1件いくらという方式ではなく、システム商品そのものを買い取る方式となっている。使用数の多い場合経済的ということで一部には評価あり。導入企業は1500社あまり。表にして示したツールとその解説であるが、各社のホームページ情報及び業界情報、各企業の声などを参考にまとめてみた。ところが、導入企業数などは公称のものであり、シェアの最も高いSPIが6000社とすると、その他の提供企業が1000社を超えるとは考えにくい。前述したように複数のテストを採用するケースがあること、過去の導入企業もカウントしていることなどから、社数が多いのかもしれない。した情報は各社の営業上の思惑もあり、あまり額面通り信用せず、ツール選びはトライアルなどで検討していくほうがよいかもしれない。業界関係者の話ではあまり売れていないテストを含めると100以上のものが乱立しているということだった。テスト事業者懇談会という団体があり、ここの関係者はこの団体に加入していないテスト事業者はモグリだとコメントしていたが、この団体にはテストを販売していない企業、提供しているもののマイナーな事業者も含まれている(現在加入事業者は19社)。ここにないからといって、全く使用されていないというわけではない。経年比較をするならあまり実績のない商品に手を出すのも悩ましいところだろうし、選定する場合、開発者が内部にいて定期的なバージョンアップやメンテナンスを行えるということもポイントである。この場合の開発者とはシステム開発ではなく、テストそのものに精通したソフトの開発者やメンテナンススタッフを意味している。心理テストは依拠している理論がある。パーソナリティ心理学の権威佐野勝男氏が70年代まとめたもので、その1つである。佐野理論とも言われ、人間の気質を5つの要素で説明しようとするもので、パーソナリティ・スケッチにある程度有効である。これに依拠したテストも日本では結構ある。このほかに代表的なものとしてビッグファイブがあるが、これについてフロンティアを行く辻平治朗氏や丹野義彦氏らは90年代以降、通説となってきていると指摘している。今後はテストの背景理論の換骨奪胎が進むかもしれない。識者は気質でのパーソナリティ説明力を60%程度としている。説明のつかない部分も多いということである。具体的な適性試験の位置付けや活用方法だが、採用選考全体のプロセスを計画的に考えないといけない。応募者の増加という状況を考えると、採用選考をプロセスとして捉え、どの段階でどのような基準でどの程度絞り込むのか、どの部分で入社動機を高めるのか、入社後のキャリアをイメージさせたり、仕事の内容をいつどのように告知するのかを想定し、その上でツールを活用しないといけない。企業は自社の面接による選考に自信を持っていることが多いが、短い面接でわかることは表面的な部分に留まることが多く、パーソナリティを把握する手段としてツールを活用しないといけないだろう。厳選採用になっている現在、そのことの重要性は企業にも認識されてきている。本稿では組織診断ツールについては触れなかったが、内情は開発コストがかかる割に販売数が少なく、成功した事例は少なく、紹介できるソフトが見当たらない。組織診断といっても、実際には個人特性診断とセットで実施したりすることのほうが多い。事業者の中には組織診断ツールを発売しているところもあるが、採用選考ツールと比較すると、販売個数は非常に少なく、コンサルティングや調査と併用して実施されないと採算が取れないという事情もある。したツールが普及していくのは今後のことであろう。実際の職務状況になるべく近い場面を作り出し、その演習(シミュレーション)を受検者(アセッシーという)に体験させ、その状況を複数の評価者(アセッサーという)が観察・記録し、複数の演習を通じて観察された評価を総合化して受検者の評定を行うものである。1970年代に日本に紹介され、3つの経路をたどった。1つは定型的なアセスメント・センター(アセスメント研修)を導入したところ、もう1つは定型的なアセスメント演習を参考に自社内で能力開発型研修として導入したところ、さらに1つは興味を示したものの、導入を見送ったところである。アセスメントでは、いくつかの演習を行うが、次の3つが主要なものである。グループ討議では、予算取りや管理問題についての討議を行い、面接演習では問題のある部下へのフィードバックや顧客面談を行う。