「ヒエラルキー」からフラットな「ティール」組織へ。「ヒエラルキー」からフラットな「ティール」組織へ。「ヒエラルキー」からフラットな「ティール」組織へ。従業員一人ひとりが目的のために進化を続けるティール組織。従来のヒエラルキー型ではなく、全員がフラットに協力し合いながら、社会に価値を提供することが特徴です。昨今、日本の経営・組織マネジメントの分野で注目を集めていることから、ティール組織へのシフトを検討している企業も多いのではないでしょうか。「個々の主体性に任せる」組織ゆえ、一歩間違えれば混乱を招いてしまう恐れもあります。屋外広告物の施工などを手掛けるGCストーリー株式会社では、フラット型組織に移行しながら高い働きがいを従業員に提供しています。大嶋かなえさんに、組織改革成功のポイントを伺いました。改革成功のカギは“組織の成熟度”――御社の働きがいが高い理由はどこにあるとお考えですか?大嶋かなえさん(以下、大嶋):当社が理念やビジョンに掲げている「貢献のための成長」「自律」という2つのテーマが大きく影響しているのだと思います。「貢献のための成長」ですが、これは創業当時から一貫して発信しているテーマです。Contoribution)にもなっていて、採用基準としても一番大切にしていることです。一つの「自律」は「従業員一人ひとりがきちんと自分自身の人生を歩んでいけるように、会社として自律を支援していこう」という考えで、ここ2年ほどで力を入れて取り組んでいます。3組織の形態の3つです。――それぞれについて具体的に教えていただけますか?大嶋:はい。1評価制度は、自分の上司、同僚、部下と評価しあう「360度評価」の導入です。評価項目には数字だけでなく、仕事への向き合い方やお客様へのパフォーマンスといった人格的な部分も含まれているため、内面的な成長が促される効果があります。社長自身もこの360度評価の対象で、従業員からフィードバックを受けています。2経営基盤の管理会計の共有を行っています。従業員全員が会社の数字を見られるオープンな状態にして朝礼や、ビジネスチャットツールでも最新の情報を共有しています。新入社員にも入社1年目から数字の見方を教えているんです。3組織形態ですが、当社では事業部長以下が全員フラットな組織形態を取り入れています。以前はヒエラルキー型だったのですが、時代の移り変わりからか、徐々にその組織形態がフィットしない従業員も出てくるようになりました。当社は企業理念の中に「全従業員の幸福」を掲げているのですが、当時のマネジメント手法では馴染めず、ストレスを抱える従業員も少なくありませんでした。それに気が付いた時、まずはマネジメント体制や従業員同士の関係性から見直そうという話が出たんです。その後、役員からも「改革した方が輝ける人がいるなら」という判断があり、1年ほどのお試し導入期間を経て現在のフラットな組織形態になっていきました。――フラットな組織は、一歩間違えると混乱を招く危険もはらんでいると思います。御社が導入に成功したのはなぜでしょうか?大嶋:フラットな組織に移行するにあたって、単純に組織の形を変えたとしても、それを使いこなせなければただ混乱を招くだけになってしまいます。重要なのは、組織の中にいる従業員の成熟度です。当社もいきなり形を変えたわけではなく、もとの組織形態の中で従業員が成熟してきて、「どうやら今のままではフィットしない人たちがいるらしい」という状況になったことをきっかけに移行した背景があります。「役割を奪われる」という危機感が反発を生んだ――フラットなティール組織に移行する過程で反発などはなかったのですか?大嶋:組織の形がガラリと変わるわけですから、もちろん葛藤や反発はありました。導入後に「もとのほうがいいんじゃないか」という揺り戻しもありましたが、「まずはこのままやってみよう!」とポジティブに続けたんです。すると、1年半ほどして徐々にみんな馴染んできて、結果も追いついてくるようになりました。――もともと反発していた方たちは、どのように馴染んでいったのでしょうか?大嶋:フラットな組織の導入に踏み切る前、30代後半以上のいわゆる「昭和世代」からの反発を予想して、昭和世代よりも下の世代の価値観を理解するところから始めていたんです。ところが実際に導入してみると、反発したのは20代〜30代前半のマネージャー層でした。?大嶋:彼ら彼女らは、これまでチームマネジメントが仕事だったのに、マネジメントという仕事が無くなってしまったわけです。「組織がフラットになり自分の役割(存在価値)が無くなってしまうのでは...?」という不安があったのだと思います。最初こそ反発があったものの、徐々に「その空いた時間でなにがしたいのか」を自ら考えて動けばいいのだという考えにシフトしていってくれました。――フラットな組織においては、どのように相談したりコミュニケーションを取ったりしているのでしょうか?大嶋:まさに我々が直面した壁です。これまではチーム一丸で動くのが当たり前だったということもあり、ティール組織を導入して半年ほど経った頃、「チームや組織としての連帯感がなく孤独を感じる」「誰に相談すればいいのかわからない」といった声があちこちから出てきました。課題解決のために知る必要があったのは、ティール組織導入後に現場でなにが起こっているのかということです。そこで、孤独感や相談相手がいないという課題に対して当事者意識を持ったメンバーが集まり、改善活動がスタートしました。社内アンケートを実施し、具体的な課題を洗い出していきました。その結果を元にPDCAを回していくことで、根本的な課題が少しずつ解決されていったように思います。横の繋がりこそ自発的な成長を促す――従業員のエンゲージメントやモチベーションをはかるために、サーベイなどは導入していますか?大嶋:半年に一度、自社でオリジナルのサーベイを取って、従業員の内面的な成熟度や、不安をどう感じているかなどを見ています。「この人は今、チームに頼れない状況になっている」「この人は与えられた仕事はきちんとできるけれど、自発的に仕事をするマインドまではあと一歩」というように、組織の中で主体的に動く人と役割を与えられた方が動きやすい人のバランスもわかるので、その結果を事業部長に共有し、組織や事業の状態をはかる材料にしてもらっています。――サーベイの結果は、従業員にもフィードバックされるのでしょうか?大嶋:正直な回答が得られなくなってしまう可能性があるため、本人へのフィードバックはしていません。サーベイの結果ではなく評価でのフィードバックはもちろんあって、その時に自分の内面的な成熟度などを知ることができます。――評価のフィードバックのほかに成長実感が得られる機会はありますか?大嶋:従業員には「育成側に回る経験」もしてもらっているので、それも成長実感に繋がっていると思います。新入社員研修については、人事はノータッチで、従業員たちが自ら企画・開催しています。自分たちの実体験を踏まえて、どんな研修内容だったら嬉しいかを考えているんです。研修に限ったことではないですが、成長過程において苦しんだり葛藤したりしている従業員がいると、みんなであたたかく見守る風土があります。上下関係ではなく、横の繋がりで自らの経験をシェアしようという気風なので、周りに相談しながら、自発的に成長していけるんです。社内研修には、スキルを伸ばす研修と、内面的な育成を促す研修が組み込まれています。月に1回受けるもの、単発で参加するものもあり、本人の希望をベースに受けてもらっています。外部研修については、半年あたり1人5万円の研修費を出していて、レポートを提出すれば自ら好きな外部研修に参加できるようになっています。従業員エンゲージメントが上がらない...何を見直す?「青いベンチ」発売から15年。「青いベンチ」発売から15年。Corporation。