[最終更新日]2018/03/07イクボス・ロールモデルインタビュー第3回は(株)リクルートキャリアの佐藤雄佑さんが登場。ハードワークで圧倒的パフォーマンスを誇った男性がリーマンショックでボロボロになり価値観が変わった。人事マネジャーに異動。ワーキングマザー100人以上と面談してダイバーシティ施策や制度を導入。第一子誕生後に自ら育児休業を5ヵ月取得してパパの喜びも知ることに。職場復帰後はメンバー20人を抱える管理職として年齢も経験もバラバラな組織のマネジャーとしてさらに進化を続ける。そんなイクボスの熱い想いと戦略について東京・八重洲の本社でお話をうかがいました。<佐藤雄佑さんプロフィール>36歳。2001年、社会人デビュー。2004年1月、現社の旧身である「株式会社リクルートエイブリック」入社。妻(35歳)とは前職で知り合い、結婚。マネジャーを経て、4月より株式会社リクルートエグゼクティブエージェントへ。安藤:「自称【元々は激ボス】」ということですが、かつての働き方というのはどういうものだったんですか?佐藤:転職してからは、リクルートで成長したい!、お客様からのご要望にはどこまでもお答えしたい!という思いがありましたから、当然「どこまでもやる」ので「どこまでも働く」という形でした。プレーヤー時代、パフォーマンスはそれなりに出していたと思うのですが、仕事量も多く、土日も全国を飛び回り、平日も終電かどうかという感じでした。安藤:今の奥さんとお付き合いしていたころも、そんな感じ?よくダメ出し食らわなかったね。佐藤:前職も、「よく働きよく飲む」という風土だったんですよね。妻は同じ会社でしたが、全く違う職種で専門職についていて、ある程度責任もあり、彼女自身バリバリ働くタイプなので、子どもが出来るまで、平日一緒にご飯を食べることはほぼない状態でした。安藤:それで、30歳で支社長になったんですね。遅くまで営業して、部下に付き合って帰れない状態だったのですか?佐藤:逆でしょうね・・・部下は20人ほどおりましたが、「私(支社長)がいるので帰れない」という状態だったと思います(笑)。私が支社長になった2008年10月から1~2年という時期は、まさにリーマンショックのタイミングで、人材ビジネスの成長が止まってしまったんですね。やってもやっても売れなくて。人材を採用していただくのが私たちの仕事なのですが「むしろリストラを検討したい」というクライアントが多くなっていたんです。それでも、やるしかないので、試行錯誤し、運動量を増やし、「とにかく頑張る」ということをやっていた時代でした。安藤:その激ボスがワークライフバランスへとシフトしていくのは、なにかきっかけがあったんですか?佐藤:メンバー達と本当に朝から晩まで頑張り抜いたのですが、どうしても世の中の大きな流れには逆らえず、とうとう離職者が出てしまったんです。それが自分としては考えを変えるきっかけのひとつになりました。それまで、自分は、「頑張れば結果は出るもの」と思い、他のメンバーにも「頑張れ」と言い続けて来ていました。それが、「これだけ頑張っても、結果が出ないこともあるんだ」と・・・。当たり前のことですが、やっと分かったんです。「気合いと根性だけでは、仲間を守れない」と気付いたんですよね。そこで、マネジメントとして、「ちゃんとやるべきことをやる」「人を成長させる」という方向へ変更していきました。安藤:それが、「イクボスの目覚め」ですか?佐藤:まさに「目覚め」ですよね。それこそ、自分の成功体験が通用しなかったというタイミングで。支社だったので、本当に家族のような仲間が離職してしまうことは、「守れなかった」という思いが強かったです。安藤:女性活躍推進を担当している時、女性社員比率とかは気になりましたか?佐藤:もともと当社は女性の比率の方が若干高めでしたので、特に比率自体は気になりませんでした。女性が活躍する会社だというのは、本当に目に見えていたんです。通期MVP4人が全員女性だということがあったりしたんですよ(笑)。女性の活躍をどう推進して行くかというのが、人事として大事なテーマのひとつだと思い、自分からこれをテーマに持ちました。安藤:既に女性が活躍している中でそれをテーマにしたということは、何か、見えない課題のようなものがあったのですか?佐藤:私が人事に異動する際、女性社員からは一貫して「女性が長く働ける職場にしてください」「女性が結果を出せる環境にして欲しい」と言われていたんです。これは女性社員からの本当のメッセージだなと。このテーマを放っておかずになんとかしたいと思いました。うちの会社は、ほぼ全ての女性社員が育休を経て復帰しますが、復帰しても「何の仕事をするのか」「会社が自分に何を期待するのかが分からない」といった声が多かったのです。