来期の教育計画策定や個別の研修プログラムの見直しと言った話を聞くことが増えてきました。何らかの研修を実施し、時にはイメージと違い、残念ながら上手く成果が上がらなかったケースもあるかと思います。その場合は、研修のプログラム(コンテンツ)がまず見直されます。進め方は?講師は?資料は?色々な項目を挙げて見直しが進められ、中にはあっさりと上手く行かなかったので、充分な振り返りもしないまま、来年以降は中止と決めてしまうところもまだまだ多いようです。社内研修の企画・運営に限ったことではありませんが、やはり失敗例の中に様々なヒントが隠されていると言えます。上手く行かなかったケースの原因究明は重要であり、前述のような研修プログラム(コンテンツ)がチェックだけでなく、その研修プログラムが実施されることに到ったロジックそのものを再度見なおすことも必要です。ロジックというのは、研修が実施されることに到った考え方や背景と言われるものです。何らかのきっかけ(課題)があって、方法として研修が企画・運営される流れになっています。最初のきっかけから具体的に実施された方法までの流れを、私はロジックという言い方をしています。(コンセプトや仮説と言われることもあります。)ロジックはかなり意識して組み立てられることもあれば、無意識的に組み立てられることもあります。「入社1年目の社員が例年より業務の習熟度が遅れている」と言う課題が現れたときに、「新入社員にもう一度社会人としての心構えや仕事の基本的な流れを教えよう」というロジックが展開され、研修を実施したがあまり効果が出なかった。務の習熟を進めるためには新入社員を研修するのはなく、むしろ新入社員の指導にあたっている先輩社員に仕事の教え方を研修した方が、効果があったのかもしれません。会社や職場全体の状況を見たときに、業務量が例年以上に多く、先輩社員が教える余裕も無いのかもしれません。場合によっては、会社・組織としても先輩社員に要求していることは、後輩の育成よりも、目の前の仕事を確実に終わらせることかもしれません。その場合は、新人の育成方法を全てを見直すような必要があるかもしれません。研修という方法論そのものが現在の会社、ニーズにマッチしていないのかもしれません。違う方法が必要なのかもしれません。性が高いロジックの組み立てが要求されるはずです。コラムでも掲載していますが、「どんな研修を企画実施するか」と言うことよりも「何故研修を企画実施するか」と言うことに対する説明が要求されていると言えます。