PMIイズムについての続き。PMIの考える「あるべきPMの姿」や「(想定される)プロジェクト感覚」のことで、PMBOKガイドからうかがい知ることができる。これらのことはズバリ書いておらず、ガイドを読んだり、PMの現場で身につけることができる(はず)。いうものの、その重要性は認識されず、プロジェクトの失敗でもって身にしみるもの。「言うは易し」と言うは易し。「どうやったら実践にもっていけるか?」を考えながら読むのが吉かと。そのアイディアはPMBOKガイドに詰まっているのだから。PMBOKのあらゆるプロセスの中で、最も重視されるのは「計画」。適切な計画がなされれば、プロジェクトの成功は、より近くなるプロジェクト計画は、PMの中から生まれてくるものではない。PMの沈思黙考ではなく、チームやステークホルダーからのインプット情報により、プロジェクトは計画される役割と責任の分担表は、明確に定義され、特定の個人単位にまでアサインされていなければならない。責務の報告、リスクマネジメントのアサイン(誰が何のリスクを負うのか)、会議の種類と出席義務まで、プロジェクトで果たされる仕事の他に、このような役割と責任が明記されていることリスクの抽出、特定化と、リスクマネジメントのためにすべきことの洗い出しは、チームメンバーとステークホルダーで取り組まなければならないリスクマネジメントは、コストと時間のセーブの直結することを自覚すべしリスクマネジメントまでなされてはじめて、プロジェクトのコストとスケジュールが承認されるPMはプロジェクトが期日に間に合うか、予想しなければならない。他のプロジェクトが制限となるのであれば、上級マネジメントと会って問題を解決しなければならない。これはプロジェクトがスタートする「前に」行うこと。非現実的なスケジュールは、PMの失敗と見なされるのだからあたりまえだが、プロジェクトは、プロジェクトマネジメント計画に沿って実行される。「つくっておしまい」であれば、プロジェクト計画そのものがダメだという証拠→計画からコケているデスマーチ真ッ逆さまプロジェクトの状態がどうなっているかを測定するためにも、プロジェクト計画は使える「計画」や「見積もり」は最初に一回やって確定するものではない。プロジェクトはコストや納期、成果物が間に合うかを判断するために、再評価される。そのため、プロジェクトが予算の範囲内で納期に間に合わせられるか、PMは常に把握している(べき)プロジェクトの「遅れ」は、未来のタスクを調整することによってとりもどす(べき)。