「基本的に育休から復帰する」というのがふつうの選択という段階に来ていたので、復帰したワーキングマザーがマイナーな存在ではなくメジャーな存在になりつつあったんですよね。そこで、ケアするよりも、彼女たちがどう活躍してくれるかを考えることに、僕らは挑まなければならないと。他のメンバーと同じように期待するよ、という仕事やポジションをどのようにするかを考えました。それと同時に、ワーキングマザーをメンバーに持つ組織長に対してのレクチャーをやりました。人事制度の説明ですね。給与がどれくらい減るのか、評価方法、ミッションの設定の仕方などのルールを、まずは説明してまわりました。ワーキングマザーであるメンバーが、マネジャーに対してどのようなことを感じているかという生の声を聞いて、組織長にどんどんぶつけて行きました。「午後5時にミーティングを定例で入れているのは、時短勤務の私には期待していないということですか」とかですね(笑)。時間制約があるスタッフがいる場合、それらをどのように配慮していくか、といったことの啓蒙活動にあたりました。安藤:普通の会社だと、評価は「長時間働いた」などの量的なものではかったりするけれど、そういうことはありましたか?佐藤:もともと、評価は量ではなく、等級(グレード)に応じて与えられるミッションに対しての、達成度で行っていました。時間をやればある程度結果が出る、顧客とのコミュニケーション量が増えるなど、時間と全く比例しない訳ではない、というのはありましたね。安藤:「女性社員のワーキングマザーはメジャーになっていきますよ」ということは、社内にすぐに浸透して行きましたか?佐藤:やはりダイバーシティが必要だということは理解している社員がほとんどでしたので、頭では分かっているけれども、実際に自分の部署にワーキングマザーがいる、ということになるとまた変わってくるので、すぐにというよりは徐々に浸透していったと思います。1年半くらい意識してやっていました。その後、リクルートグループが事業統合されたり、体制が変わったこともありますが今では、自分のグループに1人か2人はワーキングマザーがいるという状態になって来ています。4年前くらいに啓蒙活動に取り組んでいたことが、当たり前になってきているように感じています。安藤:啓蒙活動と合わせて、どんな勤務制度を取り入れていったのですか?佐藤:元々、1日5~6時間、月間100~120時間勤務する「時短」、残業なしでの月間150時間勤務を「時限」と呼ぶ制度があり、好きな働き方を選べるように設計していました。給与の内容として、100時間の「時短」が一番安定して支給される状態になっていたんです。時短の仕組みを作った際に、「ケア」に力を入れた制度となっていて、「もっと働きたい」という社員が活躍できる仕組みになっていなかったんですよね。子育てを自分もやってみて感じましたが、18時で残業なしで帰って、そのあと子どものお迎えに行って、ご飯を作って食べさせて寝かしつけて、それから仕事・・・というのは、本当に大変です、子どもと一緒に寝てしまったりして(笑)。制度を作っても、なかなか運用が大変です。安藤:1年半前に育休を5ヶ月間取得しましたね。佐藤:シンプルに、「人生で後悔するとしたらこれしかない」と思ったんです。仕事もこの会社も大好きで、自分一人ならずっと仕事していたいと思っているんですが、逆に言えばそこまでの思いで働いていますので、仕事で後悔することはほとんどないと思っています。共働きを前提に結婚しましたので、奥さんが仕事を続けられる体制を整えてあげるのは当たり前ですし、彼女は経済的にも自立していますから、私を頼りにしなくても生きて行ける、むしろ邪魔になるのであればいらないと言われるのではないかというイメージが自分の中にはありました(笑)。あと、実際に子どもが生まれてみると、この子とちゃんと接したい、このままタイミングを逃して、50歳くらいになってから娘と接しようと思っても、きっとうまく付き合えないと思いました。安藤:それは、「子どものちから」ですね。佐藤:本当にそうですね。生まれる前から「家のこともちゃんと手伝いたいな」「子育てもちゃんと手伝いたいな」とは思っていたのですが、あくまでも「副担当」としてやる気をアピールしたい、という思いしかなかったんですよね。実際に生まれてみると、「育休取りたい」という思いにたどり着いたんです。安藤:それ、ちゃんと奥さんに言った?佐藤:言いました。本気で考えてこの場にいるということを伝えたいと思ったので。「なんで?」と、あまり好意的ではない反応が来てしまったんですけどね・・・(笑)。「家族のため、私のため、というだけで育休を取りたいならやめてほしい。自分のために取るならいいけど」と、その場で言われました。