剛日経ビジネス副編集長2017年5月29日0%印刷?クリップクリップしましたシェアを意識した価格戦略が残っていたアマゾンジャパンなど大口顧客に対しては、大幅な値引きをしています。この経営判断には、どのような背景があるのでしょうか。山内:歴史的にシェア拡大を意識したときの価格戦略が残ってきてしまったという側面もあります。これは今、切り替えようとしているところですが、以前は荷物を大量に出してくださるお客様に対して大きな値引きをするというのが、運送業の一つのパターンになっていました。これまでは、荷物を集荷する部分、幹線で輸送する部分、配達する部分と大きく分けて考えたときに、それぞれのコストの比率にはさほど大きな差がありませんでした。一個一個荷物を集めに行くことのコストが、結構掛かっていました。そこに対する値引きというのは、数量をどれぐらい出していただけるかによって変動するわけです。今は配達のところにかかるコストが、(再配達などで)どんどん上昇してきています。コスト構造そのものが、時代とともに変化してきています。それに合わせて、プライシングのあり方も、荷物が大量に出るから割引率が高いという従来の考え方と違う形に、切り替えていかなければいけないと思っています。配達部分のラストワンマイルを維持するコストは、もちろん人の問題でもありますし、燃料費の問題でもあります。不在率の問題や時間帯の問題など、ここには、いろいろな要素があります。これらを見て、結果的にトータルプライシングというものを考えていかなければなりません。プライシングのやり方も時代とともに変えていく。いったところに来たということですね。個人間で荷物を送り合う宅急便の扱いが大きかった時代と比べると、大量の荷物を出してくれる大口顧客は集荷の効率が良いので、運賃を割り引くという戦略をとっていたのですね。宅急便も初期の頃はそういう形でした。あとは、競争環境において、(宅配事業に従事する会社が)30数社もあった時代がありましたから、シェア拡大を優先的に目指そうという判断の時には、大量に出してもらうことでシェアを上げるという考えも当然あったと思います。今、我々はむしろシェアを追うことよりも、まずはインフラとして多くのお客様に良いサービスを提供したいと考えていますし、それを実現するための投資を行ってきました。今回、宅急便の総量を抑制する方針を打ち出しました。シェアを追わないという明確なメッセージであると思いますが、経営のスタンスとして、シェアを追うという意識を持っていたのはいつ頃までですか。山内:これは具体的に答えるのが非常に難しいと思うのですが、競争環境があった時ですよね。言うと、ライバルがそれぞれお互いにシェアを伸ばそうとしていた時です。日本通運さんが手掛けていたペリカン便と日本郵便さんは、今でこそ統合していますが、それぞれまだ分かれていて各社が市場を取り合っていた時代はそうだったと、捉えていただくといいと思います。日本郵政が上場を控えていたタイミングあたりで、なりふり構わず宅配のシェアを取りに来るのではないかというような警戒感は、ヤマトにありましたか。山内:上場の頃はもうないですね。それまでは、(日本郵政が)成長を見せようとするがゆえに、シェアを伸ばすということに重きを置いているように感じたこともあります。いった意味では、市場価格が乱れ始めていたということがあったものですから、我々はそれとは一線を画そうというふうに思って動いていました。コストを抑えることで競争力を得たいというお客様が、より安いサービスを選ぶのは仕方がないことです。一方で、より良い商品やサービスを提供することで事業を成長させていきたいというお客さまもいらっしゃいます。我々は今、後者のお客様に対してきちんとサービスを提供させていただいておりますし、前者のような志向のお客様に対しては、我々は一定のところまでしかサービスを提供できないというお話を申し上げています。したお客様は離反をされていっても仕方ないだろうと思っています。我々は良いサービスが長期にわたってお客様に受け入れられ、結果的にヤマトも成長していくという、揺るぎないブランドの信念があります。これが我々ヤマトとしての姿勢ですし、それに基づいた対応をさせていただきたいのです。10:21まず「離反」という言葉が気になった。「離反」というのは、従っていた者が離れる事とか、裏切りという事だろう。顧客を下に見ているという証拠ではないか?一番の課題は「再配達」であるのに、それより先に「全体的な値上げ」と「時間帯指定の変更」をしたのも違和感しか無い。再配達の有料化なら、まだ顧客は仕方無いという認識の人も多かったのではないだろうか?「離反」という言葉からみて、いろいろ信用出来ない。13:57元々、ヤマトより佐川のファンです。時間指定荷物を勝手に解除や、果てには住所不定で依頼人に送り返す始末。地域の店長に申し入れても改善しない。長年不思議に思っていましたが、最近の報道で腑に落ちました。トップがこの程度だったのですね。「顧客の信頼が最優先」まさにヤマトに取っては急務だと思います。一度「取り戻す」意気でやってもらわなければ、既に地に落ちている事実にもやはり「気づいていない」のでしょうね。17:18「離反する顧客がいても仕方ない」この上から目線の言葉に今の経営陣の驕りと怠慢を感じる。「これまで当社を支えて頂いたお客様には大変申し訳ないが社員がいてのヤマトでもあります。お客様には何卒ご理解をお願いします。ご理解いただく努力を丁寧に続けて参る決意であります」が商売人の言い方!お客様は神様、顧客の開拓に血のにじむような努力をした創業者小倉さんが泣いてる。この理屈っぽい子坊ちゃま社長と経営陣なら衰退も早いでしょう。16:51今回の値上げ発表前、ヤマト運輸の繁忙が報道されるようになってから、サービスそのものの質の低下が明らかに増えています。時間指定荷物が、予告なしに「指定なし」扱いになり再配達になること3件、ホームページ上から3回とも質問したものの返答がいまだにゼロ。