ウィジェット前回の記事で、「魚の眼―フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。前回は「作用と反作用」について説明しましたので、今回は「慣性」の視点について。「慣性の法則」といえば物理学の世界ですが、人間組織にも、あるいは個人にでも慣性はあります。毎日同じ電車に乗って、同じ席に座っているなんて、惰性そのものですね。大きなお話で言えば、日本の有名電機メーカーが、いまだに白物家電、もっと広く言えば「ものづくり」にこだわっているのもそうなのかもしれません。世界は「シェア」や「フリー」が拡散しているのに。私も含めて、大抵の人には、「やっていて気分のいいこと」みたいなものがあります。「居心地の良い場所・立ち位置」みたいなもの。知っていることなどは、安心感があるのですよ。物事は、何かの延長線上にあります。断層ができるということはあまりないんですね。昨日までやっていたから今日もやる。前任者がこうやっていたから、そのようにする。これが慣性の法則です。■慣性の法則を利用する多くのことは、始めるのはけっこう大変です。「やるぞ!」と思わないと初められませんから。しまえば案外スムーズにコトが進みます。「読書をする習慣を付けたい」と思っても、直近1年で本を読んだことがない人にとっては、「本屋に行って本を買う」という行為すら、大変な決断がいるわけです。一方で私みたいに年に「100冊は軽く...」みたいなタイプにとっては、毎週図書館に行ったり、新刊案内を見たりするのは、単なる普通の習慣です。逆に、土曜日に図書館に行けないと、どうにも週末という気がしない。みたいにちょっと中毒気味になるわけです。会社でも同じで、たとえば、会社内で新聞記事の回覧がある部署では、「面倒だし誰も読まないのでやめよう」という人は多分少なくて、だらだらと続いているだけなのではないでしょうか。最初は崇高な目的があったはずなのにね。慣性の法則を利用すると、ある好ましい習慣を継続することができるようになります。最初は目的や目標を決めて、やり方を検討し、改善するみたいな、「考える」作業が必要ですが、パターンが決まってしまえば、「考えなしに作業だけ継続する」ことができるようになります。それで、初期の目的が達成できるのかどうかは別ですが。■慣性には負荷を考慮する永久運動を続けるためには、運動に対する負荷抵抗をゼロにしないとやがて止まってしまいます。ボールを投げるなら、宇宙空間なら無限の彼方まで投げられますが、地球上では、地面に落ちて止まってしまいます。通常は、どんな習慣でも何らかの負荷はあるので、ちょっとづつガソリンを追加してやらないと、習慣はなくなります。どんなガソリンを追加してやるかは、どんな運動を続けたいのかによって、あるいはその環境によっていろいろですので、こういうのを最初に工夫に入れておかないと長続きしません。私のこの記事は、読者数(訪問者数)がガソリンになってたりします。次回も読んでくださると励みにったりします。何が「好循環の人」と「悪循環の人」を分けるのか?具体例を中心に、きっちり現実問題に応用できるようになる本。成長や進化に役立つ究極の方法――。それがシステム思考です。こんな「どうして?」にため息をつく方々のための実践的処方箋。・どうして努力が実らないのか?・どうしてある解決策が別の新たな問題を生み出すのか?・どうしてつい他人を責めてしまうのか?・どうして人は思うように変わってくれないのか?・どうしていつの間にか望まない状態に陥るのか?・どうして部下が育たないのか?・どうして「できる人」ほど伸びないのか?・どうして「いい商品」なのに売れないのか?・どうして景気に翻弄されるのか?・どうして過当競争の泥仕合に陥るのか?など。シンプルな1枚のチャートを使った本書の方法を実行することによって、たんなる時間の無駄ではなく、「行動する思考」「結果を出す思考」を生み出す。500ページ近くもの大作でありながら、ページを捲るごとに・・・、脳からウロコが落ちる、快感の連続。本書で扱っている「全脳思考モデル」は、本当にシンプルでありながら、ロジカル思考の限界を突破する発想が、特別なトレーニングをしなくても誰でも、生み出せるようになる。知識創造が決め手になるこれからの時代において、必須の方法論になるだろう。●業界の専門家に見えるようにする業界人に見えないように頭をリフレッシュして生きる業界人に見えない人の特徴は、まだ入社間もないか、相当仕事ができる人のはずだ。業界の枠に閉じこもっていないという点で共通している。