イェール大学ジャクソン・インスティテュート・フォー・グローバル・アフェアーズの上級研究員としてリーダーシップに関する授業を開講。複雑化する世界で戦うための新原則』(日経BP社)など青野テロリスト組織は、ITをどう活用していましたか?マクリスタル彼らテロリストは日常生活でもインターネットや携帯電話を使っており、おのずとそれをテロリストとしても活用するようになっていました。柔軟性と適応性に長けた彼らは、過去に戦ったどんな相手よりも迅速でした。過去はそうではなかったと。青野慶久(あおの・よしひさ)。パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を行い、2011年からは、事業のクラウド化を推進。著書に、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない』(PHP研究所)などマクリスタルそうです。従来、テロリスト組織は非常に保守的でした。情報のセキュリティ、明確な指揮系統、強力な創始者といったあらゆる点においてです。アルカイダは1988年にパキスタンで結成され、もとはゼネラルモーターズやトヨタのようなピラミッド型組織でした。ところが、2003年にイラクに現れたアルカイダは、過去15年間で普及したITの力で、先ほど述べたような独自のDNAを持っていたのです。(複雑)なシステム」について書かれています。マクリスタルシンプルに2つの違いを説明します。複合的なシステムは予測可能で、複雑なシステムは予測「不可能」ということです。いう意思決定のフレームワークをベースにしています。「複合的」な問題からお話しましょう。複合的な問題を理解するには、丹念に学び、小さな要素に分解することが重要です。自動車のように無数のパーツからなる機械が例です。製造するのには複合的な工程が必要ですが、一度理解して作ってしまえば、あとはボタン1つで同じことを毎回繰り返せます。マクリスタル一方、その上の「複雑」なシステムは予測不可能です。複雑なシステムは、あらゆる要素が猛スピードで変わるため、ボタンを押した時に何が起こるのかわかりません。予測ができないため、事後分析するしかないのです。世界は複雑なシステムに向かっています。世の中に複雑なシステムがあふれることは、課題解決のための組織作りにどう影響するでしょうか?マクリスタル複合的なシステムだった産業革命などの時代には、専門家が指揮する複合的な組織によって課題を解決できました。問題が常に変化し続ける複雑な環境は、複合的な組織では課題解決には至りません。必要なのは、常に目の前の問題に適応する組織を作ることです。目の前の問題に適応する組織とは、具体的にどういうものでしょう?マクリスタルいくつもの商品を開発する消費財メーカーを思い浮かべてください。主な競合に勝つには、より思慮深く、効率的である必要がありました。ところが今は、競争の性質そのものが変わっています。ピラニアの群れのように、市場シェアを狙う1万社もの小さなスタートアップがいます。そのうちの9000社は失敗し、生き残った1000社はバラバラに動いていきます。小さいとはいえ無数の競合がいる、と。マクリスタルそうです。生き残った1000社が大企業の市場をつっついてシェアを奪っていった結果、消費財メーカーには儲けが低い商品だけが残ります。結末だけを見れば、大手の競合を相手にしたのと変わりませんが、攻撃が1000もの方向から来る分、反撃が難しいのです。知識経済で生き残るためには、従来のメーカーは、複雑な環境に適応しなくてはいけないのですね。マクリスタルもちろんです。大企業の規模感は、物理的にも文化的にも、急速な変化を困難にします。大企業は、複合的な課題を効率的に解決するためのものであって、複雑なシステムに適応するものではないからです。企業は、新たな適応力を培わなければいけません。これは、世界中の軍隊や政府、あらゆるたぐいの組織に当てはまるでしょう。線引きをなくして、7500人が参加するビデオ会議でミッションを共有。従来の米軍は、小規模のチームが組織的に動く体制だったのですね。それを、大きな組織全体をまたぐ横連携に変えていくのは難しくなかったでしょうか?マクリスタル非常に困難で、時間がかかるプロセスでした。私が司令官を勤めていた統合特殊作戦コマンド(JSOC)は、優れた個人が密に団結した小規模のチームからなり、彼らが実質的な指揮を司っていました。創設から22年間、組織全体の目的は「特定のミッションに対してどのチームを送り出すのかを選ぶこと」だけだったのです。当時のテロリスト問題は、期間も規模も限られていました。変化しなくても特に支障はなく、軍隊の限界を知ることもありませんでした。青野そうだったのですね。マクリスタル変わるきっかけは、イラクのアルカイダです。従来のテロリストよりも規模が大きいながらも、ITの力で、メンバー間で目的を強固に共有していました。彼らと戦って初めて、軍隊の足並みを完全にそろえる必要があると分かったのです。足並みをそろえる上で大事だったことはありますか?マクリスタル異なる背景をもつ人同士がなじんでいくことです。それが全体の文化的理解を深め、信頼関係を築き、最終的にはオペレーションの改善につながっていくからです。人は信用できない相手を嫌いますし、知らない相手を信用することはありません。これは国家や宗教、すべてに当てはまります。組織内部からの抵抗はありましたか?マクリスタルもちろんありました。彼らが信頼する相手はごく一部に限られ、「ミッションと自分の任務だけ教えてくれれば、あとは邪魔をするな」という態度でしたから。