実行しているかいないかは別として、「ホウレンソウ」は社内の意思疎通をはかるのに必須のビジネスマナーであることを多くのサラリーマンは知っています。上司に聞かれたら、そう答えれば無難だからです。このビジネスマナーは、上司が部下に一方的に求めるものです。容と同じ程度の内容を、上司は部下に報告・連絡・相談しません。会社が破綻するという話は、上司からではなく、外部のニュースで知ります。会社の存続にかかわる重要情報を事前に部下に知らせると、さらに状況が悪化する恐れがあるからです。通行の情報下で暮らす経営幹部が、従業員のモチベーションをぶっ壊しています。稟議決済の最終決裁者になったとき、この元種子島の神童は、100万円の稟議について、これを承認、否認または差し戻すべきところ、何と保留にしたことがあります。限のある案件を保留したのです。申請者としてはサプライズでした。思決定をしないという意思表示をしたのです。2)経営会議報告さらに、この人は、部下を集めた部門会議で経営会議の内容を、無難なものに限って部下に伝えていました。全員に伝え、詳細は一部の子飼いの部下だけに漏らしていました。この人より格上の幹部が率いる別の部門では、経営会議の詳細を部下に伝え、会社の現状と経営幹部の意向が理解されやすい環境を提供していました。情報の一方通行は、この会社の標準ではなく、属人的な欠陥であったのかもしれません。3)議論をしようこの属人的な弱みをもつ幹部は、難しい案件が発生するたびに、社内会議で「議論をしよう」といいました。こいつの辞書には「相談」はなく、稟議決済時の保留と同様、意思決定を求められたら、とにかく議論を指示することで先送りしました。2~3年で人事異動する日本の会社では、大きなリスクを負わず次の異動を待つのが生き残りの定石ですから。4)形式に満足するこの人からひとつ学んだことがあります。報告よりは進展していることを目に見える形にするということでした。11月までの達成目標100に対して、9月末は0、10月末60という見通しのときは、9月末は1でもいいからとにかく0にしないで、形式的に進捗していることを記録に残すという手法です。式に満足する日本の会社では必須条件でありました。