私のコンサル時代にもこれはそのまま当てはまり、飛び抜けて優秀なコンサルタントは決まってコンサルタントらしくなかったものだ。絶対に利口ぶらないし、プライベートでは理屈っぽくないし、自分からわざわざ経歴をひけら..●学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果があるお言葉の出典:『学習する組織』会社がより多く儲かるためには、マネジメント体系をしっかり作り上げることが必要です。それによって、社員一人ひとりの力を特定の方向に集約し、ひとりでは出せない大きな成果を出せるようになります。一言で「マネジメント」と言っても非常に膨大な事柄や、そのひとつひとつの構..●学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はないお言葉の出典:『学習する組織』「学習する組織」とは何か?に先立って、本書『学習する組織』で著者ピーター・M・センゲが強調しているのが、この言葉です。学習する組織を築くうえで、最終目的地や最終的な状態はない。終生旅が続くのみである。巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:マネジメントの一般的体系は8つに集約できるお言葉の出典:『学習する組織』本日は、お言葉単体では訳の分からない言葉になってしまいましたが、私個人が非常に重要だと思っているので、ちょっと無理やりですが、ご紹介します。教師が目標を設定し、生徒はその目標に応える。教師は答えをもっており、生徒はその..●目標は自分だけが管理できる目標管理目標管理を採用している組織は多い。真の自己管理を伴う目標管理を実現しているところは少ない。自己目標管理は、ス口ーガン、手法、針に終わってはならない。原則としなければならない。P.F.ドラッガー著『マネジメント』ドラッガーは各種の著作で、以下のように述べています。知的労働者は第三者が管理・監督するこ..●人を動かす:笑顔で電話しなさい巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:デール・カーネギー本日のお言葉:笑顔で電話しなさいお言葉の出典:『人を動かす』笑顔で人に接する人とそうでない人の効果の違いは、説明するまでもありません。デール・カーネギーは、顔が見えない電話でも「笑顔で電話しなさい」と述べています。笑顔の効果は強力である。その笑顔が目に見えなくても、効果にかわりがない。アメリカ中の電..●ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる本日の巨人:P.F.ドラッカー本日のお言葉:組織の精神はトップから生まれるお言葉の出典:『ドラッカー365の金言』ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。組織の精神はトップから生まれる。真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮..●魚の目―フローを見る力5:3つの力を活用する前回の記事で、「魚の眼フローの視点」を身につけるための「3つの力」について、簡単に説明してきました。・作用と反作用・慣性・貯めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。今回は最後に、その3つの力をどう仕事に生かしていくかについて、ご紹介します。3つの流れを利用する単に「魚の眼」をもっても、魚が川の流れを逆に出来ないように、自分のどうにもならないことがわかっ..●魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する前回の記事で、「魚の眼フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。・作用と反作用・慣性・貯めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。前回まででは「作用と反作用」「慣性」について説明しましたので、今回は最後、「貯めと開放」についてお送りします。貯めと開放これは、火山の爆発と同じ。前回の記事で、「魚の眼フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。・作用と反作用・慣性・貯めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。