「育休を取るという経験が、自分の人生のためにも、自分の仕事のためにもなる」、という説得をしてお許しを頂きました(笑)。安藤:会社での反応はどうでしたか?佐藤:男性で育休を取得するという事例はそれまでほとんどなく、現体制になる以前に一人、短期間取得した社員がいたくらいです。現社名になってからは自分が初めてでしたので、そのための準備には力を入れました。直属の上司と部門の役員、社長の3人にはしっかり話しました。育休を取得するための背景や、なぜそう思ったのかなどについて聞かれましたが、最終的には全員理解してくれました。自分しか分からない仕事の内容等もありましたので、取得は半年後からと決めました。4月の人事で自分の後任が着任して、引き継ぎの期間を1ヶ月もち、5月から育休スタート、というスケジュールを組んで、前年11月から準備を始めたんです。責任を持って今の仕事を全うすることと、後任の人にしっかりと引き継ぐこと。この2点をしっかりやりました。ちなみに、社長に育休の話を持って行ったとき、初めの一言が「ほんとか!おれもとりたいよ!」だったんですよね(笑)安藤:それいいね!社長さんいくつ?お子さんは?佐藤:49歳で、小学生の男の子が二人です。自分が子どもが出来たときは、育休を取るという発想はなかったけれど、いいんじゃないかと。逆に「辞めるのかと思ったよ。辞めるなよ!」と言われましたね。安藤:奥さんも一緒に育休を取ったんですよね。?佐藤:はい、「ダブル育休」でした。最初の1ヶ月間は、あれもやりたい、これもやろうと、力みすぎてしまいました。家事に育児に読書に、社外で会えなかった人に会いに行ったり、予定を様々詰め込みすぎてしまいまして。1ヶ月経った頃に、「いったい何のために育休を取ったのだろう」と気付いて、奥さんと家事や育児の分担についてもう一度話し合いました。奥さんと同等の分担が理想かと思っていたのですが、むしろ奥さんは、中途半端に家事をやってもらいたくないと(笑)。子どもがいると、自分のペースで家事に専念出来ないので、むしろ奥さんが家にいるときは、自分が子どもを担当して、家事に専念させてあげる。奥さんが買い物等で外に出る時に、自分が家事のサポートをする、という役割分担で。したらお互いがお互いの良い所を発揮出来るようになると気付きました。:後輩へのアドバイスはありますか?佐藤:「家族と家庭あっての人生だ」っていうことですよね。育休は、40年とか働く中で、5ヶ月育休をとっても、働く時間の1%以下なんですよね。そこで、自分は、家事をする、育児をするといった、家族と仲良く過ごすための土台としてのスキルを身につけることが出来ました。部下には「いい機会なので積極的に取ろう。仕事と家族にもっと向き合えるようになるよ」、と言いたいです。安藤:復帰するときに不安はありましたか?佐藤:私の場合、「会社に復帰する」というのと、「現場に復帰する」という二つの意味での復帰でしたので不安はありました。復帰するタイミングで、それまでの人事とは別の部署になったので、全く知らないメンバーの中に戻りました。実際戻ってしまえばなんとかなります(笑)。安藤:それまでの活躍が影響するのかもね。佐藤:評価を短期的に見ると苦しく感じる人もいるかもしれませんが、特に自分は人事をやっていたので、「育休は異動と全く一緒だな」と思ったんですよね。キャリアを作って行くということで考えるなら、特に総合職の人の場合、会社の中で、同じ部署にずっと居続けるということはありませんから。「家に半年間出向していた」ととらえれば、何ら変わりがないと思いました。それが自分の出せるパフォーマンスのバリエーションになりますし、世の中もどんどん変化して行く中でどこに行っても通用する人というのは、結局変化する状況に対応出来なければなりません。いう意味では、「家に出向」というのは、一番の変化対応だったと思います。安藤:異文化に入って行くわけだからね。佐藤:集中してやればその変化に対応出来るようになります。これを仕事に置き換えれば、会社で新しいポジションで戻ってきた時に、最初は苦戦するかもしれませんが、長い人生で見れば、そこでの経験が働き方やパフォーマンスに生きるというのは実感していますね。安藤:イクボスとしてもバージョンアップしたのでは?佐藤:先日、社内で360度サーベイのような部下が上司をみてどう思っているかというフィードバックがもらえる取組みがあったんですが、そこで家族を持ったことや育休を取ったことが評価に生きているなと感じるものがありました。「健康第一と言ってくれるのが嬉しい」・・・これは、働きすぎや家族のことなどで深刻な悩みを抱えていたら、体だけでなく心も十分なパフォーマンスが出来ないということで、「この部署は健康第一です」と言い切ったんですよね。