有無を問わず、情報は「あえて共有する」文化を形成したり、マネージャーは単なる役割の1つと位置づけて「ジャーマネ」と呼ぶフラットな雰囲気をつくったりすることで、メンバーの成長機会の創出につなげています。した強いカルチャーはどのように醸成されていったのでしょうか。辻本祐佳さんにお話を伺いました。・全社員で「価値観」についてディスカッションを行う・全メンバーが参加する社内SNSで些細なこともあえて共有する・「異質」を取り込み、イノベーションを起こす・「会社のあるべき姿」から逆算してメンバーを育成する全社員で「価値観」についてディスカッションを行う――御社で強い文化が醸成されている背景には、カルチャー推進部の存在が大きいと思います。カルチャー推進部の役割について教えてください。社内全体のイベント企画も私たちの仕事です。freeers(freeeで働く人たちの呼称)がジャーマネや会社に対してどう思っているかといった従業員のエンゲージメント調査を行って、ジャーマネにフィードバックしたり組織課題の解決に取り組んでいます。これだけ幅広い役割を担っているかというと、すべてがfreeeのカルチャーを強くするために必要な業務だからです。freeeはカルチャーに対する思い入れが強い会社です。「組織文化の強さが会社の強さにつながる」と考えているし、ユーザーにも「freeeの価値観が好きだからサービスを利用する」と言ってもらいたい。freeeのカルチャーを強くするために存在しているからです。私たちのカルチャーの中心にある、大切にしている価値観はなにかというと、いちばんは「マジ価値を届けきる集団である」こと。「マジ価値」は「ユーザーにとっての本質的な価値」のことで、「お客様がほしいと言っているからプロダクトをつくる」ではなくて、「お客様にとっての本当の価値とはなんだろう?」を考えていく文化は創業時から根付いています。この「マジ価値」を世の中により大きく、早く届けるために全員に求めているマインドは2つ。1つは「社会の進化を担う責任感」。ポイントは「進化」で、freee全体で社会全体を前に推し進めていく、その進化を背負っているつもりで、一人ひとりが日々業務に取り組んでいってもらいたいと話しています。1つが、お互いに信頼関係のあるメンバーが自律的にアクションを起こす「ムーブメント型チーム」の形成。当社はもともとトップダウン型組織ではないので、1つのことをおこなうにもきちんと理由があって、「上が言っているから」だけでは納得せず、進まないんですね。社内の誰かが「課題があるから、こういったことをやろう」となったときには、そこに共感したフォロワーが現れて、社内で知見のある支援者を巻き込みながら、ムーブメントのようになって物事を解決していくチームを目指しています。――創業時から「マジ価値を届けきる集団」であることにコミットしていたのでしょうか?辻本:2012年ごろ、社員数十人の時に原型となるものができたと聞いています。その後、数年間でメンバーの数が急拡大するなかであらためて、今後のfreeeを形づくっていく価値観、どういうものを大切にするべきか?を考えなおすことになりました。そのプロセスの中では、全社員を6人ずつのチームに分け、1時間かけて「freeeが今後生み出していくべきムーブメントとはなにか」をディスカッションするなど、社員全員で今後のfreeeを形作る価値観を共有し、その過程に加わってもらうことにこだわりました。全メンバーが参加する社内SNSで些細なこともあえて共有する――御社のメンバーは現在500人以上まで増えています。全員と価値観を共有するのは難しいと思いますが、全員が同じ方向に向かって邁進できる取り組みをされていたのですね。他に取り組んでいることはありますか?辻本:たとえば、当社の場合、面接にきてくださった方にも価値観を共有しています。お客様にお出ししているお水のペットボトルをオリジナルで作成していて、そこにfreeeが大事にする考え方である「価値基準」を印刷しているので、それを見ながら話したりもします。価値観って正解や不正解があるわけではないので、「freeeはこのような価値観ですが、あなたはどうですか?」