前回は「作用と反作用」について説明しましたので、今回は「慣性」の視点について。慣性「慣性の法則」といえば物理学の世界ですが、人間組織にも、あるいは個人にでも慣性はあります。前回の記事で、「魚の眼フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。・作用と反作用・慣性・貯めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。それぞれについて説明していきます。作用と反作用中学だか高校だかで習う、物理の法則をそのまま借用しました。これは、なにかをしよう(変えよう)とする力と、現状維持をしようとするちからの関係ですね。●ButはBad成長しない人立場上でも、経験上でも人にアドバイスするという機会が結構あります。アドバイスをすると、そのアドバイスが効果がある人とない人の2パターンがあります。アドバイスの仕方も上手・下手があるのですが、アドバイスの本質はそれなりに有効なものだと思ってます。この差はどこから来るのだろうかということをちょっと考えてみました。三つからなるといわれています。未来の人的資本は「人の成長」であり、未来の構造的資本は「ビジネスモデルなどのアイディアの創出」、そして未来の関係性資本は「新しい人と人とのつながり」を生み出すことになります。これは「フューチャーセンター」という場を作るということをテーマにした本なので、ちょっと私達一般サラリーマンにとってはハードルが高いお話でしたが、非常に重要な事がさらっと書いてありました。それがこの文頭の一節。サラリーマン個人における「知的資本」は、対象が会社であれ、個人としての私生活であれ、その資本を使って何かを生み出すための要素です。成果を上げる能力というのは、次の3つになるということです。・その時代、環境もパラメータとして必要ですね。これはサラリーマンごときにはどうしようもないところが多いですが。自分磨きと言うのは、最終的には、サラリーマンとして組織の成果に以下に貢献したかによって測定できますが、狭い意味での自分の能力がどれほど上がっても、成果はある一定値で頭打ちになります。成果を累積的に大きくしていくためには、残り2つを改革していかないとダメなんです。喩えで言えば、あなたがいくら素晴らしいブリリアントカットのダイヤモンドであっても、砂漠の中にあっては価値がないということです。王冠の中央にあって、きらびやかな光を受けて始めて価値があるんです。皆さんがよく読まれるビジネス書や成功本などもどうも「個人の能力向上」が中心に書いてあります(それしか書いてなかったりします)。私個人的には、「(個人の)能力」だけでは成果は永久にゼロのままではないかと。ビジネス書のように個人の能力を高めたとしても、それだけで成果が出せるというのはちょっと言い過ぎではないかと考えたりします。個人の能力とは、その人個人個人の効率的な仕事の進め方(プロセスやテクニック)です。ハックやスキル、××技術などと言われるものが属します。■組織の能力どの様な組織に所属しており、どの様な目標を与えられて、どの様な権限(個人的権限と組織的権限の両方)を持っているのかという点です。ここで「組織」というのは、課→部→(事業部)→会社→地域→国(民族)というレベルまで含めて「組織」と呼んでます。生産ラインのイチ作業員に革新的な仕事の営業成果が出せるとは考えられませんし、期待もされないでしょう。提案したとしても「お前がいらんことを言うな」と言われるのがオチです。自分の提案をプロジェクトとして採用してもらい、関係部門を集めたいと思っても、そこの部門長や課長などの上司が、関係部門に影響力の行使できなければ、どんなに高いモチベーションも能力も役には立ちません。これは単なるサラリーマンにとってはいかんともしがたい(まったく方法がないわけではありませんが)部分では無いでしょうか。私の会社でもちょくちょく見かけるのですが、「××部の○○さんと喧嘩したらしい」とか、「○○さんとは話をしたくない」とか、「小学生かよ...」と思えるような行動を取る人がいます。その人にはその人の理屈はあるのでしょうけど、他の部門への移籍などの話があっても「こいつだけはいらない」と言われてしまうような人がいます。どんなにその人の仕事をする技術力(スキル・能力)が高くても、「あなたにこれをやって欲しい」「一緒に仕事をしたい」と思われなければ、その人に任される仕事はありません。