自分のこと以外でも、家族がいるメンバーには、子どもや奥さんの病気などの都合で休むことはためらわないようと話しました。他には、メンバー全員に、「計画的に有休を取りなさい」と言っています。計画的にとれば迷惑がかからないですからね。子どもがいる人に限らず、若手でも「本を読む」「勉強する」「スポーツする:「社外の人と会う」などできることがあると思いますし、ワークとライフのバランスはやはり大事ですね。安藤:権利ばかりを主張するような社員が出てくる会社もあるとおもうけど、そのあたりの「蛇口の締め具合」のようなものはどうしてますか?佐藤:ミッションやテーマを明確に伝えて、組織としてどこに向かうかをちゃんと示します。「育成にこだわっている」ということを私が常に意識していることは伝わっていると思います。安藤:結果を出すことにこだわりながらも、ヘルシーでいるということだね。佐藤:昔のような、気合いと根性でなにも考えずに邁進するということではなく、「何が大事だからこれをやるのか」と、やることを明確にする、やらないことを決める、そしてそれをきちんと個別で話す、ということですね。メンバー一人一人に、個別に設計図を決めるということを徹底しています。安藤:支社長時代には出来ていなかったの?佐藤:やってはいたのですが、どちらかというと・・・「答え」を自分が持っていました(笑)。「レベルが低い」と指摘するような。今は、コーチング的に、メンバーのやりたいことや持って来たプランの中で、質問をベースにして設計して行くような形になって来ています。安藤:こういう上司に当たった人は、ラッキーですね。佐藤:「やめないで偉くなって下さい」というコメントもメンバーからもらいました(笑)。「やめないで下さい」という部下からの要望はよくあります。安藤:あらゆる部署のボスが、部下からそういう風に言われるようになると良いね。佐藤:いろんな組織を経て、考え方が柔軟になりました。この半年は、自分も進んで計画的に有休を取りますし、共有のスケジュールに「この日は保育園におむかえ」と普通に書き込むようになりました。他のメンバーも、「おむかえ」までは書かなくても、「今日は妻が体調悪くて」など言ってくれるようになりました。部署のメンバーが子ども連れでうちに遊びに来てくれたりするようになりました。なるとメンバーの子どもの名前まで覚えられて、より状況がよくわかるようになりました。家族的なつながりが社内でも強くなれば、定着率もより高まるような気がしています。安藤:女性活躍だけじゃなくて、いろんな意味で、ヘルシーでハッピーバランスが取れた社員が増えれば、生産性もあがるんじゃないかということですか。佐藤:短期的な視点で見れば、人が入れ替わったりすることはロスですが、人生やビジネスとしての長いスパンで見れば、育休を取ってからロイヤルティーを持って戻って来てくれるわけですから、会社にとっても価値のあることだと思うんです。安藤:激ボスをイクボスに変える処方箋みたいなものはあると思いますか?佐藤:育休を義務化するとか(笑)。「制度」としてそれを使っていい環境を整えることとあわせて、会社全体の「風土」を整えて行くことが大切だと思います。育休でなくても、ワークライフバランス等も同じだと思いますが、休みを取りながらしっかりとパフォーマンスを出している人が出て来て、それが社内で少しずつでも増えて行けばいいのではと思います。安藤:子どもがいない社員でも、親の介護という問題が出てくることもあります。佐藤:どちらにせよ、軸は、「ちゃんと結果を出す」ということだと思うんですよね。限られた時間の中でしっかりと結果を出せれば、その手法はいろいろでいいと思うんです。「量×質」と言ったりしますが、いろいろな働き方を認めて評価するようになっていくといいと思います。「この人の質の高さはすごい」という人が出てきて、その「質」をたくさんの社員で共有出来れば、組織として全体の質が上がると思います。30歳前後のワーキングマザーは10年近く働いてきた人たちですので、実力があるんですよね。求められる質は上がるので大変かもしれませんが、そのあたりが出来るようになれば良いなと思っています。<イラスト:東京新聞>安藤:「イクボス10か条」にあてはめてみると、自分はどうだと思いますか?佐藤:ほとんど出来ているとは思います。組織マネジャーという役割と、人事としての役割、それに自分が実際に育休を取ったという経験もありますので。安藤:お話を聞いてきた中で、私も佐藤さんは全部出来ていると思います。佐藤:今までのような一律のマネージメントでは、これからは通用しないと思います。個々の個性をパフォーマンスにつなげるためには、メンバーの家庭事情や背景、価値観をよく知り、配慮することが必要だなと思います。