(130p)」これはよくわかります。ドラッカーさんと2人で話していたのなら1も2もなく賛成します。最後の「真摯さ」・・・原語は何だろう。いずれにしても言いたいことはわかります。これは外に出すなら「違う」と思います。先生、私の知ってる先生、「愛情持って」「熱心に」「勉強して」「真摯に」「威嚇と暴力」を使っていました。「真摯さ」に重きを置いてはいかんような気がする。ほんと言いたいことはわかるのですが。いう方は基本的に「愛想よく」「人づきあいが良かった」ですけど。う〜〜ん、むつかしいとこやなあ。もって「真摯さ」もいいマネージャーは下(?)にいるスタッフに学んでもらえるものだと思います。なればまたその人たちにマネージャーになってもらえるし。「企業の目的と使命を定義するとき、出発点はIつしかない。顧客によって事業は定義される。事業は、社名や定款や設立趣意書によってではなく、顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。「したがって「顧客は誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。「やさしい問いではない。答えのわかりきった問いではない。しかるに、この問いに対する答えによって、企架か自らをどう定義するかがほぼ決まってくる。おめめどうだとどうなるのだろう。他の先生たち・地域の人たち・教育委員会(?)・専門家マネージャーは誰だ?担任?校長?やっぱり担任やな。じマネージャーは校長?ちょっとちゃうなあ。学部長あたり?あと研修部長とか?もちろんクラス(学年)主担も。自閉症や発達障害の人本人・また最近は他障害の方にも目を向けている。専門家(エンドユーザーを大事にしていこうとはしているけど、中間ユーザーを抜きには語れない)マネージャーは・・・やっぱりハルヤンネさんだよなあ。組織としてはその下はフラットやし。「1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキヤデラック事業部の経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは、「われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、輸送手段ではなくステータスだ」と言った。この答えが破産寸前のキヤデラックを款った。二、三年のうちに、あの大恐慌時にもかかわらず、キヤデラックは成長事業へと変身した。「「それが分かったのは、ニコラス・ドレイシュタットが『顧客は誰か』ということを考えたからなんだ。彼は、『ダイヤモンドやミンクのコートを買うお客さん』という答えを導き出した。『ステータス』という定義づけをすることができたんだ。これと同じように、野球部の場合も、まず『顧客は誰か』というのを見極めることから始める。すれば、野球部が何で、何をすればいいかというのも分かってくるんじゃないかな」」ここで主人公のみなみは「野球部の顧客」の求めるものは「感動」である、と気づくシーンになります。野球部のするべきことは、『顧客に感動を与えること』と。おめめどうでも「感動」はあります。「感動」と言っちゃうと、例えば運動会でパニックになっている子の両腕を抑えつけ、頭をがんがん地面に打ちつけているのをそのままにし、で終わって「よく頑張った。感動した」なんてえのがあるから気をつけないといけません。なくてもっと普通の感動話も、さまざまな不都合な取り組みでもあり得ます。あるよくわかったお母さん(ハルヤンネさんじゃないよ)が言った言葉。「どこにでも感動の1つや2つは転がっている」そうなんすよね。それに「だまされ」ちゃあいかんのです。(言葉は悪いけど)私はおめめどうにしろTEACCHにしろ「感動が束になってやってくる」と言いますが。おめめどうは「いごこちのよい暮らし」と言い、最近の言葉だと「なかまはずれにしない」があるわけですね。(この「なかまはずれにしない」も上の運動会の例のように「この行事になかまはずれにしないよ」と言って、不適切な状況で放りこんじゃいかんわけですが。勤務している時「こたつでみかんを食べる」という授業をやったこともありました。いうのってまず「実践報告」とかには上がってきませんが、ごっつい大事な視点やと思う。本書に出てくる監督の加地は野球が好きで指導者になりたいと思っていた人。尊敬する前監督が「暴力行為」で追い出され、その後釜になったことに自責の念を抱き、どう生徒たちに接していいかわからなくなった人として描かれています。本書中にも「「そんなの、暴力を振るわなければいいだけのことじゃん!」と、みなみはうんざりした顔つきで言った」とありますが、ほんまそうなんですよね。山口さんも生徒をしばいていたみたいですけど、たぶんしばかなくてもできただろうし、他の山口監督を目指す人もしばかなくてもできると思う。加地さんみたいに「どうしていいかわからなく」なる人はいると思います。監督が「生徒を怖がっている」と。