インプットがゼロなら、アウトプットはどこまで行ってもゼロですね(その人が有効な仕事を自分で作り出さない限り)。人間関係を良好に保つという能力は、多くの人が学校で「勉強」として習ったものではなく、その人が成長してくる中で、経験的に得てきた能力です。多くの場合、「勉強」ではできるようになるものではありませんし、正解もありません。「これ」がその人が所属する「組織」において暗黙的に受け入れられるものではないときには、成果を出すことは不可能になります。■成果を高めるためにより高い成果を出して行きたいと考えるのであれば、自己研鑚も必要ですが、残り2つを高める作戦が必要です。「組織の能力」を高めるためには、一番直接的な方法は、その「組織の長」になることです。そこに行き着くためには高い成果を出さないといけないというジレンマはありますので、今の上司をうまく使うという技術が必要なのでしょう。「人間関係の能力」というのは、「[心理学]」「[行動科学]」といった分野にヒントがありますが、これらの基礎を環境や状況に合わせて応用する力が必要です。私の場合は「管理職セミナー」などを受講して、実際に訓練を受けたのが奏功しました。本を読んでも身につきません。・一人ではどうしようもない・理論・理屈では改善しない(必要な場合もある)・一般論から個別状況への適用をリアルタイムにしないといけないというのが難しいのですけど。具体的に、私がやったこと(やっていること)についてはサラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントを御覧ください。私の環境では効果のあったやり方をご紹介してます。あなたのおかれた環境には適合しないかもしれませんが。本記事でも、より詳細な部分について詳細にご紹介をしていく予定なので、お楽しみに。日本で初めて書籍化されました。以下のニーズにこたえます。北欧の知的資本経営から生まれた、変革の仕組み、フューチャーセンターが、いま、日本で大きな注目を集めています。組織を越え、多様なステークホルダーが集まり、対話し、関係性を作る。そこから創発されたアイデアを実現するために協調的アクションを起こしていく。)が、設立に向けて動き出しています。有給休暇はサラリーマンの権利です。最近はウチの会社では部門ごとに有給休暇消化率を調査されて、消化率が悪いと人事から「おしかり」を受けることも。書き込んでもらって計画的に休むような管理をしたりしています。本日は、病気・事故などの緊急時ではない有給休暇の取り方について、ちょっと考えてみたいと思います。悪い有給休暇のとり方有給休暇を取れない理由としてよくあげられるのが・仕事が忙しい・タイミングがとれない(欠席できない..●合意したけど賛成してない―結論は他人の物いろんなルールを作るけど、ルールがルールとして守られるのは、たぶんほんの一部です。ルールが賞罰に影響しないものだったり、イチゼロで判断できないようなものだったりすれば一層。「会議をして全員で決めたのに、結局何も変わらない」なんてのは組織で動いているとよくあることです。「帰宅前に机の上を片付けて帰ろう」みたいなルールを決めたのに、1週間もすればもう元の木阿弥。人間なんてこんなもんなんですけどね。決..●メールは一往復半で完了するスレッドが伸び続けるメールちょっとした質問のつもりだったのに、だんだん関係者が増え、色んな意見が出始めてやたら長いスレッドになる、なんてことが会社でよくあります。なると収集がつかなくなります。どこかで打ち切って、関係者を集めてミーティングにしたいのだけど、どんどんスレッドが伸びていると打ち切りにくいですし、あとちょっとで終わりそうなのにミーティング開催も面倒......とずるずる伸びていきます。会議の一つの形態である「ワークショップ」と言うものがあります。日本では「体験型講座」みたいに理解されてますが、本来はプロジェクトにおける関係者の合意とコミットメントのための仕組みです。“木を見て森も見る”システム・シンキング』では、ワークショップについて、「ワークショップが失敗する理由」が書かれてますが、ここで言う「ワークショップ」は後者の意味です。会議が失敗する理..●ダラダラ癖から抜け出すための10の法則:時間を記録し分析しなさい時間管理で失敗する原因というのはいくつかあります。原因がわかれば対策のしようもあるのですが、自分が原因でない割り込み仕事や浪費はなかなか改善できません。割り込み自体を減らすことは難しいのですが、その割り込みを受け付けるかどうかは自分の行為として判断可能です。代表例として電話があります。