“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。『経営理念』って、本当に大切なんです。******************************************************権限を上手に委譲したいなら大切なのは経営理念******************************************************お後がよろしいようで。『きょうそう』をしましょう!こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は手短に『きょうそう』のお話です。『競走』とか『競争』っと思われた方が多いでしょう。AIGの日本国内保険3社の競売もあれば、凱旋門賞に挑戦したメイショウサムソンの競馬もあれば、活気付いてきた次世代太陽光発電パネル製造メーカーの競合も、ニュースとしてはみんな《競う事》ですからねぇ。鬼の『形相』(点々がついちゃいましたが....)の方もいらっしゃるかも知れません。マスコミの煽り方を観て『狂騒』だと感じている方もいらっしゃるでしょう。気をつけたいものですね。大恐慌によってぶっ壊れた後に必要な事は、勿論、創り上げる事でしょう。これまで鬼の『形相』で『競争』してきた人達も、もっともっと地球規模でビジネスを捉えれば、『共創』する事が大切になってきますね。一人で考えるよりも、みんなで英知を持ち寄れば、次世代のスピード感を持ったビジネスにつながるでしょう。21世紀に入り、これまでは表面化しなかった様々な不正や不祥事、偽装といった問題が浮き彫りになってきました。私利私欲のためのビジネスが通用する時代ではなくなっているんですねぇ。お互いが貢献的に、お互いに支援しあう事によって、地球規模での仕事の“最適化”をしていく時代の入り口に辿り着いたように思います。自分らしさをフルに発揮しながら『協奏曲』を奏でるが如く、共に創り上げる『共創』のビジネスモデル。お互いに相手を思いやるまごころがあれば、『狂想曲』もやがて『協奏曲』のように落ち着いて、まとまって行くことでしょう。そこで一句********************************************************競争を相互支援とまごころで共創にする新時代かな********************************************************お後がよろしいようで。本日で40歳になりました。たくさんの方々からお祝いのメッセージをいただき、びっくり嬉しい1日となりました。みなさま、本当にありがとうございます。皆様からの暖かい御言葉こそが、我が原動力となっています。そんな今夜は『原動力』をキーワードとして《行動管理と意志管理》について考えてみましょう。管理職の方々は部下の方々をどのように“管理”されていらっしゃるでしょう。1世紀前の20世紀には、行動予定表と日報書かせて、予実管理をする事が“管理”と呼ばれていたように思います。行動予定表と日報による『行動管理』と『売上管理』をセットにしたものが“管理”の主流だったようです。そんな管理手法があまり発達していなかった頃は、『売上管理』から『行動管理』を見て成績の悪い社員やメンバーを叱責する事が、主な“管理”の内容です。売上が低迷していて行動量が少ない社員やメンバーを叱責し、売上が上がっていて行動量が少ない社員やメンバーは「要領が良い=コストパフォーマンスが良い」仕事が出来ていると誉めて伸ばします。『行動管理』と『売上管理』をセットにした“管理”が発達してくると、「成績が良い社員やメンバーの真似をしてみよう!」っという管理手法が登場しました。皆様ご存知の“コンピテンシー”と呼ばれるものです。コンピテンシーによる管理手法が登場した頃は、皆様こぞって「素晴らしい!」っと思い、服務規程や給与規程の見直しも大流行の兆しを見せていました。コンピテンシーによる管理手法のコンサルテーションと社内規程の見直しをセットにしたサービスを中心になって提供されていたのは、社内規程の見直しが得意な社労士の先生方でしたね。コンピテンシーによる管理手法を導入してはみたものの、実際にはなかなか上手く機能しない会社も多いのではないでしょうか。コンピテンシーによる管理手法のポイントを、「できる社員やメンバーを見習ったら給料が高くなるよ!」っというところに置いてしまうと、お客様に対する視点がブレてしまったり抜け落ちてしまっても気づかなくなってしまいます。お客様に対する視点がブレてしまったり、抜け落ちてしまうと、売上を上げる事が会社としての仕事の目的となり、給料を上げる事が自分としての仕事の目的となってしまいます。この時点で自分が仕事をする目的と会社が事業を営む目的が異なっているのですが、「お金を稼いでくれば会社も自分達も儲かるんだから、同じだろ?」っという説明の下に《目的は同じ》とされていました。それは『お金基準の価値観』でみれば同じだという事です。お客様には関係なく、会社にお金がたくさん入ってくれば、社員やメンバーにもお金がたくさん分配されるという事です。成果報酬制度を『お金基準』ではないところから作ってはみたものの、それで社員やメンバーのモチベーションが上がらなかったり、売上が上がらなければ「なんだよ!せっかく時間と金を掛けて、社内規程まで見直したのに、上手くいかないじゃないか!」ってな事になっちゃいます。あっ、ついついヒートアップしてしまいまして申し訳ございません。BSCで言うところの《顧客の視点》を重視した経営理念をお持ちの会社であれば、コンピテンシーを導入すればより良い方向に向かいますから、コンピテンシーが有効な事は間違いありません。それでは、古い管理手法が上手く機能しない原因は何でしょうか。簡単な答えは、あなた自身がよ〜くご存知です。あなたは、あなたが尊敬していない人の指示・命令に簡単に従いますか?あなたは、自分と『志』が異なる人と『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けたいと思いますか?あなたは、『お金』さえ儲かっていれば『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けられますか?あなたの仕事の原動力は何ですか?“そのメンバー”による“その組織”で“その仕事”を《やり続けたい!》っと思う原動力がなければ、実際の行動や言動にはなかなか結びつかないでしょう。決まり事を作って、指示・命令したって、尊敬出来ない人の言うことに従うのは苦痛でしょ。あなたがそう思うように、みんなもそう思うのです。21世紀型の“管理”は、社員やメンバーの『思い』や『意志』を焚き付けて、燃やし続ける事が大切です。社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる事こそ、管理手法として目指すべきところでしょう。社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる管理手法をお望みの方がいらっしゃいましたら、是非バックナンバーをお読み下さい。一概に「こうです!」なんて簡潔に言えるような事ではありませんので、あしからず。勝つための戦略と武器こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ........あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。事とは、誰に勝つ事でしょうか?会議などでも格好良く「戦略をもって....」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。会社を大きくする事が流行っていました。競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。「売上No.1」という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。日本人には「皆様そうしていますよ」と言うと慌てて飛び込むというものです。海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1!」という事と同じなんですね。