優劣はない」「個人がありのままでいられる組織が力を発揮できる」「ティール組織への変革は良いことばかりではない」ティール組織を勉強するために、サイボウズで開かれた社内勉強会(第1回、第2回)。新メンバーが安心して本領発揮できるプロセスを段階的に会社に取り入れるべきなど、新たな学びもありました。サイボウズとティール組織との違いや共通点が明らかになってきた本連載。経営者は半年から1年をかけて、まずは「内省」を。『ティール組織』を読み進めていくと、後半で大どんでん返しがありますよね。「ティール組織に変革するためのたった2つの条件」という箇所です。これにはドキリとしました。青野慶久(あおの・よしひさ)。パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を行い、2011年からは、事業のクラウド化を推進。著書に『ちょいデキ!』(文春新書)、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない』(PHP研究所)など。組織の変革には、「経営トップ」と「組織のオーナー」が、組織の運命を左右する絶対的要素だと書いてあります。kamuraそうなんです。400ページぐらい読み進めたところで、ようやく出てきます。ことは可能か」という問いに対して「無駄な努力はやめたほうがいい」とバッサリ答えていますよね。kamuraそこが「経営者の失敗しがちなポイント」でもあるんです。ティールの概念が広がったことで、「自分の会社をティール的に進化させるには、まず社員に何をさせればいいか」と経営者の方から相談をよく受けます。この時点ですでに考え方が間違っているんです。人が集うときに生まれる対立・しがらみを化学反応に変えるための知恵を研究・実践。2015年に1年間、仕事を休み世界を旅する。LAB)」を設立、現在に至る。kamuraまずは、「なぜティール組織に変革したいのか」「変革を躊躇(ちゅうちょ)するものは何か」といった答えを、経営者が自ら掘り下げなければいけません。最低でも半年から1年は必要です。その内省をせず、社員にいきなりティール的な働き方をさせようとして成功するのは、ほぼ不可能です。深い内省が必要となると、経営者としての責任をすごく感じますね。kamuraそこは、青野さんに聞きたいところでした。サイボウズさんでは、ティール的な働き方を実現されているところも多いですから。