電話はこちらの都合にかかわらず、いきなり「最優先で対応してくれ!」と言っているのと同じ。放置するわけにも行かないので出ると、ちょっとした要件プラス..●CTRL+ALTキーを定義するだいたい、仕事で使うアプリって決まってますよね。Chrome)さらに、これらで開くファイルも、よく使うものがあります。CTRL+ALT+どれかのキーWin+数字キーっていうのはユーザが定義できるように開放されてます。固定のものもありますが..●図解トレーニングで反射神経が鍛えられるちょっと想像してみてください。あなたの会社の社長が、今年度の経営計画について説明をしています。「社会環境が〜〜」「会社の業績が〜〜」「競合他社の動向が〜〜」::(中略):「だから、我々はをしなくてはいけないんだ!頑張ろう!」たぶん、毎年繰り返される光景ですよね。唯一、覚えているのは、社長が「をするぞ!」と言ったという部分だけ。※下手をすると、そこす..●わがままにスケジューリングするもし調べられるのであれば、直近数ヶ月にした打ち合わせについてどこで打ち合わせをしたかを調べてみませんか?これが相手のオフィスや長距離の移動を伴うような場所であれば、あなたの時間効率の改善のねたになります。移動は価値を生まない製造の仕事でよく言われますが、移動することは価値を生まないです。製品を作るときに、何かを組み付けたりインストールしたりする作業は、その製品の付加価値を上げる方法のひとつなのですが、組付けをするために、部品の..●新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れるなにか新しいことがやりたい時に、ひとりでは出来ないので、協力者がほしいですね。いう時に、協力者を巻き込んでしまう秘策があります。アンドルー・カーネギーの成功の秘訣は何か?カーネギーは鉄鋼王と呼ばれているが、本人は製鋼のことなどほとんど知らなかった。鉄鋼王よりもはるかによく鉄鋼のことを知っている数百名の人を使っていたのだ。彼は人のあつかい方を知っていたそれが、彼を富豪..●タスクリストには2つの目標を併記するタスクリストって作ってますか?もし作っていない人は、作ったほうがいいと思いますが、この記事は読んでもあまりメリットはありません。作っている人は、ちょっと参考になるかも。::こんなのがリスト化されています。本日は、この目標1と目標2の2つ目標がある理由について。「企画書を作れ!」上司に「来週中にの企画書を作れ!」..●人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい部下や後輩が話しかけてきた時に何かをしていると、ついそれをやりながら、「ん。」とやってしまうことがあります。何かを打ち込んでいるとか。わかっているつもりなのですけどね。「あなたを愛しています」のメッセージ人の話をよく聞くことは、ビジネスの世界だけでなく、家庭生活でも同じようにたいせつだ。三つからなるといわれています。未来の人的資本は「人の成長」であり、未来の構造的資本は「ビジネスモデルなどのアイディアの創出」、そして未来の関係性資本は「新しい人と人とのつながり」を生み出すことになります。これは「フューチャーセンター」という場を作るということをテーマにした本なので、ちょっと私達一般サラリーマンにとってはハードルが高いお話でしたが、非常に重要な事がさらっと書いてありました。それがこの文頭の一節。サラリーマン個人における「知的資本」は、対象が会社であれ、個人としての私生活であれ、その資本を使って何かを生み出すための要素です。成果を上げる能力というのは、次の3つになるということです。・その時代、環境もパラメータとして必要ですね。これはサラリーマンごときにはどうしようもないところが多いですが。自分磨きと言うのは、最終的には、サラリーマンとして組織の成果に以下に貢献したかによって測定できますが、狭い意味での自分の能力がどれほど上がっても、成果はある一定値で頭打ちになります。成果を累積的に大きくしていくためには、残り2つを改革していかないとダメなんです。喩えで言えば、あなたがいくら素晴らしいブリリアントカットのダイヤモンドであっても、砂漠の中にあっては価値がないということです。王冠の中央にあって、きらびやかな光を受けて始めて価値があるんです。皆さんがよく読まれるビジネス書や成功本などもどうも「個人の能力向上」が中心に書いてあります(それしか書いてなかったりします)。私個人的には、「(個人の)能力」だけでは成果は永久にゼロのままではないかと。