ある意味で、お互いが牽制し合うようなイメージですね。為末大(ためすえ・だい)さん。1978年広島県生まれ。男子400mハードルの日本記録保持者(2017年5月現在)。スプリント種目の世界大会で、日本人として初のメダルを獲得した。2012年、25年間にわたる現役生活からの引退を表明。アスリートソサエティ(2010年設立)の代表理事を務める。主な著作に『走る哲学』(扶桑社新書)、『諦める力』(プレジデント社)など。プロジェクトリーダーがあまりにもAくんを使い捨てるように起用しているなら、人事のマネージャーはプロジェクトからAくんを外すことができる。逆に、パフォーマンスを上げそうにない人をアサインされたら、プロジェクトリーダーは人事のマネージャーに文句を言えるわけです。そんなにシステム化されてはいませんが、陸上競技におけるマラソンの評価軸に似ていますね。代表選手をどう決めるかは、実は難しい問題です。今のトップ選手だけを並べてしまうと、3年後にトップになるべき選手が育たない。成果を短期で測るか、長期で測るか。悩ましいですが、人材育成という観点で、仕事とマラソンが似ているというのは興味深いです。短期で成果を求めすぎると次世代が育たないし、次世代を育てようとすると評価をつけにくい。「よい」「悪い」というよりは、健全な議論が起こっている状態が望ましいと思うんですよね。お互いに牽制し合うことでバランスが取れるというか。従来の働き方を脱するためには、会社側も考えなければいけないことがたくさんあるようですね。10年後にどんな社会になるかわからないからこそ、自分の市場価値を考える僕も給料の決め方を悩んだ時期がありまして。昔はサイボウズにも、普通の企業のように、グレード別の給与テーブルみたいなものがあって。しましょう」というように判断していたんですけど。在宅勤務をしていたら、「がんばった」かどうかがわからないから、評価軸にできないですよね。「会社にも来ない人が私より上なのはなぜですか?」みたいな文句が出るようになった。そこで、もうこの給与テーブルを捨てることにしたんです。どのようなチェックを?「その人が転職しようとしたときにいくらくらいもらえそうか」、もしくは「この人が転職してきたときにいくらを提示するのか」ですね。市場価値によって決めるという評価軸です。社員同士は比較しない、比較するのはあくまでも市場である、と。サイボウズの給料は「あなたが転職したらいくら?」で決めていますその評価軸なら、社内外の人材の流動性が高い状態を保てそうですね。みんな、転職サイトに登録するんですよ(笑)。自分の市場価値を知りたくなるわけですね。強気の交渉してくる人もいます。腕に自信があるから「他社だったら+200万円でしたけど、青野さん、どうですか?」って。それは、経営者としても、考えざるを得ない。これは社員を囲い込まないためにも大事です。今まで、大企業などでは年功序列の絶対的ルールがあって、これに従うしか選択肢がなかった。スポーツの世界に「早すぎる最適化」という言葉があります。わかりやすく言うと、野球がすごくうまい子って、少年野球チームでは4番でエースですよね。「スラッガーでピッチャーもやります」みたいに最適化してしまう。いましたね、そういう友だち。青野慶久(あおの・よしひさ)。パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を推進し、離職率を6分の1に低減するとともに、3児の父として3度の育児休暇を取得している。2011年からは、事業のクラウド化を推進。総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーやCSAJ(一般社団法人コンピュータソフトウェア協会)の副会長を務める。著書に『ちょいデキ!』(文春新書)、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)。それが高校くらいになると、他にもすごい人が集まってきて、トップクラスじゃなくなる。「今日から(打順は)1番で」とか。ここで、その子がスラッガーに最適化されていると、新しい役割に適応するのに時間がかかり、パフォーマンスが下がってしまう。固定化した会社にも言えることですよね。僕はもともとパナソニックに勤めていたのですが、大企業ですから、社内で最適化されちゃうんです。「パナソニックの管理職ができる人間」にはなるけど、外には出られなくなっちゃう。市場を見ていないと、こういうことが起こるわけですね。転職するときに「何ができますか?」と聞かれて、「わたしは部長ができます!」みたいなわけわからんことを答えてしまう。アスリートは常に変化し得る余地がある状態を保とうとするわけですが、そのバランスはいつも難しいですね。