intelligence)のようにIQ以外のものすべてが重要だとしても、それによって個人特性と業績発揮行動との因果関係が明確化されたわけではなく、EQというコンセプト自体は下記に示す通り、網羅的であり茫洋としたものといわざるを得ない。知的な能力が職務成功に寄与するという基本テーゼを否定することはジャーナリスティックな意味を持つかもしれない。EQはIQ批判の単なるアンチテーゼに過ぎず、概念設定自体に無理がある。そこで、職務成功を阻む要因の因果連関について再考しないといけなくなってくる。職務キャリアで成功すると予測されるに足る十分な資質特性を兼ね備えた人材をハイポテンシャル人材ということができよう。ハイポテンシャル人材、つまり高資質人材のすべてが職務キャリア上成功するわけではないとすると、いくつかの仮説が成り立つだろう。「成功しなかった人材はそもそもハイポテンシャル度合いが低かった」(仮説1)という一次元的な発想である。考えると、ハイポテンシャル度合いのより高い人材を獲得するように探すことになるだろう。これに対して、「ハイポテンシャル人材というだけではハイパフォーマーになりえない」(仮説2)としてハイポテンシャル度合いで説明しきれない要因を別途に考えるという二次元的な発想がある。こちらのアプローチのほうが現実的であろう。このアプローチの一環としてディレールメントが最近、注目されるようになってきた。(高業績者/成果を実現した人材)ディレールメント(キャリア阻害要因)ディレールメント(derailment)とは、レールを外れることであり、直訳すると、脱落脱線を意味している。Derail)ということができよう。米国における代表的なリーダーシップ訓練の機関)というトレーニング団体で研究されたものである。1強みが弱みになる、2見えなかった部分が状況の変化で問題になる、3成功によって傲慢になる、4実力があっても不運によって脱線する、などのことが指摘されている。強みであるはずの特性にはダークサイドがあり、例えば、チームプレイヤーにはリスクを冒さないという優柔不断な側面があるという。ディレールメントには具体的にはどんなものがあるのか、次のようなものが示されている。2002)』より意訳翻案マッコールは、『ハイフライヤー』などの著作で、サクセッション・マネジメントのモデルとしてこのディレールメントをキー概念とした。次世代リーダーの育成に当たって、ディレールさせないことが必要で、そのための試練や経験を計画的に積ませることが人材育成上、求められるとした。人材マネジメントにおいてコンピテンシーが注目されている。これは、高業績者の行動特性のことだと言われているが、もともと「有能さ」を意味しており、何らかの職務を設定した際の適合度合い、つまり任用適合度のことだと考えてよい。コンピテンシーには限界論や批判も多いが、特定の職務を想定し、それに対するに適性と捉えるなら、人事システムとしてはそれなりの活用価値は持っていると考える。期待基準としての行動指針を明示し、それによって方向性を示すということである。コンピテンシーは、ハイパフォーマー/高業績者の特性のことであるが、ハイポテンシャル人材の特性のことでもある。作成段階ではハイパフォーマーの行動分析から情報収集しモデル化がなされるが、モデル化されても、それは職務成功を直ちに意味するとは限らない。このことからも、コンピテンシー・モデル自体はハイポテンシャルの項目指標に過ぎないということになる。ハイポテンシャル人材が必ずしも職務成功しないことは述べた通りである。するならば、コンピテンシーも成功を保証するわけではなく、あくまでも成功の確度を高くするものに過ぎない。そこで、別途に成功するはずの人材が阻まれてしまう障害要因を考えなくてはならなくなる。ひとつにはコンピテンシーの低さに起因する特性もあるだろう。低さ加減からは説明のつかない要因を抽出していくと、それが「真性ディレールメント」になるだろう。次のような図式を想定することができる。↑ディレールメントコンピテンシーだけではなく、ディレールメントを合わせて考えることで、よりいっそう、職務キャリア上の成功/失敗を説明することができる。両者は相補的な関係にある。このような二本立てのモデル化は今日、米国でも一般的にしつつある。アセスメント研究のリーダー的存在であるバイアムをチェアマンとする団体で、フィラデルフィアに本拠地を置く。これはまさしく相補的な二次元モデルである。欧米におけるディレールメントの先行研究ディレールメントは、ハイポテンシャル人材がキャリア上成功せず、不本意ながら失敗していくプロセスを雄弁に説明する人材開発上のモデルと捉えることができる。493-504)にその原初形態を見ることができる。ここでは、いくつかの要因が指摘されている。