)『前編』では、いま「組織開発」が注目されている背景と、組織開発の持つ機能について詳しいお話をうかがいました。『後編』では、組織開発をどのように進めていけばいいのか、また、その際に人事部はどう関わっていけばいいのかなどについて、具体的な話をうかがっていきます。トレーニング(ラボラトリー方式の体験学習)、グループ・ダイナミックス。Institute組織開発サーティフィケート・プログラム修了。組織開発コンサルティングを通して、さまざまな現場の支援に携わるとともに、実践と研究のリンクを目指したアクションリサーチに取り組む。特徴およびフューチャーサーチとAIの異同」(『人間関係研究』に掲載)などがある。いまの日本企業には、組織としてどのような課題があるとお考えですか。社員一人ひとりの資質を高めるための支援は、これまでも研修などを通じて行われてきましたが、現場の関係性を高めるなど、部署や部門などの現場に向けた支援があまりできていないと思います。すればいいのかというと、例えばGEでは現場担当人事という役割の人がいて、定期的に社員と面談しているそうです。メンバーには「何か困っていることはないか」、リーダーには「部署の関係性はどうか」「どのようにメンバーの力を発揮させているか」など、まさにコーチングを行うかのような面談です。多くの日本企業の人事部は、制度構築や研修にばかり注力していて、現場の関係性の支援はできていないのが実状です。した状況の中で、組織開発をどのように進めていけばいいのでしょうか。日本企業では、企業全体の戦略は決まっていても、部署や部門ごとのビジョンや長期的な目標が決まっていないというケースが多いですね。経営戦略がそのまま降りてくるだけでは、社員にとってなかなか「自分ごと」にはなりません。そこで重要になるのが、部署のビジョンを自分たちで作ること、あるいは自分たちが1年間かけて取り組むべき目標を、数値目標以外で作ることです。日本企業のリーダー(部課長クラス)には、関係性を改善するために何かしたいと考えている人もいるのですが、具体的にどうすればいいのかが分からないというケースが多いようです。そのため、そういった人たちが「助けてほしい」と人事に言える環境を作ることがとても大切です。そのためには、社内に組織開発を専門とする人がいて、各部署を助けていく、「パートナー型」の組織開発の進め方がいいと思います。ヤフーはそのような形で組織開発を進め、成果を残しています。名称変更する会社が増えてきており、組織開発の機能を企業内に置く動きは今後も増えると思います。組織開発を専門とする人材の育成が、これからは大変重要になってくるでしょう。いった人材を社内で育成するのは難しいと思いますので、当面は外部の組織開発の研修を社員に受講させるといいでしょう。いくつかの専門機関で、組織開発の推進者養成コースなどが開催されています。研修を受けると、組織開発の実践力が身に付くほか、受講生同士によるネットワークが形成されます。講座終了後も受講生同士がつながり、お互いにアイデアを出しあい、それを各人が社内に持ち返って実践してみて、その結果を受講者同士でフィードバックし合うことによって、組織開発に関する学びをさらに深めることも可能です。組織開発の「実践コミュニティ」ですね。人事の方々もこのような研修を受講して、会社の枠を超えた、組織開発を推進するためのネットワークが形成されていくことも重要だと考えます。組織開発を社内に広めていくには、どのようなアプローチが必要でしょうか。キーパーソンとなる現場のリーダーが、業績や目標達成のことばかりを考えるのではなく、「自分の部署の関係性が変わり、風土が変わることが大事である」というマネジメント観を持つようになる必要があります。GEのように、トップマネジメント層に行く人たちは、異動の中で必ず組織開発部を経験するというようなキャリアパスを用意することです。これからリーダーとなる人たちは、組織開発の素養を持たなければならないということを、メッセージとして伝えることが重要です。組織開発が社内に広がっていくためには、人事部長、または人事担当役員クラスの人たちが「関係性に投資することが大事だ」と理解し、実際に投資することが大前提となります。人事トップが組織開発の重要性を分かっていると、組織は大きく変わっていきます。実際には、「組織開発に投資して本当に利益に結び付くのか」と疑問に感じる人が少なくありません。日本の組織は短期的な視点に陥りがちで、目先の利益をどう上げるかにばかりに目が向いています。戦略を実行できるような体質を組織の中でどう作るかということは、あまり考えようとしません。組織開発に投資して成功したケースを皆に知ってもらうことが必要だと思います。副本部長の源田泰之さん。「ミドル・シニアの躍進」を実現するために人事が行うべきこととは人手不足が続く中、いかに生産性を維持・向上させていくかが多くの企業にとって課題となっています。そこで注目されるのが「ミドル・シニア」層。宇田川元一さん:組織のわかりあえない対立を読み解くナラティヴ・アプローチで人事が果たしうる支援とは組織にはいろいろな関係が存在しています。上司と部下、経営と現場、営業と企画、製造と開発など、実に多様です。関連する記事タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第3回】あなたのキャリアを、なぜ戦略的に考えないの?令和という新時代。ないほどに変化が求められる時代に、私たちはどこに向かって、いかに歩んでいけばいいのでしょうか。今、企業社会のあり方が問い直されているじっくり話しあって採用したはずの新入社員が「未来が見えない」といって早期退職していく。会社の主力であるべきミドルマネージャー層が疲弊して、社内に活力が感じられな...2018/12/25掲載注目の記事サントリーホールディングス株式会社:「やってみなはれ」で次世代リーダーを抜てきグループの垣根を超えて世界をつなぐ、サントリーの人材育成とは世界各国のグループ企業は312社・従業員数3万7000人超。企業が研修を最も強化したいと考えている層は「ミドルマネジャー」と「新任マネジャー」。企業の育成担当者に、今後どの層を対象にした研修を強化するのかを聞いたところ、最も多かったのは「ミドルマネジャー」(63.7%)。development)会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。【産業医選任でお困りの企業様へ】28万人以上の医師会員を持つm3.comから最適な産業医を月3万円~ご紹介。システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。Experienceを企業競争力の源泉へリクルートが本気で取り組む「エンゲージメント型経営」リクルートホールディングスでは2015年から、働き方変革を推進。