※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。※告知:清水さん(大阪)のライブ日程を更新しました。<東京>遠征ゴルフとクリスマスには高い確率でお目にかかります(*^_^*)。お会いした時は、SAPにおられた時でした。いうことは、私がERPを離れて10年近くになるということですね。早いもので、F+Sの仲間に加わって、もう足かけ10年になります。何か、歯切れの悪いメンバーですが・・・。生まれも育ちも東京向島、下町の町工場の倅、チャキチャキの江戸っ子。冬はスキーと随分楽しい学生生活を過ごした記憶があります。銀行にお世話になりました。就職の動機は、そこそこの処遇で優雅に夜遊びとスキーができそうだという、かなり不純なものでした。米国シアトル駐在中に経営破たん。結局、ウン百億円の貸出資産をたたき売って、支店を閉めて、隠れるように一家で帰国。日本経済を震撼させた、丁度、1997年の出来事です。銀行業から足を洗って、銀行を商売相手にするコンサルにヒョイと移りました。SAPが日本での本格展開を図り始めた頃にインダストリーコンサルタントとして入社し、頃合いを見て、儲かりそうな?営業に落ち着いた次第です。一度、転職の快感を味わうと多少癖になったのか、ERP(ドイツ系SAP)→BPM(米西海岸系SAVVION)→EAI(英国系MERCATOR)→ECM(米東海岸系EMC)→ECM(米西海岸系FILENET)と3文字ITソリューションの外資系営業一筋でのたうちまわりました。何が実になったのか、良く分かりませんが、マイレージだけは確実に蓄積され、いまだに遠征ゴルフに活用させていただいております。最終的に、1996年にIBMに吸収され、日本IBMでECMビジネスをリードする立場に横滑り。ちなみに、ECMとは、企業向けコンテンツ管理のことです。期待されている分野ではありますが、この不況で、この先どうなることやら。社員食堂での食事)に戸惑っている毎日です。今年でいよいよ50歳になりますが、近頃、世の中の狭さを実感しております。金融向けバーチャルセールスチームには、銀行時代の先輩、後輩がうようよし、パートナーさんにも顔見知りの方がいっぱい。街でも学生時代の知人、良く会いますね。数年前、ITの先輩につれていかれた店と同じ店でした。言えば、2人とも同じ事を言ってましたね、「俺の店だと」。先日、地下鉄で昔の彼女に会ったのには、さすがに驚きましたが。人間の出会いの不思議を感じざるをえません。人間関係は誠実にしないと、とつくづく思う今日この頃です。今でもしっかりからかってくれます。明日、どんな再会があるのだろうか・・・???これこそ、年を取った者の一番の素敵な特権かもしれないですね。将来の再会のネタのために、今年は、ちゃんと参加したいと思っております。義郎/VWJyosiro-t@cb4.so-net.ne.jp野村監督は、なぜ「ぼやく」のか???その理由は、彼一流のメディア活用戦略である。第一の理由は、やはり彼がぼやくことで選手たちを発奮させることであろう。選手は何が悪かったのか、監督がどうしてほしいのか、どこを直すべきなのかを考え、反省し、次につなげようとする。それを狙っているのだという。面と向かってぐだぐだ叱るよりも、メディアを通して短い言葉で端的に伝えるほうが、もちろん内容によるだろうが、効果的と思っているのだ。その背景にあるのは「監督はやっぱり俺のことを見ていてくれているのだなあ」と感じさせることにより、選手たちのやる気を出させることに違いない。社員満足(ES)の原点である彼一流のコミュニケーション術だ。褒め方、教え方、の3つの方(かた)に代表される人間(選手)との係わり方であろう。この監督についていけば、絶対に勝てる、という、いかに選手の信頼感を勝ち得るかが、彼の最初の仕事である。再生の極意は「気づき」にありという信念も傾聴すべきところであろう。同様に、組織づくりで彼が最初に行うのは「意識改革」である。意識が変われば、野球に対する取り組みが変わり、プレーも変わる、という意味だ。心が変われば態度が変わる。態度が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる。運命が変われば人生が変わる。別に野球に限ったことではない。歩んできた人生のバックボーンになっていることは間違いない。次のようになるのではないだろうか。識者の意見を待ちたい。【コラム/『「3点シナリオ」と「メンテナンス」』】<寄稿>西嶋家は父子で藤田先生父子にお世話になりました。授業の時に出席を取られ順に名前と顔を確認して行かれたのですが、私の名前を呼ばれた後「お父さんは何をされてますか?」と聞かれ、これこれですと説明すると「だと思った」と一言。お父様が私の父が工場長をしていた会社へコンサルタントとして行かれていたのだそうです。私が父と顔が似ているので「ひょっとしたら」と思って確認されたそうです。その後就職の相談に乗って頂いたり、アシスト時代にはゼミから卒業生を送り込んで頂いたりしていました。海外を含み現在も活発に活動をされておられ、私が尊敬する人物の最右翼のお一人です。今回は、「ワーストシナリオ」を考えておくべき時期だと私が言い出したタイミングでこの原稿が送られてきましたので、先生にお願いをして2回に分け転載する事にさせていただきました。