ビジネス書のように個人の能力を高めたとしても、それだけで成果が出せるというのはちょっと言い過ぎではないかと考えたりします。個人の能力とは、その人個人個人の効率的な仕事の進め方(プロセスやテクニック)です。ハックやスキル、××技術などと言われるものが属します。■組織の能力どの様な組織に所属しており、どの様な目標を与えられて、どの様な権限(個人的権限と組織的権限の両方)を持っているのかという点です。ここで「組織」というのは、課→部→(事業部)→会社→地域→国(民族)というレベルまで含めて「組織」と呼んでます。生産ラインのイチ作業員に革新的な仕事の営業成果が出せるとは考えられませんし、期待もされないでしょう。提案したとしても「お前がいらんことを言うな」と言われるのがオチです。自分の提案をプロジェクトとして採用してもらい、関係部門を集めたいと思っても、そこの部門長や課長などの上司が、関係部門に影響力の行使できなければ、どんなに高いモチベーションも能力も役には立ちません。これは単なるサラリーマンにとってはいかんともしがたい(まったく方法がないわけではありませんが)部分では無いでしょうか。私の会社でもちょくちょく見かけるのですが、「××部の○○さんと喧嘩したらしい」とか、「○○さんとは話をしたくない」とか、「小学生かよ...」と思えるような行動を取る人がいます。その人にはその人の理屈はあるのでしょうけど、他の部門への移籍などの話があっても「こいつだけはいらない」と言われてしまうような人がいます。どんなにその人の仕事をする技術力(スキル・能力)が高くても、「あなたにこれをやって欲しい」「一緒に仕事をしたい」と思われなければ、その人に任される仕事はありません。インプットがゼロなら、アウトプットはどこまで行ってもゼロですね(その人が有効な仕事を自分で作り出さない限り)。人間関係を良好に保つという能力は、多くの人が学校で「勉強」として習ったものではなく、その人が成長してくる中で、経験的に得てきた能力です。多くの場合、「勉強」ではできるようになるものではありませんし、正解もありません。「これ」がその人が所属する「組織」において暗黙的に受け入れられるものではないときには、成果を出すことは不可能になります。■成果を高めるためにより高い成果を出して行きたいと考えるのであれば、自己研鑚も必要ですが、残り2つを高める作戦が必要です。「組織の能力」を高めるためには、一番直接的な方法は、その「組織の長」になることです。そこに行き着くためには高い成果を出さないといけないというジレンマはありますので、今の上司をうまく使うという技術が必要なのでしょう。「人間関係の能力」というのは、「[心理学]」「[行動科学]」といった分野にヒントがありますが、これらの基礎を環境や状況に合わせて応用する力が必要です。私の場合は「管理職セミナー」などを受講して、実際に訓練を受けたのが奏功しました。本を読んでも身につきません。・一人ではどうしようもない・理論・理屈では改善しない(必要な場合もある)・一般論から個別状況への適用をリアルタイムにしないといけないというのが難しいのですけど。具体的に、私がやったこと(やっていること)についてはサラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントを御覧ください。私の環境では効果のあったやり方をご紹介してます。あなたのおかれた環境には適合しないかもしれませんが。本記事でも、より詳細な部分について詳細にご紹介をしていく予定なので、お楽しみに。日本で初めて書籍化されました。以下のニーズにこたえます。北欧の知的資本経営から生まれた、変革の仕組み、フューチャーセンターが、いま、日本で大きな注目を集めています。組織を越え、多様なステークホルダーが集まり、対話し、関係性を作る。そこから創発されたアイデアを実現するために協調的アクションを起こしていく。)が、設立に向けて動き出しています。会議の一つの形態である「ワークショップ」と言うものがあります。日本では「体験型講座」みたいに理解されてますが、本来はプロジェクトにおける関係者の合意とコミットメントのための仕組みです。“木を見て森も見る”システム・シンキング』では、ワークショップについて、「ワークショップが失敗する理由」が書かれてますが、ここで言う「ワークショップ」は後者の意味です。会議が失敗する理..●ダラダラ癖から抜け出すための10の法則:時間を記録し分析しなさい時間管理で失敗する原因というのはいくつかあります。