いろいろな“氣づき”をいただいた2日間でした。ありがとうございます。資金繰りを逆転させるカードこんばんは、アキバです。一昨日、近所のサティで700人先着順限定のギフトカードを買いました。家を出たのが少し遅くなり、開店後の到着となりましたが、何とか553人目と554人目の整理券をGetして、購入する事が出来ました。なんで日曜日の朝から並んでも“そのギフトカード”がお買い得なのかと言いますと、10,000円で買って11,000円分使えるからです。最近のプリペイドカードでそんなに“おまけ”が付くのは、都電荒川線にも使えるバス共通カードくらいですからねぇ。1割もお得なので、思わずポスターを見て買いに行ってしまいました。一般的な商取引(特にBtoB)において、商品やサービスが売れるのと、実際にお金が入って来るのでは、お金が入って来る方が後でしょう。中小企業の場合には、売掛と現金化のサイトによって、資金繰りが厳しくなったりしますよねぇ。ところが、プリペイドカードの場合には、先にお金が入って、商品やサービスは後から出る事になります。資金繰りが逆転するのです。今回のギフトカードで考えると、1,000円×700枚=70万円のコストで10,000円×700枚=700万円の売上を先取りで確定させた事になります。※カード自体の製造コスト等は含んでおりませんは。70万円のコストと言っても、それは将来発生する可能性が高いだけで、プリペイドカード販売時には700万円の現金収入だけが発生します。今回のカードには使用期限がありますので、使用期限内に全員が平均して1,000円程度の残高を残してしまったら、単に10,000円を先にいただいただけとなります。金融商品のように厳密に言うと、実際に商品やサービスをプリペイドカードで購入するまでの期間分の金利相当額は販売サイドに落ちる事となります。資金繰りが逆転した上に、金利面でもメリットがあるのが、プリペイド式なんですねぇ。消費者サイドの心理面から観ると、先にお金を払っているにも関わらず、カードを使って商品やサービスを購入する時には「財布の中の現金が減らない。「少しだけ無駄遣いしてもいいかなぁ〜」っという氣持ちも生まれやすいでしょう。おまけ付きプリペイド式が消費者の購買意欲を活性化させる事がいまひとつ理解出来ないとおっしゃる方々は、ぜひ次の例を想像してみてください。本日は10,000円お買い上げ毎に、来月末までお使いいただける1,000円分の商品券をプレゼントします。明日、朝9時より、11,000円分お使いいただける「がんばろう日本!カード」を10,000円で販売します。お一人様1枚限りで、限定700枚です。カードの有効期限は即日〜来月末まで有効です。?おまけ付きプリペイドカードが一番お得感がありますよねぇ。おまけ付きではないですが、資金繰りが逆転するプリペイド式のカードは最近急増しています。SuicaやPASMO、Edy、nanaco、wAonなど様々なプリペイドカードがありますが、オートチャージ対応のカードに至っては、設定しておけば自動的にお金がチャージされてしまうので、お金を使っている感覚を忘れてしまう方も多いでしょう。小銭いらずの電子マネーから、キャッシュレス社会へ。便利な電子マネーを上手く利用すれば、内需の活性化につながるような気がします。如何でしょう?政治に携わっていらっしゃる皆様。師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。.........・過度な資金を投入しない・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく・ロスカットのポイントは必ず守るetc........投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。・いつまでに・どれだけ『利益』を上げなければならないのか?『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。達成するための行動方法(何をどのようにするか?)『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』etc........マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の四〜『目標』と『行動計画』》をお送りします。はじめに川柳のおさらいです。組織の力*******************************************************『目標』とは『いつまでに』『どれだけ』やるのかを表したものですから、必ず数量化されていなければなりません。「〇〇が出来るようになりたい!」といった自己成長目標の場合には、「〇〇が出来るようになる」ために必要な『何か』を明確にして、『いつまでに』『どれだけ』やるのかを決定します。ビジネスにおける最も大切で、最も明確な『目標』は『お金』です。『お金』はお客様が汗水垂らして一生懸命働いて稼いだ大切なものであり、提供された商品やサービスを『ありがたい』と思うからこそお支払いいただいた『ありがとうの対価』です。延べ人数として『どれだけ』のお客様から『ありがたい』と思っていただきたいのかを表します。これが地域別になれば『どこの』『どれだけ』のお客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかがわかりますし、それが年齢別であったり性別になれば、より具体的なお客様像が浮かび上がります。『ありがたい』と思われたか否かは誰でも同じように客観的判断ができる単位ではないので、『ありがとうの対価』である『お金の単位』で計ります。あっ、すみません、『お金』が『ありがとうの対価』だなんて言うと全く意味がわからないとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。そんな方は、あなた自身が『お金』を払う時に『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、たくさん『お金』を払ってもいいか?ちょっと考えてみてください。『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、『お金』を払い続けてもいいか?ちょっと考えてみてください。『目標』を単純に『お金』と『販売個数』で設定したとしても、『ありがたい』と思っていただきたいお客様像が具体的に絞り込まれていれば、何をすれば良いのかについても具体化してきます。「どこ」の「誰」に「何」を「いつまで」に「何個」お買い上げいただいて「いくら」稼ぐのか?ex.1.)丸の内のOLにM5001-C型のバッグを12月末までに500個お買い上げいただいて2,500万円稼ぐ。