ここらへん目標を「いごこちのいい暮らし」に設定すりゃ、いろんなことが解決してくるような気はするな。「企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。(16p)これまでマーケティングは、販売に関係する全職能の遂行を意味するにすぎなかった。それではまだ販売である。われわれの製品からスタートしている。われわれの市場を探している。これに対し真のマーケティングは顧客からスタートする。現実、欲求、価値からスタートする。「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。(17p)」えーとね。お客様は神様です、と言うけれど、誰が顧客かを見極め、新たな顧客の創造をしなきゃいけないわけ。ニーズを調査する(マーケティング)わけだけれど、今までの特別支援教育だと主流は「専門家の観点」から出発していた。「社会からのニーズ(と思われていたもの)」。最近はようやく「保護者のニーズ」に目が向けられつつあるけれど、それでも不十分じゃないか、ということね。「本人のニーズ」を掘り起こそうと。実はそれが「保護者のニーズ」「社会のニーズ」とも合致していくんだと。それを人々に知ってもらうことがまさにイノベーションであると。これは特別支援教育でもおめめどうでも一緒じゃないかなあ。みなみはマーケティング(調査・監督や部員からの聞き取り)を入院中の友達夕紀に頼みます。これは面接して時間をとって聞きます。新のニーズを掘り起こそうというわけですね。ここらへん「アフガン農業支援奮闘記」を思い起こさせます。ほんと、いろんな「調査」が文部科学省や教育委員会や大学院生・研究者から送られて来ることがあります。いうものたいていはピントが外れていて、時間だけとって無意味なことが多いんですよね。真のニーズを掘り起こすにはいろいろ面接したり、やりとりしたりしないといけないことって多いです。「働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。フィードバック情報、3.継続学習が不可欠である。特別支援教育で、「生産的」とは何を意味するのかをメンバー(従業員)にきちんと伝えられないといけないわけね。「フィードバック」と言っても、「子どものどの部分を評価すれば良いのか」「子どもの直接フィードバックは何か」を教えてあげないといけないですね。「継続的学習」は必須でしょう。「専門家にはマネジヤーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家にとってはコミュニケーションが問題である。自らのアウトプットが他の者のインプットにならないかぎり、成果はあがらない。専門家のアウトプットとは知識であり情報である。彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である。(125p)」リハ工カンファレンスに行った時、特殊教育学会に行った時、専門家が無茶苦茶むつかしい言葉を使うので質問しまくり「私にわかるように言ってくれ」と確認し、それを現場に持ち帰るようにしました。少なくともそういう「つなぐ役割」は私、していたな。コンシュマー(エンドユーザー・中間ユーザー)のニーズを専門家とやりとりしながら明確にする作業は続けたと思う。「言い換えると、専門家が自らのアウトプットを他の人間の仕事と統合するうえで頼りにすべき者がマネジャーである。専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要とする。マネジャーは専門家のボスではない。道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。逆に専門家は、マネジャーの上司となりうるし、上司とならなければならない。教師であり教育者でなければならない。(125p)」う〜〜ん、ここはどういう意味だろう。専門家って大学教授みたいな人か。特別支援教育畑にはかなりトンデモな人がうじゃうじゃいたなあ。「上司とならなければならない」ってのが全然わからん。いう人たちが上司になったら困るなあ、と思う。「専門家が効果的であるためにはマネジャーの助けを必要とする」の部分はよくわかる気がするのだけど。別に上司じゃない、というのも。「私は、監督の現実、欲求、価値というものを、まだ引き出せていないんだ。監督に何かを交渉しても、それがうまく通らない。」この感じ方、大事ですね。相手が悪いんじゃない。いうものを引き出せていないと考える。「成長には準備が必要である。いつ機会が訪れるかは予測できない。準備しておかなければならない。準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。準備しておかなければ。「人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。