インバスケットと呼ばれる演習では架空の組織が設定され、与えられた立場に対して報告や連絡、相談、苦情などを含む未決案件が与えられ、それらをもとに意思決定を行い、メッセージを送るという形で実施される。このほかにプレゼンテーションやチームビルディングといった演習もある。これらの演習とそのフィードバックを通常は3日間コースないし2日間コースで実施する。日本においては主要なアセスメント・サービスの機関が、アセスメントで実施する演習教材をあまり工夫せず、20年以上も同じものを利用してきたという経緯がある。本来、演習教材は職種や階層を考慮して適切なものを設計しないといけない。アセスメントの際に使われるディメンションについても全く同じものを用いてきた。ベーシックなもの以外に、職種や階層などを考慮して工夫する試みが必要だったのではないだろうか。アセスメントの結果が実際の活躍とギャップがあるという指摘もあった。研修の一種であるため、80年代後半のバブル期には講師不足に悩み、その結果、質の低下がかなり進んだ。90年代に入ってからは教育予算が劇的に減り、アセスメントの実施も見合わせるケースが増えた。した事情が災いして、定型的なアセスメントは風化し続け、内製化が進み、実施を見合わせる企業も出てきた。ある大手企業は、技術者について独自にアセスメントする仕組みを作り上げてきた。別の企業はアセスメントの手法を中途採用や管理職昇進の際に自社なりに工夫し実施してきた。このように企業内で関心を持ち続け、自社なりに創意工夫してきた例は少なくない。した取り組みが近年は外部コンサルタントを巻き込んだ自社版プログラム開発へとつながってきている。人事アセスメントに悩み続けた企業が飛びついたのがコンピテンシーと行動インタビューという手法だった。この動きは90年代半ばからつい最近の2003年ごろまで熱狂的に実施されてきたものである。これらも過去の遺物として紹介せざるを得ない。表では行動評価着眼点を示しているが、これはアセスメントを実施する際に活用する評価基準である。アセスメントの結果を因子分析すると、一般的には、第一因子は「課題遂行能力」というべきもので、おおむね意思決定系の項目がそれらにほぼ相当する。第二因子は「対人影響力」というべきもので、おおむね対人特性系に相当する。3系統及び問題特性系に分類することにした。行動インタビューの可能性と限界コンピテンシーについては「高業績者の行動特性」であるという一般的な理解をここでは採用しておきたい。翻訳されたのは2001年だが、そこに書かれている内容はその前から断片的ながら紹介され、実務に落とし込まれていた。スペンサーは同書で「アセスメント・センターはロールスロイスだが、行動インタビューは言うなれば日常車で、簡便法」と述べている。「コンピテンシーの新約聖書」とも言われた同書の影響力は大きく、ただでさえも風化し続けてきたアセスメントの手法について、ここで一気に流れが変わった。スペンサーによれば1人1時間程度のインタビューを行えば、アセスメントが行えるということだが、実際の導入事例はどうだったか。4項目に設定し、5点法で採点する。社内担当者及び社外アセッサーの2名のペアで実施している。評価項目は多少異なるが、こうしたやり方はいくつかの導入事例があり、一般的であろう。このほかでは面談は確認時間と位置づけ、受検者に過去1年の業績や成果のうち、自分が貢献したことを克明に書き記すという企業もある。インタビュー実施のために事前にインタビューから得た情報をどう評価するかを構造化し、また関係者(インタビュアー)をトレーニングにし、実施日に備える。実施している企業の声は、次のようなもので、あまり満足度が高いわけではない。アセッサー間のばらつきが非常に大きくなること、そのトレーニングが案外難しいこと、次に面談時間があまりにも短く、十分な聞き込みや掘り下げができないこと、また業績や成果があることは他の情報から明らかにそれをうまく表現できない人が多いこと、逆に架空の成果貢献と思える言動を評価してしまっている現実があること、などである。コスト面では外部アセッサーをどの程度拘束するかも分岐点であるが、人事担当などが関わると、面接での言動以外の情報もあり、アセスメントの趣旨に反することにもなりかねない。