全体のつじつまが合うように、完璧なミッションを割り振れる組織トップがいたならば、理論的には問題はなかったでしょう。現実はそうはいきませんでした。組織全体がより大きなミッションに目を向ける必要があったんです。米国軍の強みは、小規模チームのプライドと団結力です。それを維持しながら、隊員には組織全体のミッションと自分の役割を認識してほしかったのです。マクリスタルさんと青野の会議は、米軍と同じく"ビデオ会議"で実施。写真右は、サイボウズ式編集部のアレックス。組織全体の目的意識をどう共有していきましたか?マクリスタル毎日大きなミッションについて話し、貢献を称えるようにしました。野球に例えるなら、「あなたの打率はなんでもいい。肝心なのは、スコアボードに表示されたチーム全体のスコアだけだ」ということです。大きなミッションに日々焦点を当てることで、徐々に理解が深まっていきました。青野まずは、大きなミッションを共有することから始めたのですね。同時に、小規模チームの線引きを減らす必要がありました。そこで、7500人が参加する90分のビデオ会議を、毎日実施しました。他の人のミッションや経験を目にすることで、相手に対する共感と感謝の気持ちが芽生えていったんです。青野そこにITの力が生きたのですね。つながりを深めるために、デルタフォースや海軍といった異なるチームの人材を混ぜて、部隊横断的なチームを構成しました。各チームに指揮官をつけたんです。毎日戦闘を重ね、毎晩ミッションを実行しました。18カ月もすると、米軍はまったく異なる組織になっていました。私の司令官としての5年間の在任期間が終わるころも、まだ変化は続いていました。大規模のビデオ会議は、軍隊の規律を身に付けた隊員だからこそ、運営が可能だったのでしょうか。マクリスタル規律はあくまで一部なんですよ。ビデオ会議の目的は情報共有であり、意思決定ではありません。24時間以内の戦闘状況や今後の計画、のオペレーションの意味合いについて、組織横断的に話したのです。ビデオ会議と同時並行で15のチャットルームを用意し、質問や知りたい情報を投げかけられるようにしました。青野それは有効そうですね。戦争にフラストレーション(いらだち)はつきもので、あっという間に場の空気が悪化します。ビデオ会議では徹底して、ポジティブなリーダーシップを見せるようにしました。ビデオ会議の重要なメリットの1つは、メンバーの誰もがリーダーである私を直接知らなくてもいいことです。ビデオ会議を通じて毎日私を目にすることで、存在を確認できますから。私の考えを察し、より団結した文化を育むことができました。意思決定をしていきましたか?マクリスタル私たちの目的や現在の状況への共通理解があれば、チームは自ずとやるべきことを判断できるだろうと考えました。ITが、この姿勢を可能にしてくれたのです。指揮系統のあらゆるレベルの人が意思決定し、実行できました。ITによってすべての状況に目を配ることができたため、誰かが道を逸れそうになれば他者が止めに入る、自己修正型のメカニズムが実現していったんです。軍隊では階級が重要という印象を受けます。階級を維持しながら、組織の柔軟性をどう高めましたか?マクリスタル軍隊はピラミッド型組織です。情報は上層部から下層部に流れ、また下層部から上層部へと上がっていきます。伝達に時間がかかることに加え、情報にフィルターがかかったり、時には誤って伝達されたりすることもありました。柔軟性の見つけどころは難しかったですが、役職は残しました。階級と責任を明確にするためです。青野それは、軍隊に限った話ではありませんね。マクリスタルそうです。情報が人を介してではなく、ストレートに伝わるようにしました。反発はありませんでしたか?マクリスタル唯一あったのは透明性を脅威に感じた中間層からです。「情報をコントロールせずに、どう責任を取ればいいのですか?」と不安の声が上がりました。そこで、中間層への期待値を大々的に伝えたんです。「下層部の人間が、上司の耳に先に入れることなく、指揮系統の全員に同時に発言した場合、上司に直接の責任はない」ことを明確にしました。組織をフラットにしたのではなく、ピラミッド型のまま透明化したのですね。これは大事なポイントです。いうのも、組織を再編成したりフラット化すれば、それはそれで新たな問題が多発するからです。組織構造が変わったとしても、人の行動は同じままで、実態は変わらないということがあります。かかわらず、トップの人間は、あたかも変化があったかのように錯覚してしまいます。マクリスタル伝統的な組織の人事や経理は、非常に効率的に機能していたため、それを変える理由はありませんでした。情報共有や意思決定の側面では不十分でした。ピラミッドの下層部にも意思決定の権限を与える必要があったということです。そこで、組織構造を保ったまま、情報共有と意思決定の変革に取り組んだのです。サイボウズ式・英語版担当。高橋団2019年に新卒でサイボウズに入社。スポーツとチームワークに興味があります。複業でスポーツを中心に写真を撮っています。三橋ゆか里IT関連の話題をビジネス誌や女性誌などで執筆。BBC(英国放送協会)などで日本文化について発信し、2018年にイギリスで本を出版。海外の子育てネタを扱うポッドキャスト「HearMama」を配信中。この人が編集した記事をもっと読むおすすめの特集・連載これからの家族と、仕事のカタチ。これからのマネジャーについて、話そう。サイボウズのつくりかた就活に「こうあるべき」なんて、ないらしい。記載された商品名、各製品名は各社の登録商品または商標です。Cybozu,Inc.。