お手数ですが、クリック&ペーストでお願いします。英次郎、ダイヤモンド社、2013)を読みました。いまから3年前、JAL(日本航空)の再建開始は「3-11」以前のことでありましたが、政治的に迷走し、はたして再建可能なのだろうかと、正直なところその当時はわたしも懐疑的でした。最後の最後に白羽の矢が立った稲盛さんは、起業家として立派な業績を上げてきた人です。ような巨大官僚組織がはたして再建可能なのか、と。この本は、稲盛さんのインタビューを行ったジャーナリストが、さらにさまざまな部署にいいる多数の社員から聞き取りを行うことによって、「意識改革」の実態を多角的に検証したものです。本格的に変わりつつあるのだということが実感できました。読んでいて安心したのは、最初は「京セラ・フィロソフィーによる洗脳か?」という反応が従業員のあいだでかなり存在した、という事実も記されていることです。組織改革というのは、最初からすんなりといくものではありません。抵抗があるのは当たり前、なかったらそのほうがおかしいのです。稲盛さんが航空業界の専門家ではなかったからこそ、経営にとって本質的なことは何かという観点から、意識改革を行ったことがカギであったこともわかります。「JALフィロソフィー」は、「京セラ・フィロソフィーを参考にしながらも、自分たちで考えてつくったものであることであり、研修もすべて自前で行っていることがカギのようです。「当事者意識」をもって仕事に取り組むようになったということです。「普通の会社」になったわけです。新入社員であればまっさらの状態ですから、「JALフィロソフィー」の浸透が早いのは当然ですが、入社後数年の社員でも、「働くということの意味が納得できるようになった」という発言は重要です。ベテランになればなるほど、意識変革には多大な困難があったことでしょうが。若い人たちほど、金銭以外の働く意味を求めていたことがわかります。その意味でも、フィロソフィーの導入は意味があったようです。これはけっして意外なことではないのでしょう。残るも地獄」という状態になるのは、わたし自身も1998年の「金融危機」で体験し、身近で観察したので実感としてよくわかります。逆にいえば、そんな状態にまで立ち至らないと、なかなか個々人のマインドは変わらないし、ひいては組織風土も変わりにくいというのもまたその通りなのです。ならないまでに変革ができればいいのですが、なかなかむずかしいことは否定できません。本書は、まさに「経営は実行」というフレーズを絵に描いたような再建ストーリーですが、ちょっと気になる点がありました。正社員と契約社員が混在した職場である点は少しだけ触れられていますが、経営破綻前に言われていた労組の問題が完全に解決したのかどうかについては触れられていないこと、1985年の「日本航空123便墜落事故」(=御巣鷹山の事故)についてはまったく触れられていないことです。28年たっていますが、あの悲惨な事故の記憶が風化していないかどうか。JALの経営から去ってから、改革マインドを持ち続けることができるかどうか。それが再生後のJALにとって、最大のチャレンジとなることは間違いありません。そんな感想もありますが、ぜひ読むことをすすめたい一冊です。2013年6月17日)最先端の経営学は、理論と実践をどう捉えるのか?目的と手段が、JALの再生に果たした役割を考える。「贅沢が過ぎる」とFB大炎上(2013年6月18日)・・JAL社内には、まだまだ懲りない人たちがいるようだ。