この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか?まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか?それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか?本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう?もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。(本来は、そもそも違うのですが。)なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy(ストラテジー)が「戦略」と訳されるからでしょう。アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。勝ち抜く=お客様から選ばれ続ける事でしょう。経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください!」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、その場合は「具体的な方法論をもって表現してください!」っという意味です。『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね!』っという事です。売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか?その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ....」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。「今すぐじゃなくてもいいでしょ....」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう......」っと慌ててしまうのです。目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。メタボリック症候群と同じですね。悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。承継すべき実務には何があるか?誰に承継させたいか?承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?承継すべき資産はどのくらいあるか?承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?個人の相続財産をどのように分割したいか?などなど.........自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。すればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。『矛盾』チェック力を高めよう!こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が期待>実感=不満もしくは期待>>実感=怒りになってしまっているのでしょう。政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。それでは『経営』のお話に戻しましょう。『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。されたら、どうですか?大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。いった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。「お客様のために......」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?そんな会社も『矛盾』しています。お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。ありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。迷った時にはマインドマップを使いましょう。iMindMap日本語版スタンダード・エディション一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。そこで、久しぶりに一句*********************************************『矛盾』なく道理に合った計画で共に目指そう明るい未来*********************************************お後がよろしいようで。短編〜費用対効果〜こんばんは、アキバです。今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか?簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。シンプルに表現すると、こんな感じですね。費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。シンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。チャンク(塊や分類の事です)を小さく出来そうなのは、何ですか?そう、費用ですね。費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。売上−材料費−(労務費+経費)=利益あれ?「おいおい、アキバ、算数出来ないのか?同じだろ〜!」って、言いました?それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。�売上−材料費−(労務費+経費)+在庫=利益あれ?「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜!」って、言いました?じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。@売価×売上数量−材料費−(労務費+経費)+(材料費÷製造数量)×在庫数量=利益これならどうですか?税務会計上「�は間違いだよ!」って言っていただいた方、ありがとうございます。お付き合いいただいて、数字を入れてみてください。@売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−(労務費2,500万円+経費1,500万円)+(材料費3,000万円÷製造数量1,000個)×在庫数量300個=利益900万円どうですか?労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。そもそも、この例の会社は儲かってますか?7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。販管費はまだ引いてません。みる時は、一度シンプルに@売価×数量−@材料費×数量を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。すると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。数字だけで「儲からないから撤退しましょう!」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。売上数量か@売価を上げるしかありません。努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう?在庫が増えても儲からないでしょう?『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。オフィシャルサイト医業関連の情報源ドクターサポートステーション2目次です。