10年後にどうなっているかもわからないですもんね、この時代。これからいろんな職業がロボットに置き換わるかもしれないけれど、勤労は今のところ憲法上の義務です。別に「人間は働かなくていい」という時代が来る可能性はある。それに人間が対応できない。「働いていないお前はダメだ」と言い続けて、ロボットと戦い始める。働かなくても衣食住がそろう時代になっても、勤労が義務のままだったら不毛だろう、と思うんです。「本質的に人は何のために生きるのか」という問いは重要ですよね。勤労って、この数百年くらいで成立した概念だと思うんですよ。それが人間らしさみたいなものを妨げるのは、大きな矛盾のような気がします。共感できる理念を選ぶ僕も経営者として気になるのですが、個人主義だった為末さんが、高野進さん(日本陸上競技協会の元強化委員会の短距離部長)の指導を受け入れたわけですよね。それはどうしてだったんですか?まあいくつか理由はあるんですけど、高野さんはバイオメカニクス的な考え方をする人なので、「動作さえ合理的であれば速い」というスタンスなんです。僕にはそれがすごくハマった。それはなんとなく、わかる気がします。為末さん自身が合理性を重んじる印象なので。逆に、僕が一番苦手だったのが、強い信仰心で作られるチーム。カリスマ社長の会社みたいなものですね(笑)。信仰心の正体は、仲間意識だと思うんです。牛の頭とかを置いて、みんなで祈りを捧げながら、「同じものを信じている」という安心感を得ている。信仰の対象への敬意というよりは、それを媒介したコミュニティに価値を置いている、と。いえ、どれが正しいではなくて、どれなら自分が楽しく続けられるかなんですよ。会社だったら「理念を選ぶ」ことに近い気がします。「正しい理念はなんだろう」じゃなくて、いろんな理念がある中で、「自分に合う理念はどれだろう」と選びにいく。同じ業種の同じようなサービスでも、理念がぜんぜん違うことってありますよね。理念は文化にそのまま反映されるものだから、心地よさみたいなものも重要です。逆に、居心地の悪さにもいくつか種類がありますよね。単純にコンフォートゾーンにいたくて、居心地が悪いものから「逃げたい」パターンと、自分の想いとやっていることが合わなくて、居心地が悪いパターン。前者より後者の方が本質的で、成長も速い気がしますね。今、僕の仕事では、「すべてをプロジェクト化する」ことを目標にしていて。サイボウズの理想とも近いです。ありがとうございます。個人がプロジェクトに自由に出入りするようになると、「会社のために」がなくなる。するとやっぱり、何のために働くかという問題になって、そこでまた牛の頭が出てくるわけです。共通の価値観、理念とも言い換えられるものですね。会社という枠組みを外して、それでもなお僕たちをくくるものは何か。それが「個人の時代」の指針になる気がします。創業者が死んだら解散、「会社は永続しないといけない」のは勘違いちなみに、僕はよく「サイボウズは僕が死んだら解散してくれ」と言っています。僕が「牛の頭」なので。僕がいないのに、僕がいるように僕を信仰していたら、それは気持ち悪いな、と。会社を残したいとは思いませんか?経営者によくある勘違いが、「会社は永続しないといけない」という考えだと思います。すると、だんだん会社を永続させることが目的になってしまう。そんなイケていない会社一回止めて、清算した方がいいじゃないですか。それって、リチャード・ドーキンスが唱えた「ミーム」という概念に近いですよね。生物学的な遺伝子である「ジーン」に対して、文化的な遺伝子を指す言葉がミーム。文化を遺伝子としてとらえているわけですが。それは、どのように継承されるんですか?それは、本物の遺伝子のように。会社がなくなっても国がなくなっても、そこの文化が継承されて、別の場所、違う形で花開くわけです。わたしは法人そのものが残ることよりも、ある会社という一個の形態が生み出した文化が残る方が進化論的には正しそうに感じるんですよ。いえば、パナソニック創業者の松下幸之助さんが「水道哲学」というのを提唱していました。当時、電化製品は庶民には高くて買えないものだったから、「水道のように安く広げるぞ」という理念だったんですけど。電化製品も水道並みに普及してしまいましたよね。テレビも洗濯機も冷蔵庫も普及した時代がきたのに、水道哲学と言われてもなんだか不自然じゃないですか。時代に合わせて、誰かが頭をすげ替えるべきだと思うんです。それが正しいミームの残り方ですよね。創業者が死んだ後、言葉だけが残り続けるなんて。幸之助さんが生きていたら、「そろそろ変えよう」と言ったと思いますよ(笑)。働き方改革、楽しくないのはなぜだろう。記載された商品名、各製品名は各社の登録商品または商標です。無料グループウェア「サイボウズLive」ベストチーム・オブ・ザ・イヤ。