充分な計画とスピード経営が雌雄を決する大変な重要な時期です。経験したことのない突然の連鎖型大嵐に見舞われ、さてどうしたものかと頭をひねって、しかし冷静に考えてみれば事モノづくりに関しては、やはり「ライフサイクル」や「成熟」の底に流れる原理が基軸であることは間違いないと思われるので、改めて意味を確かめ、有力な武器である「3点シナリオ」を活用して対応する術を考えてみたい。成熟の時代に生きる我々としては否応なしに戦略的に考えざるを得ない。企業・組織の成熟について深耕する必要がある。それぞれの「ライフサイクル」の骨子をしっかり見定めて「成熟」の動態を把握し、メリハリのある対応を、と強調したのだった。途上国のように潜在需要がなお供給を上回る場合とでは、まったく違った戦略行動をとらなければならない。今回の米国発の突然の大変異は、日本のモノづくりも「ライフ」や「成熟」の意味を根底から見直して対応しなければ生き残れないことを強く示唆している。大切なことは戦略次第で新たなビジネスチャンスが得られる可能性が潜在している点を決して見逃してはならないということである。後述する「メンテナンス戦略」はその線上にある重要な課題といえる。1.「3点シナリオ」とは?まず「3点シナリオ」を説明しよう。楽観シナリオ・現実シナリオ・悲観シナリオの三つのシナリオのことであって、それらはいずれもそれぞれの前提となる数字から出発する。前提を理解するには「製造計画」を確かめる必要がある。その工場計画の基になるのが(さらに先行する)「製造計画」(技術−経済面からの基本的検討)であり、いわば「モノづくりの基盤」となる計画である。実際には数字(生産水準)を仮定してシナリオを策定するのが普通である。それぞれの生産水準を基に構想されることになる。私は、それら三つのシナリオはセットとして理解されるべきものと考えているので『3点シナリオ』と呼んでいる。実現性が最も高いと考えるのが「現実」シナリオ、ひょっとすると、と期待を込めて段取りしておくのが「楽観」シナリオ、悪い条件できびしい場面を想定して詰めておくのが「悲観」シナリオ、ということで、それら三つの方向をセットとして考えることを強く勧めている。不安定な環境下では差は大きく開く。個々の製品や市場の開発導入期や立ち上がり期には差が開くのが普通である。経営者の意思や経営判断によってリスク覚悟で打って出るときには現実シナリオと楽観シナリオの差を縮め、逆に悲観シナリオとの差を大きくとっておくなどの所作が必要になろう。要は、常に「楽観」と「悲観」二つのシナリオを手に持ちながら「現実」シナリオによって行動することである。今回のような突然の災難もあれば、思いがけぬ展開もある。経営者の先見性や経営層の状況判断によるシナリオの逐次修正の有無・適否が決め手になるわけで、経営行動のポイントは適切な逐次現時点修正を欠かさないことにあるといえる。逐次修正が不可欠となる。結果の成否を規定する重要な存在となる。シナリオを持って行動する限り、事に及んで慌てる可能性は非常に小さくなる。たゆまぬ修正は命なのである。一種の安定状態の底に、実は深く隠れていた過剰品質などの暗礁を徹底的に見極めなければならない。簡素化などを含むすべての機能の整理、あるいは在庫・ロジスティクスなどを網羅した総合対応を入念に追求するというイメージで見直してみる必要がある。いう意味ではまたとない機会といえよう。結果、見直しえた製品は、時には新製品と位置づける方がいい場合もあろうし、市場についても、通常の絞り込み・層別・特定化などの成熟対応策にこだわらず、原点的に再構成して対応する方が有効なケースが必ず出てくるものと思われる。根本から改めることができるのである。徹底した再吟味によって落ち着いたモノづくりに移行できるチャンスとなしうる可能性が大変大きいことを深く理解すべきであろう。可能性は皆さんの手に委ねられている。我慢と工夫、英知をもって取り組み、災いを転じて福となしていただきたい。ライフサイクルの衰退期には、たとえば、撤退にはコストミニマムよりリスクミニマムを判断基準とする方がいい、つまり他の製品や経営全体へのマイナス影響を最小にとどめる撤退時期や撤退方法を選ぶべきである。今回のような格別な異常事態には、いち早くコストミニマム対応をとるべき場合が当然出てこよう。兼ね合いを重視して経営行動全体の危険と計算において急ぎ総合判断すべきときである。製品や市場が成長期にあると自認されていた場合の対応はかなり多面的な複合判断が必要になる。成長初期には、量産化へのハード・ソフト両面の高額投資をしたばかりという状態が多いし社内意識の変革に手間取る場合もあるからである。従って、それらの投資と機会損失などを含むリスクとのトレードオフについて高度の経営判断と、それを実行する強いリーダーシップが要求されることにならざるを得ない。ニーズ等の急変に適う原点的修正を行う形で対応するのが適切であろう。IEおよびトップマネジメントの泰斗メイナード博士のもとで研鑽を積む。今回は、本当にあったこんなお話しから始まります。近頃なんだか体調が良くないです。以前より疲れやすく、意欲も続きません。仕事の効率も悪くその出来具合もよくありません。これだという特別な原因は思い当たりません。専門家の産業医の方に相談をしました。産業医の方から、生活習慣の変化に問題があるのかもしれませんね。診断をするために、現状の生活習慣を教えてください。