と伝え、「合いそうだったらぜひ入社してください」というようにしています。当社のメンバーはみんなfreeeの価値観を理解してジョインしてくれるので、ミスマッチが起こりにくいんです。当社には「あえて共有(あえ共)」という文化が根付いていて。業務連絡だけでなく、チームの課題や、個人の考え、失敗経験やそこからの学びなどを社内SNSであえて共有しているんです。共有をおこなうことで、「私もそれ課題だと思っていたんですよ」というコミュニケーションが生まれたり、他のメンバーの経験が自分の学びにつながったり、思わぬ共通点を発見して新しいつながりが生まれたり、ということが起きています。実行レベルに落とし込むのは難しいことだと思います。課題に気づいたら「解決するために動きましょう」とすぐにアクションが起きるのでしょうか。辻本:リアクションはすごく早いです。SNSなので、気軽にコメントができるんですね。「それって〇〇だよね」とその場で詳しそうな人にメンションすることもできるし、「これって前にAさんが検討していたけれど、小さいアクションで動かしてみようか」と行動につながることもあります。一般的に、課題の抽出から打ち手の実行って結構遠いじゃないですか。コミュニケーションを可視化すると課題を発見しやすくなるし、行動にもつながりやすくなります。課題が改善されるパターンはいろいろあって、即断即決の場合もあるし、会議でじっくり話し合う場合もある。いずれにしても、アクションの一歩目が小さくなるので「あえ共」の文化には助けられています。――課題の可視化もそうですけれど、メンバーが見ている場で合意を取りながら行動できるのがとてもいいですね。ちなみに、業務上わからないことが出たときなどは、みなさんどうしていますか?辻本:そういった場合にも社内SNSを使います。全員入っている雑談部屋や、エンジニアやセールスなど各部門の質問部屋をはじめ、課題やプロジェクトごとに社内SNS内でグループがあるので、その中で質問したり。そこで頭出しをして、詳しい相談は直接話しかけに行ったり、ミーティングをセットしたり。ここでも「あえ共」の文化が役立っています。――そのような文化は、どのような背景から生まれたのでしょうか。辻本:創業社長の考えは大きいと思います。いう人を船に乗せていくかを最初に決めたのは佐々木ですし、創業直後のメンバーが与える影響も大きかったと思います。――たとえば、200人規模の会社に「freeeさんのようなカルチャーを目指したい」とアドバイスを求められたらどう返しますか?辻本:カルチャーは「どれがいい」と言えるものではなく、そこにいる人たちで形成されているものです。数人でも形成されますし、200人規模になると、すでにその会社ならではの文化が芽生えていると思うので、freeeになろうとしても難しいと思います。ひとつアドバイスをするなら、まずは自分たちが自然と大切にしていることの言語化でしょうか。そのうえで、未来に向けてなにを伸ばしていきたいかを考えるべきだと思います。――言語化のお話が出たのでお聞きしたいのですが、freeeは「マジ価値」とか「あえて共有」とか、独自のネーミングが多いと感じています。これらは硬くいうと、目標設定に近いものですよね。独自のネーミングがあることで生まれたマジックはありますか?辻本:たしかに独自用語は多いですね。マジックと言えるほど具体的なものはありませんが、独自用語の場合、一般的な意味で理解することが難しく「どういうこと?」という引っかかりがあるので、理解しようとするプロセスを通して企業文化を醸成する役に立っていると思います。ほかにはシステムのバグを「ハッピー」、クレームを「ラッキー」と呼んでいます。それぞれ解決すればハッピーになれるし、だからラッキーですよねという意味合いで(笑)。言葉にはこだわっています。思いのマネジメント=MBB”がエンゲージメントの高い人材を育て、成果主義に疲弊し...「ヒエラルキー」からフラットな「ティール」組織へ。「ヒエラルキー」からフラットな「ティール」組織へ。Corporation。