これが「誰」でもいい、「何」でもいい、『ありがたい』かどうかなんてどうでもいい、「とにかく年末までに、何としても2,500万円稼いで来い!」というトップダウンの指示・命令であれば、ex.2.)年末までに2,500万円稼ぐ。?どちらが具体的に行動計画につなげやすいか、明白でしょ。『本来の価値観』による『経営理念』を持っていれば《その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい》という事が明確に定められていますので、ex.1.)のように具体的なイメージが湧きやすいでしょう。お飾りだけの『経営理念』しか持っていない会社や、『お金基準の価値観』が蔓延している会社ではex.2.)のようになりがちです。ex.2.)しか全社的な取り決めがなければ、その他の明確になっていない項目に気づいたセクションでは売上が上がるかも知れませんが、気づいていないセクションでは「どこ」の「誰」に「何」を「何個」お買い上げいただいて稼ぐのか?が明確になるまでは、稼げるか否かは運任せになってしまうともいえるでしょう。実は、売上が減少して資金繰りも悪化してきてしまっている中小企業ほど、ex.2.)になりやすいので注意が必要です。・まず『お金』ベースの目標総額を大分類レベルの商品群やサービス群毎の目標に分割します。(中分類・小分類まで必要なければ、飛ばしてください)・最後に個別の商品やサービスの単価で金額を割って、目標販売個数を算出してください。目標販売個数まで落とし込むと、全体の計画が1年であれば1年間で「何個」お買い上げいただく必要があるかが明らかになりますので、その数をお買い上げいただくための行動計画が立てやすくなりますよね。この時あまりにも膨大な数で、とても現実的とは思えないようであれば、過去に策定してきた売上計画もほとんど使い物になっていなかったといえるでしょう。そんな現実的ではない数字をいくら並べても、ラッキーがない限り達成率は低いでしょうから、モチベーションを下げる効果しかありません。売上計画を行動量に落とし込んだ時に、どう考えても無理な量となってしまった場合には、必ず修正しましょう。『本来の価値観』に基づいた『経営理念』による『売上計画』だけで、社員やメンバーが「何をすれば良いのか?」をまとめる『行動計画』の精度は飛躍的に高まります。精度の高い『行動計画』や悩んだ時に意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志と共鳴しあう『経営理念』があるからこそ、社員やメンバーは自分らしさを遺憾無く発揮して自由奔放に振る舞う事が出来るのです。そこから発揮される組織力こそ、本当に大きく強いものとなるでしょう。今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜『目的』と『目標』の再確認》をお送りします。はじめに川柳のおさらいです。*******************************************************目的は何のためにと定められ*******************************************************目標はどれだけやるかいつまでに*******************************************************みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?ですから、『お金』だけでも最低限は事足りるでしょう。『目的』は「何のために」という事ですから、意思決定のための大切な基準となります。『目的』が『お金』を儲ける事であれば、多少の手抜きや多少の偽装が悪い事かどうかの判断基準はひとり一人の意思に委ねられます。『目的』が『お客様に喜んでいただくため』であれば、たとえ『お金』が儲かるとしても手抜きや偽装は悪い事であるという判断基準を組織として共有する事が出来ます。『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける』事が明示されていれば、何によって『お金』を儲けるのかが明確になります。『目的』が『お金を儲ける』事だけであれば、『お金』を儲ける手段に対する判断基準がありません。普段はあまり氣にしない事かも知れませんが、とってもとっても大切な事なんです。今夜は経営における意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志管理に必要な『経営理念』をいつもの川柳風にお送りします。金の魅力に迷ったら何のためにと経営理念*******************************************************メンバーの意志が横道それたなら確認するは経営理念*******************************************************自らの意志が理念に共鳴し自己革新を促す組織*******************************************************毎度お越しくださいまして、誠にありがとうございます。次回《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜》にて解説をお送りする予定ですので、またどうぞお越しくださいませ。権限委譲〜其の弐〜こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。その前に先週末のおさらいで一句。******************************************************権限を上手に委譲したいなら大切なのは経営理念******************************************************世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。わかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。なり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。やるっとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。して《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが......)さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。してその組織なのか?どうしてその仕事なのか?どうしてそのお客様なのか?という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。