今までは、極力ヤマトの時間指定をしていましたが、このような状況ではとても利用できません。16:32離反、という言葉に違和感を覚えた。字面通りの意味で使ったのだと思いたいが、一般には、豊臣方から離反した小早川、と言う様に「裏切り」的な印象のある言葉ではないか。この社長が傲慢な認識を持ち続けているような、そんな気配が漂ってきて心配になった。やり取りを見ても、認識が甘いような、現場に皺寄せを押し付けていたような印象の回答に読めた。偏り過ぎな見方だろうか。やっつけられそうな気がする。15:53一企業の問題をうまく社会問題にすり替えて、「便利さを求めすぎる消費者」のイメージを上手にみんなの頭に刷り込みましたよね。15:47効率や末端社員の苦労を無視して、他社を駆逐するビジネスモデルでしたよね。めぼしい競合を潰し終わった途端に値上げですか。末端社員の労働環境改善とか、反省の色が全くありません。社長である人間が、このような言葉を発する事自体が、組織として狂っています。「恥を知れ」とは山内雅喜氏の為にあるのではないでしょうか。親書で総務省とやりあってた当時の想いはどこに消え去ったのでしょうか。13:03今月に入り突如ヤマトビジネスメンバーズ(B2)伝票システムの利用が終了となった。営業所に問合わせても情報が来ていないと開き直られた。新システムの用紙は未だ届かず、どうして世間が騒がないのか不思議でならない。12:42人口減や途上国のキャッチアップで、そうでなくても国内市場が縮小していくなか、右肩上がりの宅配市場なのにボヤキですか?人をどんどん雇用すれば売上がどんどん上がる、ただそれだけの話じゃないですか。人手不足?見合う賃金を出してなかったからでしょ?それとブラック使役と。経営の仕方ひとつでなんとでもなることばかりで、前途洋々じゃないですか。できないなら、代わってあげてもいいですよ?て言うか、代わってください、いや代われ。11:41社長の発言では値上げの要因は「不在者が増えて再配達が増えた」「夜の再配達を余儀なくされることもある」、その結果コストが増えたというところに尽きる。確実に受け取ってくれる顧客に対する値上げは理由がなく、不当だということになる。電子的に送付票を作っておいても、営業所で何枚も出力するのは気が遠くなるほど時間がかかる。顧客が自分で印刷しておいても手渡し時の手数、工数が半端じゃない。担当者端末で出力するチョイスもあるが、その時の印刷量が多すぎ、大量の複数送付先に送るにはこれまた大量の時間がかかる。弊社(自宅が事務所)に1日に何度も運んでくることもあり、業務フローが改善されていない。これでは扱い量が増えれば増えるほどコスト構造が悪くなる。本質的なところでビジネスを見誤っている。ヤマトHDがやるべきことをやり残していることがたくさんある。×:こうしたズレを認識できていなかった部分があった○:こうしたズレを無視していた部分があったではないでしょうか。分析している内容には委託先の統計までは含まれていないでしょう。物流の基幹部分では無く、実際に配達する末端を取材して欲しい所です。どの会社も相当な労働環境でどんどん人が減っています。09:44私は結構ヤマトのファンですが、この記事では本当に信頼を得るために必要な現場のドライバーの大変さが経営陣にわかっているとは思えません。ドライバーは笑顔を絶やさず頑張っています。この糸が切れる前に体制と間接部門の意識を再度見直したほうがいいと思います。08:51時間指定配達の再配達は有料化でしょう。あとは町内に荷物を一時預かりしてもらえる代理店を増やす。配達の方々、いつも有難うございます。08:4327年ぶりの基本料金の値上げというコピーは博報堂が考えたのか電通かしりませんがいやらしいやり方ですね。ヤマトはビジネスに関しては佐川が大きく値上げした時に一緒に値上げしてその後も段階的に何度も値上げしています(アマゾンを除いては)その後値上げ傾向が出ている時に佐川より安い運賃をもって見積もり回る事も見られました。経営の紆余曲折とアマゾンとの付き合い方を間違えただけで、それを他の会社や社員の押し付けているだけでしょう。アマゾンの値上げ交渉が遅すぎますね。今回の判断はヤマトの今度の経営の分かれ目になると思います。08:34「離反する顧客」=「自己利益しか追求できない相手」と思って割り切るのはいいことだと思います。最終的にそのような顧客は誰も相手にされずに自滅していくだけでしょう。再配達を頻繁にさせている受取人に対しては、別途再配達料を取ってはどうでしょうか?あわせてただ大口かどうかではなく、時間指定を行っていれば割り引くなどの料金プランを考えたほうがいいと思います。物流パニック物流の現場が悲鳴を上げている。営業力とは技術である。誰でも身につけられる――。まで同じように教えることができるようになります。情報変更・解約フォロータグ一覧キャンセル[誌面ビューアー]雑誌のビジュアルなレイアウトをウェブでも「誌面ビューアー」は、紙の雑誌と同じレイアウトで記事を読むための機能です。ウェブブラウザーで読みやすいようにレイアウトされた通常の電子版画面とは異なり、誌面ビューアーでは雑誌ならではのビジュアルなレイアウトでご覧いただけます。スマートフォン、タブレットの場合は専用アプリをご利用ください。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[クリップ機能]お気に入りの記事を保存しよう「クリップ機能」は、また読みたいと思った記事や、後からじっくり読みたいお気に入りの記事を保存する機能です。クリップした記事は、メニューから「マイページ」を開き「クリップ」を選ぶと一覧で表示されます。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[有料記事の閲覧]登録会員(無料)でも一定本数読める日経ビジネス電子版では、閲覧を制限している状態を「鍵が掛かっている」と表現していま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