これは私のアセスメント経験だが、上記の批判はおおむね当たっており、もし面接実施時間が30分程度なら、評価項目は2項目、3段階評価が手頃だろう。「評定不能」というのを含めないといけない。その場合、アセッサーを代えて追加面接を行うくらいの余裕を持ってコースを運営しないといけない。チームビルディング、問題意識などが比較的評定しやすいと思う。このように、2項目ないし3項目しか導けないとすれば、あくまでも行動インタビュー(アセスメント面談)は補完的技法と位置づけざるを得ない。スペンサーの言う簡便法にすることは困難と思われる。演習ではない実践に踏み込んだ技法なので、職種や階層によっては活用価値を否定しきれない。今後の人事アセスメントはどうあるべきかアセスメント・センターについては問題点を指摘したが、その対応策を簡単に述べれば、自社の実情、すなわち、向かうべき方向性や戦略、また抱えている問題点などを踏まえ、アセスメントがどうあるべきかを考えないといけない。すれば、自ずと、項目設定やレベル設定も汎用版では行かなくなるであろうし、適合性の高い演習を選択したり設計したりすることになる。風化しつつある演習教材や評定項目を、自社なりに再構築するのがコスト高であるからとか、コースの設計が面倒だからということで、提携版に安住し、古典的であると廃してしまうのは早計である。段階的でもいいので、コースの体系をカスタマイズする努力をしないといけない。多面評価についても多少触れておく必要があるだろう。多面評価の手法そのものは複眼評価という形で早くから試みられた事例もあり、米国に対して日本が先行するという事実がある。ところが、90年代は米国で非常にブームになった手法であり、逆輸入という形で一時もてはやされた。そのときに定着まで進んだ企業はそう多くない。表向きは入力手続き上煩瑣であることが理由に挙げられるが、部下や同僚からの評価を受け容れることが難しかったことや、普段一定の距離を持っている同僚が評価するには評価観点が細かく過ぎて実情に合わないなどの問題点があった。した諸問題を解消していけば、今後新たな普及への道は開けてくると思われる。いうのも、成果主義と共にコンピテンシーが注目され、その延長線で多面評価を導入しようとした際、まだ機が熟していなかった。企業は低迷する業績を気にして高業績を生み出すコンピテンシー、高業績に引っ張っていく目標管理に関心を示した。その結果、コンプライアンスが疎かになった。以前、ある雑誌にコンピテンシーについて解説したことがあるが、そこで書いたのは、コンピテンシーは職務分析の一種であり、業績に関係する要因のみを拾う、その簡便法だということである。調べてみると、業績に関係しない要因として浮上してくるのがコンプライアンスなのである。した行動を誘発するには成果主義に加えて多面評価を併用することが効果的ではないか、またそういう要素を含めて設定するべきではないかと考えている。多面評価は必ずしも重厚なシステムがないと実施できないというものでもない。補完的な取り組みとして運用することもできる。既存の評価制度では問題にしにくい観点のみを評価基準にし、極めて簡単なアンケートとインタビューで被評価者の情報を収集することができる。自由記述方式とすれば、特記事項なしの回答を受け付けることもできよう。いうわけか、人事担当は最初から完成度の高い、しかも全体的な処遇システムに強く関連付けられた方式を構築することに躍起になるが、そういう必然性はあまりないだろう。現状は職能資格制度を大きくリニューアルして全体枠組みから細部まで動かしきれないほど人事制度が精緻化されているのが現状で、当面はそのマイナーチェンジと補完的な取り組みで十分な企業が大手では多い。中堅中小でも何らかの業績連動型になっており、今もなお年齢や勤続年数を主とした年功での決定はそうメジャーなことではない。人事アセスメントのあり方及びツールの使い方を解説してきた。人事担当にパーソナリティなどの専門知識が不足するなどインフラの問題もあるが、日本の場合、人事制度のあり方が全般的に横並び的な意識が依然として強く、自社に合ったやり方とは何かを十分に考える余裕のない企業が少なくない。適性試験の選定では権威主義も目立ち、売り口上にすぐに乗ってしまうケースも残念ながら多い。した諸問題を意識しながらアセスメントを人事制度において一層重視していくべきだと考えている。