厳密に評価しているわけではありません。した判断も主観なのですが、私はこれを「相性評価」といっています。実は、初対面の「仕事のできそうな人」とお会いした際に、上の2つの視点で「おやっ?、あれっ?」という、なんとなくの違和感を受けた相手とは、その後どうも関係が長続きしていません。自分からバリアを張っているわけではないのですが、関係が続きません。相性が悪かったんだなと考えています。余談ですがこの話を知人に話すと、「それは相手の方が君に対して、その2つの基準で絶対的な物足りなさを感じたんだな。プラス安物のネクタイしてただろ(笑)。続かない」と直撃されました。