するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。ランガー・マインドフルネス・インスティテュート創設者。ランガー・マインドフルネス・インスティテュート創設者。著書に『心の「とらわれ」にサヨナラする心理学』、『ハーバード大学教授が語る「老い」に負けない生き方』などがあり、200を超える論文を執筆。「マインドフルネスの母」と称えられる。Tweet「マインドフルネス」とは、「いまこの時」に向き合うことで状況や全体像、変化を敏感にとらえる行為だ。ビジネス界では以前からその効用が注目され、2012年にはダボス会議で初めて取り上げられた。本誌2014年9月号の特集「一流に学ぶハードワーク」に合わせ、HBR.ORGのマインドフルネス関連記事を4回にわたってお届けする。第1回は、この分野における第一人者エレン・ランガーがリーダーシップとマインドフルネスの関係を説明する。「マインドフルネス」の対極である「マインドレスネス」は、どの組織にとってもマイナスである。それはリーダーシップに関する疑わしい前提を生んできた。具体的には、1リーダーは信頼に足る特別な能力と知識(一般に「リーダーシップ・コンピテンシー」と呼ばれるもの)を持っている、2人々は目標を達成するために、リーダーに率いられる必要がある、という前提だ。「マインドフルネス」とは、新しい物事に気づくという単純な行為を指す。これを組織が実践しているなら、リーダーシップはまったく違ったものになるはずだ。自身がマインドフルであるよう努めるだけでなく、部下がマインドフルになれるよう後押しすることがリーダーの最も重要な役割となる。複雑さを増すこの世界――1つの仕事が部門の枠を超えて波及する環境――では、「マインドフルネスの拡散」こそがリーダーの唯一の役割であるとさえいえるかもしれない。私たちは気づくという行為によって、物事の背景に対して敏感になり、変化と不確実性を感じ取るようになる。反対にマインドレスな状態では、認識を一定に保とうとする。思考が固定化しているだけなのに、物事が安定しているものと勘違いしやすくなる。その状態を保とうとしても構わないが、それでも物事は変化しているのだ。自分たちのリーダーをどれほどビジョナリーであると信じても、彼らが他の誰か以上に将来を予測できるということはない。状況が不変であるならば(当然そうではないが)、起こりうる物事をたいていの場合は予測できるだろう。私たちにとって肝心な「個々の出来事」を予知することはできない。誰かがXという行為をしたらほとんどの場合はYという結果が生じるとしても、次回あなたがX=Yとなる保証はない(あなたはメルセデスを優れた自動車メーカーと信じていることだろう。メルセデス車をどれか1台選び、エンジンが絶対に1発でかかる、という賭けに全財産をつぎ込めるだろうか?)。権力を持つ職位にある者は、知らないことに関しては口をつぐんでいることが多い。リーダーは「知らない」という個人的な属性について、「私は知らないが、知ることはできるし、知らねばならない」という防御的な姿勢で認識するべきではない。不確実性というものの普遍的な本質、つまり「私はそれを知らないが、あなたも知らない。それは知ることができないものだから」ということを示す必要があるのだ。この普遍的な限界を受け入れれば、何もかも知っているかのように振る舞うことに気を取られず、目の前の問題に取り組めるようになる。「いまこの瞬間」に目を向けることで、いま何を知る必要があるのかを学ぶことができる。リーダーはすべてを知ることはできない。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。