原因がわかれば対策のしようもあるのですが、自分が原因でない割り込み仕事や浪費はなかなか改善できません。割り込み自体を減らすことは難しいのですが、その割り込みを受け付けるかどうかは自分の行為として判断可能です。代表例として電話があります。電話はこちらの都合にかかわらず、いきなり「最優先で対応してくれ!」と言っているのと同じ。放置するわけにも行かないので出ると、ちょっとした要件プラス..●CTRL+ALTキーを定義するだいたい、仕事で使うアプリって決まってますよね。Chrome)さらに、これらで開くファイルも、よく使うものがあります。CTRL+ALT+どれかのキーWin+数字キーっていうのはユーザが定義できるように開放されてます。固定のものもありますが..●図解トレーニングで反射神経が鍛えられるちょっと想像してみてください。あなたの会社の社長が、今年度の経営計画について説明をしています。「社会環境が〜〜」「会社の業績が〜〜」「競合他社の動向が〜〜」::(中略):「だから、我々はをしなくてはいけないんだ!頑張ろう!」たぶん、毎年繰り返される光景ですよね。唯一、覚えているのは、社長が「をするぞ!」と言ったという部分だけ。※下手をすると、そこす..●わがままにスケジューリングするもし調べられるのであれば、直近数ヶ月にした打ち合わせについてどこで打ち合わせをしたかを調べてみませんか?これが相手のオフィスや長距離の移動を伴うような場所であれば、あなたの時間効率の改善のねたになります。移動は価値を生まない製造の仕事でよく言われますが、移動することは価値を生まないです。製品を作るときに、何かを組み付けたりインストールしたりする作業は、その製品の付加価値を上げる方法のひとつなのですが、組付けをするために、部品の..●新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れるなにか新しいことがやりたい時に、ひとりでは出来ないので、協力者がほしいですね。いう時に、協力者を巻き込んでしまう秘策があります。アンドルー・カーネギーの成功の秘訣は何か?カーネギーは鉄鋼王と呼ばれているが、本人は製鋼のことなどほとんど知らなかった。鉄鋼王よりもはるかによく鉄鋼のことを知っている数百名の人を使っていたのだ。彼は人のあつかい方を知っていたそれが、彼を富豪..●タスクリストには2つの目標を併記するタスクリストって作ってますか?もし作っていない人は、作ったほうがいいと思いますが、この記事は読んでもあまりメリットはありません。作っている人は、ちょっと参考になるかも。::こんなのがリスト化されています。本日は、この目標1と目標2の2つ目標がある理由について。「企画書を作れ!」上司に「来週中にの企画書を作れ!」..●人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい部下や後輩が話しかけてきた時に何かをしていると、ついそれをやりながら、「ん。」とやってしまうことがあります。何かを打ち込んでいるとか。わかっているつもりなのですけどね。「あなたを愛しています」のメッセージ人の話をよく聞くことは、ビジネスの世界だけでなく、家庭生活でも同じようにたいせつだ。ニュ..●上司が話しているときは大げさに相槌を打つサラリーマンにとって、上司は好きだろうが嫌いだろうが、自分に最も影響力のある人です。「支配下におかれている」という意識がある以上、「上司が好き」という人は少数なのかもしれません。心理的にはやっぱり反発がありますので。一方で、上司はというと、部下の中で「好き」に近い人から「嫌い」に近い人までいろいろ。「大嫌いで話もしたくない」という部下はあまりいないと思います。上司からみると部下は自分の成果を生み出してくれるパーツのひとつと認識しているので、自分を守るよう..●上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?部下が困っていることに対しては、アドバイスしたり解決の手助けをしてあげるのが上司の仕事のひとつです。実際には「相談に乗ってくれない」「ありきたりな指示しかされない」「余計な仕事が増える」など、否定的な経験のほうがおおいのではないでしょうか。歳のとき、新規事業部門の部長職を拝命しました。世界最強の仕事術』のマッキンゼーの仕事のコツでは2つのことが書かれています。ひとつは、外向きの目標と内向きの目標を使い分けること。ひとつは、目標がどの程度妥当なのかを事前に調査しておくことです。