組織開発とは、戦略や制度といった組織のハードな側面だけではなく、人や関係性といったソフトな面に働きかけ、組織を変革していくアプローチのこと。1950年代にアメリカで生まれ、日本には1960年代に導入されましたが、その全体像がなかなか理解されず、これまで広く浸透することはありませんでした。それなのになぜ今、組織開発が注目されているのでしょうか。組織内に多くの問題を抱えると言われる日本企業では、組織開発をどのように進めていけばいいのでしょうか。働ける職場をつくる』が好評を博している、南山大学教授の中村和彦さんに、詳しいお話を伺いました。トレーニング(ラボラトリー方式の体験学習)、グループ・ダイナミックス。Institute組織開発サーティフィケート・プログラム修了。組織開発コンサルティングを通して、さまざまな現場の支援に携わるとともに、実践と研究のリンクを目指したアクションリサーチに取り組む。特徴およびフューチャーサーチとAIの異同」(『人間関係研究』に掲載)などがある。近年、組織開発が注目されていますが、その理由は何なのでしょうか。バブル経済が崩壊し、会社を立て直すために組織の「ハードな側面」の改革が多く実施されました。戦略を作ったり、成果主義を導入したり、組織構造を替えたり、リストラを断行したり、といった改革です。いった改革を一通り行っても、結局、組織は良くなりませんでした。働く人のモチベーションは下がり、業績も回復することはできなかった。結局、ハードな側面での改革だけではうまくいかないということに、多くの日本企業が気づいたのです。その後、ハードな側面ではなく、人や関係性に関する「ソフトな側面」の対応として、リーダーを対象としたコーチング研修やファシリテーション研修が導入されましたが、残念ながら大きな変化はありませんでした。そこで、ソフトな側面である関係性や人の潜在性を発揮させるための新たな方法が求められるようになり、「組織開発」が注目されることになったのです。それまで、日本企業には組織開発という概念はなかったのでしょうか。日本企業は1970~80年代くらいまで、チームで働くことが得意でした。QC(品質管理)などいろいろな方法で、チームとしての業務改善が小集団で行われてきました。当時は終身雇用の時代であり、一緒に働いている人たちは一生の付き合いである、といった関係性に対する配慮もありました。そのため、組織開発という概念は特に必要ではなかったのだと思います。アメリカは多民族国家なので、組織の構成員をまとめるという意味で組織開発は必須でした。日本では組織の力より個人の力を高めていくことが重要だと考え、長い間、人材開発に力が入れられてきました。実際、今も日本企業ではさまざまな研修が行われています。変更する企業も出てきました。この20年あまりの間に、人や組織に対する考え方が随分と変化してきたように思います。ITや成果主義の導入の影響で、一人で仕事をすることが多くなりました。本人しか分からない仕事がとても増えています。みんなで取り組む仕事が減ったことで、チームでまとまって仕事をしようとする風土がだんだん薄れていったのです。管理職である中高年の人たちが、IT関連など、若い人たちの担当している仕事についてよく分かっていないという状況も多いようですね。上司が部下の仕事の中身が分からないというのは起こり得ます。そのような状況でも、上司はマネジメントする責任があるので、部下に指示・命令する形での関係性は存在しています。上司が部下の仕事の中身が分からないのに、上司・部下間が従来の指示・命令する関係になっているのは問題ですが、さらに問題なのは、部下同士の横の関係が希薄になっていること。隣に座っている同僚が何をやっているのかよく分からないということも多いようですが、この状況では協働関係は育まれず、組織にとって好ましいとは言えません。上司は部下を監督し、報告を受ける義務があるので、仕事の中身が分からなくても、部下がどういう状況にあるのかを把握する必要があります。上司が部下の仕事について細かいところまでわからない場合、仕事の目標を達成するために、部下の主体性を育み、仕事への動機づけを高める関わり方が大切になってきます。目標となる数字を示して、部下がそれを達成するために数字の指示しかしていないのは、コミュニケーションとして良い形とは言えません。隣の人が何をしているのかがよく分からないという状況は問題です。同僚がどんなことに困っているのかわからない。困っていることがわかっていても、手伝おうとすることが少なくなっています。その結果、チームで働く力は明らかに下がってしまいました。そのため、チームレベル、組織全体レベルへの働きかけが必要になっているのです。これまで、チーム力を高めることを目標とする際には、リーダーに研修を受講させるといった方法が中心でした。先ほども言いましたが、そのやり方だけではもはや限界です。リーダー自身を変えていくとともに、チームや風土全体にいかに働きかけていくのかが、重要になっているのです。副本部長の源田泰之さん。「ミドル・シニアの躍進」を実現するために人事が行うべきこととは人手不足が続く中、いかに生産性を維持・向上させていくかが多くの企業にとって課題となっています。そこで注目されるのが「ミドル・シニア」層。宇田川元一さん:組織のわかりあえない対立を読み解くナラティヴ・アプローチで人事が果たしうる支援とは組織にはいろいろな関係が存在しています。上司と部下、経営と現場、営業と企画、製造と開発など、実に多様です。関連する記事タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第3回】あなたのキャリアを、なぜ戦略的に考えないの?令和という新時代。ないほどに変化が求められる時代に、私たちはどこに向かって、いかに歩んでいけばいいのでしょうか。本店を構えて200年余り。最優秀賞を受賞し...2015/01/30掲載キーパーソンが語る“人と組織”本間浩輔さん:社員の才能と情熱を解き放つ、ヤフー「人材育成関連の施策」のプロデューサー(前編)変化の激しい業界を生き残るため、驚くほどのスピードで人と組織の改革を進めているヤフー。development)フューチャーサーチ組織の成功循環モデルチェンジエージェントアシミレーションキュレーション会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。Experienceを企業競争力の源泉へリクルートが本気で取り組む「エンゲージメント型経営」リクルートホールディングスでは2015年から、働き方変革を推進。