訓練不足:リーダーにふさわしい訓練を受けていないので、リーダーとしての役割認識が不足している。認知的な欠陥:経験から学ぶことがなく、戦略的に考えることができない。パーソナリティ:不安傾向が強く、いくつかの障害要因を抱えている。(躁鬱)、自己愛性などの性向が強い。妄想性ないし受動攻撃性のあるリーダーは、表面的には部下を助け、やり手である。同時に部下に対するねたみも強く、隙を見て背後から突き刺すようなことも平気でしてしまう。親和性が高く、とにかく人から強く好かれたい人材は、業績にはあまり関心を示さず、八方美人に振舞うので、たいした仕事もしないのに辞めさせられることもない。自己愛の強いリーダーは、自信過剰で、常に注目の的でないと気がすまず、何よりも自分自身の成功だけを追求し、失敗に関して非難を受けることを避けようとする。現在は第4版であることから、DSM-IVと呼ばれる。)の示す主な人格障害が関係している。ホーガンに類似した視点は、ブリースのリーダーシップ論にも見ることができる。リーダーが失敗するパターンが次のように分類されている。ブリースにおいてはトップエグゼクティブやリーダーのダークサイドな行動が格調高い筆致で描かれていて興味深いが、網羅性にやや欠け、ロンバードの分類にほぼ包含される内容の列挙に留まっているように思う。昇進、抜擢を受けたり、急な昇給やボーナスなどをもらった際に、取り立てて理由もないのに先を行くような認知を受けると自分自身を見誤ってしまうとしている。stagnationキャリア停滞)について8つの理由を示している。フランケルの示した8つの理由はありきたりのものであるが、その背景が幼児体験などにあり、コーチングやカウンセリングで緩和され解消されるとして解説したところに意義があると思われる。Strengths"より筆者が独自に翻訳した。人から私はお人よしだと言われる。私は、独立して仕事をするよりもチームの一員として仕事することを好む。周囲は私のアイデアや意見に注目し、それをその後、活用・実践している。私は、いつも平静で、情緒が安定していると思う。合理的な理由があれば、自分のやり方と異なる見解を表明することは問題にしない。プロジェクトで仕事すると、つい没頭し、方向付けや自分なりのアプローチ方法を再評価する。私は、最初にある障害を克服することをチャレンジングだと思う。毎週少しでも仲間うちで関係作りをする時間を過ごしている。私は、毎日少しでも同僚と話し込む。私にとっては、チームで協働的に働くのは楽しい。何を言うかだけではなく、どのように言うのかは同じくらい重要なことだと思う。攻撃的/受動的ということと、アサーティブということの区別をつけているし、職場ではその点うまくやっている。会社にとって好ましくない決定を下す人を見つけたら、自分の意見を述べる。上司が口出しして自分とは違うやり方を強いても気にならない。周りに奉仕することは個人的に報われることになると思っている。私は専門的な機関・団体に属しており、定期的にメンバーと知り合うように会合に出ている。ほとんどの同僚について、プロとしての見地から理解している。プロジェクトでの私の個人的な貢献は、周囲からのインプットを確実にし強化することだ。コメントが格好よくなるように、話をする前に考えるようにする。周囲から私は、きちんとした意見をもっていて、しかも周囲の意見にしっかりと耳を傾けると言われる。周囲から私は自律的に経営上の意思決定を評価していて適宜代替案を示すことができると評価されている。私は、周囲から将来についてのビジョンを持っているといわれる。リクエストに対して「できません」とは滅多に言わない。毎月数回、私のチーム/所属組織の中心人物にランチに誘われる。周囲との関係が良好なので、周囲が失敗するときでも私はしばしばうまくいくことがある。見方や見解の異なった人と一緒に仕事をするのは楽しい。自分の仕事着は自分で買うし、自分に合うようなものを選んでいる。駆け引きは私の一番の強みである。経営層から意見を求められるとき、私は腹蔵なく話すものと思われている。仕事をやり遂げるだけではなく、新しい創造的なやり方を見つけ出すことも大事だ。私は自分の組織にどうやって付加価値をもたらすかを意識的に考えている。会社のうわさをするときは少しでもいいように言うようにしている。誰からも好かれたいというような無理な要求はしない。誰かとブレーンストーミングすることでアイデアを交換すると、元気付けられる。人からよく私は、なかなか評判の話し手であるといわれる。メッセージが好ましいと思わないときは、めったに送らないことにしている。ご機嫌をとるために上司をなだめることよりも率直であることの方が重要だと思う。時間通りということは正確に仕事するということは同じように私にとって重要である。私が仕事を楽しんでいる証拠に陽気な(upbeat)態度で仕事するということがある。私は、社内の他部署または社外にポジションの近い仲間がいて仕事に関連したところで意見を交換する。2001『一緒に仕事をしたくない「あの人」の心理分析』(飛鳥新社)で翻訳されている。ここでも、有能さを引き伸ばすことよりも、もともとの能力を生かしきる、あるいはパフォーマンスを阻害する要因をコーチングなどで取り除くという視点が示されている。誰にでも訪れることのあるキャリア失敗は、肉親との死別以上に辛いことだが、再起を期すには重大な転機でもある。失敗には共通する理由があり、運の悪さや、年齢/性別による差別などもあるが、コミットメントやマネジメントの欠如、環境/価値観/同僚とのミスマッチなどがその要因としてある。対人スキルの欠如では、「社会的知性」の必要性が指摘されている。チームサポート構築力ディレールメントに関連するものとして、カーバーとシャイアの研究がある。Behavior』(2001))。自己制御の失敗は、1基準、2モニタリング、3力量の3つがキーになる。基準の中に規範や価値が含まれている。この中でも、モニタリングはキーとなる機能で、モニタリングは、しばしば組織内で権能/権限を持つと例外的に適用されなくなることがある。ある意味で、組織内でモニタリング機能が弱まったとき、あるいは規範の中で、不適応行動が強化されたときに、ディレールメントが発生しやすくなるのではないかと考えることができる。自分は例外であるという自己認識が行き過ぎた過剰な行動を誘発することになる。欧米でも研究は進んでいるが、今後、ディレールメントに関する研究が日本でも進むと考えられる。人事システムとしてどう運用するかキャリア・ディレールを防ぐ人材マネジメントが人材育成モデルとして脚光を浴びてきていることは述べてきた通りである。それでは、具体的な人事システムとしてどう具体化していくことができるのか。人事システムというと、職能資格制度をイメージする人が多い。相互に連動させていくものとして多くの企業に普及している。年功的に処遇決定され、きちんとした人事処遇システムがないならその整備も必要かもしれない。キャリア・ディレールに関してはこのような処遇決定システムにリンクさせないほうがうまく機能することがしばしば指摘されている。キャリア・ディレールする可能性のある人材は基本的にハイポテンシャル/ハイパフォーマーであり、組織内でも相応の地位を得て、職務上も高い成果を出しており、彼らに対するネガティブな評価は処遇と結びつく仕組みでは率直に出てこない恐れがあることがその理由である。ディレーラーの上司は、トータルでは高い成果を出す部下に少々の問題があってもフィードバックを避けることが少なくないし、ディレーラー自身の立ち回りのよさから問題行動に気づかないこともある。気づいて適宜フィードバックしていても、ディレーラーの弁解がましさから聞きつけてもらえないこともあるだろう。筆者もこれまでたくさんのディレーラーを身近に見てきた。彼らに共通するのは、気づきの低さであり、周囲や他者からのフィードバックに対する自己防衛性の高さである。親身なフィードバックであっても、自己に対する指摘には攻撃的となり、むきになって逆に食ってかかってくることが少なくない。ディレーラーにもいろいろなタイプがあるが、話が通じると思って普通に話し合うことが徒労に終わることが多く、アプローチを変えないといけないだろう。ディレーラーへのフィードバックは、単に話し合いの場を持ち、親身に話しても、あるいは強い語調で諭してもほとんど効果がないことが多い。彼らが納得するのは基本的に困難であるが、ひとつの有効なフィードバック方法に360°フィードバックがある。これは、直属上司だけではなく、同僚や部下などの評価をなるべく客観的に行ない、本人に示す仕組みである。近年、職場におけるいじめが問題になってきている。これはもちろん、上に立つ者の荒廃した心理が問題である。いじめや暴力的な態度が何ら問題にされないことも原因や背景のひとつである。いじめやパワハラ的な態度は組織のパフォーマンスを低下させてしまう問題行動であるが、それには何らかの対処法が整備されなくてはならない。収益拡大やコスト削減のみを見つめる結果、働きやすい組織の環境整備が見失われているように思われる。職務や組織への満足度合いの高いところには自然と優秀な人材が定着し、意欲的に活躍することを忘れてはならないだろう。病院や施設は、しばしば軍隊型の組織であるといわれる。生死に関わる医療に携わっているので、失敗やミスが許されないという強迫観念がそういう風土をもたらすのかもしれない。強い指示命令の関係が必ずしも高い成果に結びつくわけではない。職場に対する満足度が高く、気持ちの上で落ち着いて執務できるとき、仕事の能率も改善される。このことを見失ってはならない。